5.Історичні передумови виникнення і розвитку проектного менеджменту.

Зародження управління проектами як самостійної дисципліни припа­дає на 30-і роки минулого століття і пов'язане з розробкою спеціальних методів координації інжинірингу великих проектів у США: авіаційних в US Аіr Соrроrаtion та нафтогазових у відомій фірмі Еххоn. Початок суча­сної концепції управління проектами (УП) сформувався в середині 50-х років в США і в 60-х роках почав розвиватися на Заході. Саме в силу іс­торичної необхідності за останні 70 років управління проектами або проект-менеджмент сформувалось як самостійна професійна сфера, як комплексна дисципліна, яка дозволяє здійснювати проекти різного роду та масштабів за допомогою спеціальних методів.

Системний підхід до управління про­ектами за стадіями життєвого циклу був сформульований в 1959 році ко­мітетом Андерсена.

У 60-х роках поширюється сфера застосування сіткових методів. Роз­робляються методи та засоби оптимізації вартості Фірма ІВМ розробляє пакет програм як систему для управління проектами, створюються перші системи контролю проектів на основі сіткової техніки. Сіткові методи поширюються і в Європу, розвитку набуває організаційна інтеграція. В 70-х роках отримує законодавчу підтримку, техніка сіткового аналі­зу та її комп'ютерні складові вперше вводяться в навчальних закладах США.

У 80-х роках Петер Левене зводить проблеми Управління проектами та забезпечення проектів (фінанси та інші ресурси) до єдиного цілого. В практику входять методи управління змінами та управління якістю про­ектів, що дозволило краще управляти інноваційними проектами. Управ­ління ризиком виділяється в окрему дисципліну в сфері Управління про­ектами. В 1991 році вийшла у світ колективна праця — підручник та практичні рекомендації з УП, підготовлена національною асоціацією ІНТЕРНЕТ Німеччини, в якій узагальнено багаторічний досвід з управління проектами в Німеччи­ні з урахуванням світових досягнень у цій сфері. В 90-х роках продовжу­ється розвиток нових напрямків УП: початок трансферту знань та досві­ду УП в посткомуністичні країни та країни третього світу, усвідомлення можливостей та корисності застосування УП в нетрадиційних сферах, таких, як соціальні та економічні проекти, великі міжнародні проекти, вивчення можливостей використання УП як методів та засобів управлін­ня реформами тощо.

Сьогодні ефективне управління проектами неможливе без викори­стання сучасних програмних засобів, оскільки зростають розміри проек­тів, частота їх виконання, обсяги інформації. У світі розроблено кілька сотень систем, які реалізують функції календарного планування і кон­тролю проектів. Найпоширенішими системами на сьогодні є: Місrosoft Project, Open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Manager та ін.. У всьому світі існують свої національні, а також міжнародні об’єднання та організації.

6.Класифікація проектів До основних властивостей проекту, за якими вони можуть бути класифіковані на види, відносять мету та характер дії проекту, його масштаб та розмір, тривалість, ступінь складності та структуру проекту та інше За масштабом та розміром проекти поділяються на малі, середні, великі та надвеликі. На практиці до малих проектів відносять проекти вартістю до 10 млн. дол., до середніх — від 10 до 50 млн. млн. дол., до великих — від 50 до 100 млн. дол., до надвеликих — більше 100 млн. дол. Однак, такий поділ проектів є дещо умовним. Масштаби проекту можна також розглядати у більш конкретній формі – міждержавні, національні, міжрегіональні та регіональні, міжгалузеві та галузеві, корпоративні та проекти одного підприємтсва. За складністю проекти (складом та структурою самого проекту, та його предметної галузі) поділяються на монопроект — це окремий проект певного виду і масштабу. мультипроект — це комплексний проект, який складається з декількох монопроектів, що вимагає багатопроектного управ­ління. мегапроект — це комплексний проект розвитку регіонів, секторів економіки тощо, який складається з декількох моно­проектів та мультипроектів, об'єднаних однією метою. Такі програми можуть бути міжнародними, державними, регіональ­ними, міжгалузевими, галузевими і змішаними.

