Глава 9

Кадровая составляющая системы госадминуправления

1. Деятельность руководителя в административной системе.

2. Формирование системы управления персоналом.

3. Оптимизация кадрового обеспечения органов административного управления. Работа с резервом кадров.

4. Современные требования к руководителю регионального и местного уровня. Этические нормы.

1. Деятельность руководителя в админсистеме.

Сплоченный коллектив – важнейшая переменная формулы успеха эффективности в управленческой деятельности органа власти любого уровня. Коллектив – далеко не всегда одна команда. Люди в админуправлении разделены иерархическими структурами. Каждая структура имеет свой преимущественный акцент деятельности и вносит свой особый вклад (или разлад) в функционирование организации, формирование коллектива, его культуры.

Должности админуправления подразделяются на категории:

1. Должности категории - «руководители». В эту категорию входят руководители админуправления, их аппаратов, а также заместители этих руководителей.

2. Должности категории - «постоянные», учреждаются для выполнения задач и функций админорганов.

3. Должности категории - «советники» - для непосредственного обеспечения полномочий лиц, замещающих высшие органы админуправления.

4. Должности категории - «обеспечивающие» - для организационного, документационного, финансового, хозяйственного обеспечения деятельности организации.

Руководители подразделений админорганов.

В содержание понятия "руководитель" можно включать:

1. ответственных чиновников, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми стадиями управленческого цикла;

2. руководителей отделов, секторов и т.п., в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах;

3. заместителей руководителей, которые являются потенциальными руководителями.

В совокупности их всех и называют администрацией – это социальная группа, которая может непосредственно влиять на воплощение в жизнь принципов политических действий, способствуя их реализации или их парализуя Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Требования к уровню знаний, умению и навыкам чиновников зависят от занимаемой должности и выполняемых функций.

Низовое звено - знание конкретной среды деятельности специалиста, методов подготовки и принятия управленческих решений, способов мотивации труда, психологии, умение создать стабильную обстановку в коллективе.

Среднее звено - знание научных методов управления, общего менеджмента, знание психологических методов управления, владение практическими инструментами и методиками, имеющего наличие аналитических навыков.

Высшее звено - умение предвидеть и оценивать ситуацию, а также перспективность вопроса, гибкость и адаптивность к изменению внешней среды, обладание качествами лидера, новаторское мышление, владение инструментом стратегического и инновационного менеджмента, специальные знания, социально-психологические и другие навыки. Чем выше занимаемая должность, тем более значительную роль в деятельности муниципального мундира госслужащего играют управленческие и знания и тем меньше технических навыков.

Отечественные исследователи выделяют следующие группы функций, как виды деятельности руководителя в админсистеме. Их способность должна быть направлена на выполнение таких видов деятельности, как:

1. административная – мобилизация имеющегося потенциала коллектива, всех ресурсов на выполнение поставленных целей;

2. стратегическая, т.е. разработка и проведение стратегии развития организации, формирование оптимальной оргструктуры;

3. нормотворческая – разработка и принятие административно-правовых актов во исполнение закона и по собственной инициативе. Иногда законодательная власть выдает законы нечеткие и противоречивые и это нужно учитывать;

4. внутреннего оперативного руководства – осуществление непосредственного руководства на всех этапах управленческого цикла, исполнение роли эксперта и консультанта в процессе разработки, роли посредника в установлении контактов управленцев. Это дает возможность почувствовать каждого своего сотрудника, интересы смежных служб и подразделений;

5. коммукативно-регулирующая, реализующая искусство работы с людьми, как со своим коллективом, так и с общественностью. Руководитель здесь представлен в роли представителя воспитателя, а порой «громоотвода»;

6. ресурсопоисковая функция. Очень много времени тратит руководитель на поиск ресурсов, (особенно финансовых), которых всегда не хватает. Он здесь в: 1) роли предпринимателя – предлагает проекты улучшения жизни организации; 2) стабилизатора – защищает организацию от угроз извне; 3) распределителя ресурсов – решает, в каком направлении должны прилагаться усилия; 4) посредника – установливает контакты между организацией и внешней средой;

7. контрольная функция необходима для того, чтобы компенсировать недостатки исполнительной власти, ибо результаты чаще всего бывает хуже прогнозируемых, и каждый раз появляется необходимость выяснения причин этого предупреждения в дальнейшем.

В положениях, должностных инструкциях руководителей акцент делается как на конкретное — ситуационное, так и на стратегическое управление.

Управление по ситуации – это, как правило, управление непрограммируемой, неструктурированной, непредсказуемой средой – требует быстрого реагирования, таких качеств, как высокая скорость мышления, быстрота схватывания содержания проблемной ситуации, оперативная выработка решения, четкость мышления.

