6. Продвижение по службе (ротация, планирование карьеры).

1. Разработка долговременной системы, обеспечивающей сочетание гибкости (своевременности) и стабильности роста работников по определенным критериям (достижение поставленных долгосрочных целей, приверженность ценностям и др.) (ДП).

2. Увязка индивидуальных устремлений работников с целями организации, подготовка схем продвижения работников (в том числе по уровням управления) (СП).

3. Планирование ближайших кадровых перемещений, использование резерва кадров (КП).

7. Учет кадров, оформление работы с кадрами,

оценка эффективности кадровой политики.

1. Оценка эффективности кадровой политики с точки зрения достижения стратегических целей организации, разработка систем аттестации кадров. (ДП)

2. Расчет и анализ различных показателей, т.ч. текучесть кадров. (СП)

3. Ведение кадровой документации. (КП)

Основные элементы кадрового обеспечения:

Компоненты

Подбор, оценка и

расстановка кадров

Аттестация

кадров

Формирование резерва

кадров и работа с ним

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации

3. Оптимизация кадрового обеспечения органов административного управления. Работа с резервом.

Главным звеном, которое интегрирует все факторы административно- управленческих преобразований, является качественное кадровое обеспечение органов исполнительной власти и местного самоуправления, а также эффективная региональная кадровая политика, направленная на профессионализацию государственной службы. Характер современных политико-властных отношений с их нестабильностью по-новому и остро ставит вопрос качества персонала государственного управления. Именно государственные служащие, невзирая на непрерывные политические пертурбации, которые лишь препятствуют приходу к власти профессионально новых управленцев и политической элиты, должны определить стратегические приоритеты и цели развития государства и нации, найти те факторы, которые дадут возможность обществу объединиться вокруг национальной идеи, направленной в будущее. Анализ исследований в этой области свидетельствует, что проблемы государственного управления и государственной кадровой политики Украины предопределены такими серьезными просчетами:

во-первых, 1) послаблением контроля и требовательности к управленческим кадрам;

2) несовершенством нормативно-правовой базы;

3) низким уровнем мотивации и социальной защиты государственных служащих;

4) недостаточным уровнем организационной культуры;

во-вторых, 1) отставанием развития правового обеспечения и борьбы со злоупотреблениями работников аппарата государственного управления;

2) устаревшими технологиями и механизмами реализации государственной кадровой политики, недостаточностью их теоретической разработки в научной литературе;

в-третьих, 1) отсутствием целостной системы управления персоналом, которая предусматривает определяющую и стратегическую роли работников кадровых служб в управлении человеческими ресурсами на государственной службе;

2) дефицитом всестороннего изучения и внедрения уже существующего отечественного и зарубежного опыта формирования соответствующих служб (подразделов) для реализации государственной кадровой политики.

При этих условиях нужен интегрированный анализ современных процессов и механизмов в управлении персоналом. Это возможно решить только в условиях политической стабильности. Подбор кадров и его резерв определяется не по принципу политической преданности, окраски в те или иные цвета, а по уровню профессиональной подготовки.

При работе с персоналом необходимо учитывать такую проблему как текучесть кадров. Неуправляемая текучесть есть негативное явление и оно является гипертрофированной формой движения персонала в этой реальности, которую невозможно устранить или отменить. Повышенный оборот кадров приносит организации немалый ущерб.

1. Нарушаются коммуникации – старые сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, при этом работа может ухудшаться.

2. На оставшихся сотрудников ложится, хотя и временно, большая функциональная нагрузка.

3. Меняется социально-психологический климат в коллективе.

4. Снижается предсказуемость реакций на управленческие воздействия. Поэтому важно разобраться в текучести кадров и минимизировать ее, а с другой стороны, постараться обнаружить положительное в этом процессе, и использовать так, как:

1. появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;

2. управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников - теряя одних, увеличиваются шансы удержать других;

3. хорошие специалисты получат реальные перспективы карьерного роста;

4. организации могут быстрее освободиться от аутсайдеров и стимулировать орг. изменения.

Устоявшееся, точнее застоявшееся, постоянство несет в себе консерватизм и застой. Оптимизацию движения персонала можно сформулировать так, что в ситуации реформирования и внедрения организационных изменений нужно инициировать движение персонала, привлекая новые кадры с новыми идеями, не упуская хорошие элементы, которые были в структуре управления, не разбрасываясь профессионалами.

Застывшая кадровая устойчивость хороша до определенного предела и если не будет движения кадров, это приводит к застою (только движение, а не изгнание в плановом порядке).

Вначале мы стремимся отобрать потенциальных сотрудников, потенциальных, значит тех, для кого работа является возможностью раскрытия и самореализации. Через некоторое время наступает фаза зрелости, свою работу работник знает, но перестает вносить в нее новизну, она ему надоедает. Сотрудник достигает потолка и если его перестать мотивировать, то он не принесет организации пользу, т.е. наступает перенасыщение или деградация, когда сотрудник начинает отставать от жизни. Одним словом, на своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени, нужно высвобождать место более способным и мотивированным. При этом должно учитываться одно условие – кадры, которых меняют, должны быть устроены, в противном случае, вновь назначенные будут работать с опаской.

Для чего формировать кадровый резерв?

Кроме очевидного ответа – не должно быть кадрового «голода», - есть еще ряд важных причин.

1. Мотивация персонала. Если вначале речь может идти о профессиональном росте, то затем – о возможностях карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Руководство может сохранить ценных сотрудников.

2. Возможность сохранения знаний и опыта в организации. Не всегда можно взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт зрелых специалистов молодым.