За тривалістю проекту або за терміном його реалізації розрізняють: короткострокові проекти (до З років); середньострокові (від 3 до 5 років) довгострокові (більше 5 років). За специфікою кінцевого продукту виділяють такі види проектів: промислові, проекти дослідження й розвитку, органі­заційні, економічні, соціальні, тощо.

Промислові проекти — це проекти, спрямовані на випуск та продаж нових продуктів і пов'язані, як правило, з будівництвом споруд, удосконаленням технологій, розширенням присутності на ринку і т.п.

Проекти дослідження та розвитку зосереджені на науко­во-дослідній діяльності, розробці програмних засобів опрацю­вання інформації, нових матеріалів та конструкцій тощо.

Організаційні проекти націлені на реформування системи управління, створення нової організації, проведення конферен­цій та семінарів тощо.

Економічні проекти мають на меті приватизацію державних підприємств, розвиток ринку капіталів, реформування системи оподаткування та інші макроекономічні перетворення.

Соціальні проекти пов'язані з реформуванням системи соці­ального захисту, охорони здоров'я, подоланням наслідків при­родних, екологічних та соціальних потрясінь та іншими чинни­ками соціального характеру.

Крім цього, відносно замовника або клієнта проекту можна виділити дві групи проектів із різноманітними підходами до їх організації. Одні проекти організовують і реалізовують усередині фірм або підприємств, інші – за межами фірми або підприємств

7.Критерії успішності проектів критерії, які відрізняють успішні проекти від невдалих:

Загальна готовність до змін Позиції типу "перевірене навіть не ставиться під сумнів", "ми робили так завжди", "люди, починаючи з певного віку, вже не можуть мінятися", "раніше все було краще", "ті, вгорі, все одно роблять те, що хочуть" мають місце перш за все на підприємствах з незначними результатами змін. Навпаки, в успішних підприємствах панує така філософія "вік живи - вік учись", "не помиляється той, хто нічого не робить", "немає такої проблеми, з якою ми не змогли б справитися". Культура конфліктів При успішних проектах з конфліктами обходяться конструктивно і відкрито. Панує вільний обмін інформацією і думками, а також відвертість для критики. Навпаки, негативний вплив на успіх у разі менш успішних проектів надає придушення критики ("Не критикуй мене!"), прояв влади і прихована напруга. Особиста відповідальність співробітників проекту Успіх проектів безпосередньо пов'язаний із ступенем особистої відповідальності співробітників проекту і можливості самоорганізації. Чим більшими повноваженнями володіє кожен окремо, тим швидше він готовий узяти на себе відповідальність, і тим більше його особиста ініціатива і мотивація. Малі повноваження навпроти сприяють пасивності і навіть протидії. Культура довіри По-людськи приємний клімат відвертості, щирості і чесності в спілкуванні один з одним підвищує вірогідність успіху проектів по реструктуруванню. При культурі довіри існує менший ступінь ухвалення помилок, і рішення ухвалюються всіма, а після рішення втілюються в життя. Відсутність ієрархії Проекти тоді були особливо успішними, коли робота над проектом відбувалася в команді, де ієрархія не грає ролі в організації проекту або, щонайменше, зведена до мінімуму. Жорстка ієрархія блокувала в невдалих проектах творчість і мотивацію співробітників проекту. Комунікаційна та інформаційна культура Швидка і достатня інформація є найважливішою сировиною для інновацій. Проекти тому були особливо успішними, що в команді панувала атмосфера інтенсивного обміну інформацією і відкритої комунікації, тобто високий ступінь гласності. Хороша комунікація в цьому відношенні означає хорошу співпрацю, і навпаки. При цьому під інформацією розуміється як те, що треба одержати, і те, що треба надати. Інтенсивна комунікація між різними функціональними сферами призводить до того, що росте взаєморозуміння і співробітники можуть поглянути за "край тарілки" своєї власної сфери, що приводить до ухвалення більш зважених рішень.

