4. Организация исполнения решений

Решение может состояться только тогда, когда оно воплотится в жизнь. Этот этап управленческой деятельности состоит из следующих стадий:

1. Подбор, расстановка исполнителей, обеспечение условий их деятельности;

2. Оценка хода исполнения решения;

3. Учет и оценка результатов его осуществления.

Первая стадия. Осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формируются конкретные задания. Затем происходит подбор и определяется расстановка исполнителей, проводится их инструктаж. Руководитель должен быть убежден в том, что смысл решения исполнителям ясен, и они знают основные задачи, их индивидуальные задания и способы выполнения. Особо важные решения должны сопровождать инструкции, рекомендации, памятки, отражающие порядок действия исполнителей, определение форм, способов, средств взаимодействия, установление каналов получения и передачи информации, форм отчетности и учета результатов работы. Если не учитывать подобное, то это может привести к снижению эффективности и уменьшению возможности достижения поставленных целей.

Вторая стадия. На этой стадии исполнения решения, важное значение имеет мониторинг, контроль и регулирование системы управления. Мониторинг (англ. - предостерегающий) — систематическое отслеживание, изучение состояния управляемого объекта, сопоставление результатов постоянных наблюдений для получения обоснованных представлений о его действительном положении, тенденциях развития. Такое наблюдение позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям и своевременно вносить коррекцию в управленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения. Контроль и регулирование системы управления обусловлены тем, что в данный период могут появиться новые проблемы, непредвиденные обстоятельства, негативные тенденции в работе отдельных подразделений, которые ранее не были учтены. Оперативное вмешательство руководителя в таких случаях может выражаться в 2-х основных формах:

1. Коррегирование решения — т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесение поправок в решения, а также регулирование системы управления путем изменения структуры аппарата, порядка работы исполнителей, их расстановки, объема полномочий и т.д.

2. Завершается этап организации исполнения решения учетом и оценкой достигнутых результатов. Практика сложилась такая, что и здесь предпочтение отдается административным методам по схеме: «команда-исполнение — контроль-отчет — оценка». Фактическое решение исполняется снизу, а оценивается сверху. Постоянный нажим «сверху», чтобы достичь желаемого результата, приводит к вырастанию роли контроля. Возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если не получится — приукрасить успехи или скрыть недостатки.

Третий этап, с одной стороны, завершает процесс, с другой, выступает началом нового управленческого цикла. На данной стадии сочетается оценка результатов реализации решения и выявления проблем, противоречий. Вывод: насколько будет качественно выполнена эта работа, настолько эффективными будут последующие решения.

Сам процесс принятия решений является наиболее сложным и наиболее ответственным в процессе управления.

Процесс принятия решений – это пересечение различных точек зрения на одну и ту же проблему, при этом довольно часто используют методы дискуссии, которые не приносят результаты – ирония, ссылка на авторитеты, тенденциозность, предписывают оппоненту намерений и точек зрения, которых у него нет, и т.д. имеют, скорее, противоположный эффект.

В результате может одержать верх не тот, чьи решения наиболее эффективны и рациональны, а тот, кто с помощью умелого ведения дискуссии мог привлечь на свою сторону больше сторонников.

Для того, чтобы избежать конфликтной ситуации, которая, как правило, происходит при принятии решений, необходимо соблюдать правила ведения дискуссии. К правилам рациональной дискуссии принадлежат следующие (3):

1) правило постановки проблемы – каждый дополнительный вопрос привязывать к основному и по очереди рассматривать;

В этом случае основная проблема вырисуется в процессе рассмотрения и займет центральное место без давления со стороны любой стороны участников дискуссии.

2) Правило реплики в дискуссии – каждое выступление участников дискуссии может содержать критику аргументов предыдущих ораторов и защищать собственные аргументы рассматриваемой проблемы, но не уводить дискуссию в сторону от основной проблемы.

3) Правило согласования основных многозначащих терминов – от того, какой смысл вкладывают участники дискуссии в ключевые понятия, зависит степень конфликтности и возможность снятия двусмысленных толкований в дальнейшей дискуссии.

Соблюдение перечисленных правил исключительно важно потому, что к дискуссии по выработке особо значимых решений привлекаются эксперты, представители заинтересованных социальных групп, администрации.

Важно понимать и то, что групповое обсуждение может пойти в неправильном направлении, если не учесть особенности группового мышления. При этом, групповое мышление – это:

- уход от дискуссии, в то время, как ее непосредственная цель – именно обсуждение (обговаривание) проекта рекомендованного, как наиболее подходящий;

- упрощение ситуации и, как следствие, ее однобокое и схематичное восприятие;

- переоценка или недооценка масштаба решения (учитываются только текущие последствия);

- бюрократическая инерция или противодействие противников проекта;

- акцент на позитивных вопросах решения проблемы и замалчивание его негативных последствий.

Для принятия административных решений применяется также практика "мозгового штурма".

"Мозговой штурм" – это метод работы, первоочередной целью которого является нахождение новых альтернативных решений в проблемной ситуации (4).

"Мозговой штурм" – это не процесс анализа или одобрения решения, это вид творческой работы, где изначально дается проблема для рассмотрения, затем выдвигаются новые идеи для ее уточнения и решения.

На основе избранных идей разрабатывают альтернативные варианты решения. В группе, для того чтобы мозговая атака была эффективной, дожжен быть руководитель, который формулирует изначальную проблему и несет ответственность за итоговое решение, а также специалист, который направляет работу. В составе группы очень важно наличие специалистов, которые мыслят нестандартно. Именно они могут быть своеобразными инкубаторами идей для исполнителей.