Какие типичные ошибки в работе с кадровым резервом:

1. Кадровый резерв только на бумаге. В этом случае специалист находится годами в резерве и когда сотрудник может получить новую должность, никто не знает. Необходимо планировать профессиональный и кадровый рост сотрудника.

2. Субъективизм при формировании организации резерва. Выдвигают тех, кто на виду, кто, подчас, угадывает мысли руководителя, но сам не имеет способностей организовать работу. Необходимо со всех сторон изучать кандидатуру, ее профессиональные, организационные, моральные качества.

3. Несвоевременность обучения сотрудников кадрового резерва по темам, которые пригодятся на практике.

Если брать практическую сторону вопроса, то я хочу привести пример с учетом опыта руководства предприятием. Швейная фирма «Стиль» в г. Луганске — 2,5 тыс. работающих. Женский коллектив, а это означает достаточно высокую текучесть, в том числе и руководящих кадров. На заседании правления фирмы вопрос резерва руководящих кадров рассматривался постоянно. И, как правило, при назначении он оказывался далеким от совершенства. Тогда было принято решение: 40 человек молодых, подающих надежды работников, отправить на обучение в ВУЗ, техникум за счет предприятия. В течение 3-х лет был сформирован перспективный резерв, так сказать, третий эшелон. Для того, чтобы подготовить второй эшелон резерва, все руководящие кадры, за исключением председателя правления и главного бухгалтера, ушли в отпуск одновременно. Что нам это показало?

1. открылись с неожиданной стороны те, кто пребывал на вторых ролях.

2. появились новые подходы к решению проблем, которые были в организации производства, обнажились противоречия между линейным руководством и управлением предприятия.

3. обнаружилось, что не каждый заместитель, который, как правило, стоял в резерве, мог выполнять функции руководителя. Причем не потому, что они, как замы, не были способны решать на уровне стоящие задачи, просто они копировали стиль действующего руководства, подчас не проявляя личной инициативы, не привнося ничего нового. Все это привело нас к более глубокому осмыслению сложившейся ситуации и организации подбора кадров с учетом их порога соответствия или порога компетентности.

Руководитель или будущий руководитель имеет свой порог, т.е. границу, достигнув которой, он не способен эффективно справляться со своими служебными обязанностями. Причины могут быть самые разные, но суть одна – у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, порог соответствия, который необходимо правильно установить.

Здесь важно избежать заблуждения, что зачастую происходит. Специалист много работает сам и тем может снискать уважение, но он может оказаться слабым руководителем, т.к. за подчиненных выполняет их часть работы вместо того, чтобы заниматься организацией эффективной работы, с которой сотрудники не справляются или не хотят справляться. Как итог – многие перестают работать или работают малоэффективно, не неся ответственности за выполненную работу. Вывод один – не каждый хороший специалист может стать успешным руководителем, если он не переступит порог соответствия.

Здесь таится и вторая опасность – кадровые выдвижения сложно безболезненно отыграть назад, к примеру, вернуть работника на прежнее место работы, поскольку оно уже занято. Это приводит к потере специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы.

Наконец, есть еще одна крайность. Знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше занимаемой должности, работает длительное время на одном месте и не может реализовать свой потенциал роста. В конечном итоге, при отсутствии продвижения это грозит потерей квалифицированного профессионала, поскольку в нем своевременно не рассмотрели высокий порог компетентности и потенциал роста. Все это называется разбазариванием кадрового потенциала, вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы. Одним словом, закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики.

Потребность в персонале.

Одна из наиболее сложных проблем – это определение фактической и прогнозируемой потребности организации в персонале. В одних, особенно вновь созданных организациях, количество персонала меньше расчетного, большинство сотрудников работают с удвоенной нагрузкой, относясь, зачастую, к этому как к само собой разумеющемуся. В других, как правило, устоявшихся коллективах (а возможно и с признаками стагнации), количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники работают в полсилы, зачастую, по привычке. Причем те, кто работает с удвоенной энергией, не ропщут, потому как:

1. они работают в таком режиме постоянно;

2. такие организации возглавляют лидеры, способные подчинить своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить людей вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи, подстегивать энтузиазм своим личным примером;

3. срабатывает эффект «врабатываемости»: те, кто в таком режиме не может работать – покидают организацию, а те, которые втянулись, остаются и уже не мыслят другого ритма работы;

4. подобный стиль, который обычно сопровождается нормальными взаимоотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает в единую «семью единомышленников».

Подобный стиль был распространен во времена Советского Союза и остался у некоторых и сейчас. Убеждение, что необходимо работать 24 часа в сутки (потому что в сутках 24 часа, было бы больше, работали бы больше), ничем, зачастую, не подкреплено и говорит, прежде всего, о слабой организации работы, неумении делегировать часть полномочий с верхних на нижние уровни. Минусы подобной модели организации труда настолько существенны, что подавляющее большинство западных кампаний не только отказалось от нее, но стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, чем это определено штатным расписанием, поскольку после 8-10 часов работы резко снижается производительность труда. КПД работника падает настолько, что труд оказывается просто не рентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к увеличению ошибочных действий, ослаблению самоконтроля и чувства ответственности, наконец, к потере здоровья. Эффективность работы персонала Зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Руководитель должен придерживаться правила, что «оплачивается не затраченное время и усилия сотрудников, а объем выполненной работы». Развитие подобных противоречивых тенденций «недозагрузки» и сверхурочных связано с такими причинами, как раздутый штат и неэффективный менеджмент — нечеткая постановка задач и неопределенность сроков выполнения.