Стратегическое управление, планирование развития региона (отрасли) требуют совершенствования таких качеств, как: широкая база знаний, способность к анализу огромных массивов информации, умение просчитывать альтернативные решения, продуманность и взвешенность решений.

Руководитель – это организатор, он может обладать меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5-7 лет), но знать людей, уметь расставить и организовать их на выполнение цели он обязан. Другими словами, важно не столько самому быть умным, сколько находить умных людей.

Важнейшей составляющей в работе руководителей всех уровней управления является искусство работы с людьми: умение сформировать и организовать коллектив. Руководитель должен проявлять 3 критически важные качества:

1) профессионализм; 2).коммуникабельность; 3) умение заслужить доверие. Как правило, хороший руководитель является лидером в коллективе и проявляется как начинатель, как человек, который видит дальше других.

Какие лидерские качества должны быть присущи руководителю?

1. способность нацеливать людей на выполнение задач;

2. умение генерировать и воодушевлять на новые идеи и на их основе создавать работающие системы;

3. умение создать творческую атмосферу, ориентированную на новое;

4. способность формировать коллектив, чтобы были коллективные ценности, традиции и удовлетворение от возможности их воплотить в жизнь.

Если подчиненный исполняет роль винтика, работает как механизм, то творчества не будет.

Какие факторы могут давить на руководителя?

1. наличие и характер централизованных правил, которые необходимо учитывать при принятии решений (законы, инструкции и т.д.);

2. степень подотчетности;

3. сила и тип оппозиции;

4. ресурсы, доступные для руководителя;

5. субординационный пласт между руководителем и руководимым; здесь необходимо искусство, чтобы каждая сторона сохраняла восприимчивость по отношению к другой.

Существуют различные способы, обеспечивающие влияние руководителя на коллектив:

1. методом убеждения, воспитанием традиций, привычек, организационной культуры (отношений, умонастроений), которые побуждают членов коллектива принимать наилучшие, в интересах организации, решения;

2. методом принуждения.

Эти методы не исключают друг друга, но самым надежным средством повышения производительности труда является формирование и развитие у каждого именно желания трудиться с максимальной производительностью.

Любая организация решает два типа задач: функциональные и развития. При этом разумно соблюсти соотношение, иначе не избежать крайностей. Одна из них – текучка, которая отодвигает заботу о будущем, перспективе. Тогда коллектив - «птица без полета».

Другая – частые реорганизации, перестройки, которые лихорадят коллектив.

3. руководитель должен руководствоваться правилом естественного ритма, т.е. такого, который соответствует возможностям и уровню подготовки людей.

4. руководитель должен уметь выделять ключевые звенья (коммунальное хозяйство, оргструктуры, образование, медицина и т.д.), сосредоточив на каком-то из них в отдельный временной отрезок главное внимание и добиваясь именно здесь "прорыва".

Для управления людьми необходимо:

1. Знать и учитывать слабые и сильные стороны работников;

2. подробно объяснять цели и задачи организации и выполняемой работы;

3. укреплять роль опытных работников, как наставников и покровителей молодежи;

4. создавать рабочие команды так чтобы они умножали сильные стороны служащих, компенсировали слабые;

5. формировать общие ценности, общие интересы и энтузиазм у работников;

6. сочетать интересы органа управления с личными интересами служащих;

7. объективно оценивать и отмечать индивидуально или в присутствии других членов коллектива (по ситуации) повседневные действия подчиненных с целью мотивации их труда.

Обобщая, можно выделить следующие методы организационно- административной работы руководителя в коллективе:

1. ориентация; 2.инструктирование; 3. правильное распределение ресурсов; 4. неформальные контакты; 5. неформальные конвенции (соглашения); 6. резервные варианты; 7. ритмизация; 8. социально-психологическая адаптация; 9.создание групповых и личных перспектив.

Типичные ошибки руководителей:

1. излишняя снисходительность (мягкость) – тенденция оценивать работников выше их уровня, только как отличных и хороших.

2. излишняя требовательность (жесткость) – тенденция оценивать их ниже истинного уровня;

3. личная предрасположенность (пристрастия) – завышение способностей работников, исходя из личных интересов или пристрастий;

4. учет только последних событий (свежесть впечатлений) – утрата временных связей и, как результат, ошибки в оценке перспектив;

5. воздействие "эффекта ореола" – поверхностная оценка, которая формируется на основе общего впечатления о работнике (хороший или плохой), а не на основе оценки результатов его труда.