8.Основи планування послідовності робіт. Сіткове планування - одна з форм графічного відображення змісту робіт, тривалості виконання планів і довгострокових комплексів проектних, планових, організаційних та інших видів діяльності підприємства, яка забезпечує наступну оптимізацію розробленого графіка на основі економіко-математичних методів та комп'ютерної техніки. Сіткова модель - множина поєднаних між собою елементів для опису технологічної залежності окремих робіт і етапів майбутніх проекті. Сіткові моделі використовуються на вітчизняних підприємствах при плануванні підготовки виробництва та освоєнні нових виробів. Сіткове планування дозволяє не тільки визначити потреби різних виробничих ресурсів у майбутньому, але й координувати їхнє раціональне використання на даний момент. Роботами у сітьовому графіку називаються будь-які виробничі процеси чи інші дії, які призводять до досягнення певних результатів, подій. Роботою слід вважати і можливі очікування початку наступних процесів, пов'язані з перервами чи додатковими витратами часу. Подіями називаються кінцеві результати попередніх робіт. Подія являє собою момент завершення планової дії. Події бувають початковими, кінцевими, простими, складними, проміжними, попередніми, наступними і т.д. На всіх сітьових графіках важливим показником є шлях, що визначає послідовність робіт чи подій, в якій результат однієї стадії збігається з початковим показником наступної за нею іншої фази. На початку сітьового планування проекту необхідно виявити, якими подіями буде характеризуватися комплекс робіт. Кожна подія повинна встановлювати завершеність попередніх дій. Усі події і роботи, що входять у заданий комплекс, рекомендується перераховувати у порядку їх виконання, проте окремі з них можуть виконуватися одночасно. Далі проводиться побудова первинних сіткових графіків, їх перевірка та об'єднання окремих сіток у зведену модель. Завершальним етапом сітьового планування є визначення тривалості виконання окремих робіт чи сукупних процесів. Залежно від способу зображення існують такі види сіткових графіків: стрілчасті графіки; графіки передування.

Стрілчасті графіки почали застосовуватись у 50-х роках. Вони мали вигляд зображення роботи у вигляді стрілки, а зв'язки між роботами зображались у вигляді кіл та мали назву подій, які мали порядкові номери (рис. 6.1).

Графіки передування почали використовуватися у 60-х роках минулого століття. На відміну від сітьових, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначають логічні зв'язки (рис 6.2).

Графіки передування мають свої переваги, оскільки такі графіки легше створювати, спочатку зобразивши всі прямокутники - роботи, а потім позначити логічні зв'язки між ними. Для графіків передування легше створювати комп'ютерні програми, які сьогодні використовують. Від графіків передування простіше перейти до діаграм Ганта, які є формою календарного планування.

Можливо два підходи до побудови сітьових моделей. При першому – стрілками на графіку зображаються роботи, а вершинами події. Такі моделі відносять ся до типу «Робота-стрілка» і називаються стрілчастими графіками.

При другому підході, навпаки стрілками відповідають події, а вершинам – роботи. Такі моделі відносять ся до типу «Робота-вершина» і називаються графіками передування.

9.Методи сітьового планування робіт проекту. Методи сітьового планування - це методи, основна ціль яких полягає в тому, щоб скоротити до мінімуму тривалість проекту. Метод критичного шляху розрахувати можливі календарні графіки виконання комплексу робіт на підставі описаної логічної структури мережі й оцінок тривалості виконання кожної роботи, визначити критичний шлях для проекту в цілому. Критичний шлях - максимальний за тривалістю повний шлях у сітці; роботи, що лежать на цьому шляху, також називаються критичними. Календарне планування за МКШ вимагає визначених вхідних даних Після їх уведення виробляється процедура прямого і зворотного проходу по сітці й обчислюється вихідна інформація. Визначення комплексу робіт проводиться для опису діяльності за проектом в цілому, з обліком усіх можливих робіт. Робота € основним елементом сітьової моделі. Під видами робіт розуміється діяльність, яку необхідно виконати для одержання конкретних результатів. Пакети робіт визначають діяльність, яку необхідно здійснити для досягнення результатів проекту, що можуть виділятися віхами. Визначення залежностей між роботами необхідно для розрахунку календарного графіка за МКШ. Зв'язок передування відображає в розкладі логічну залежність між роботамиВідповідно до встановлених зв'язків роботи поділяються на попередні та наступні. Попередня робота забезпечує наступну; таким чином, для початку виконання наступної роботи потрібно виконання всіх попередніх.Тривалість роботи визначає час, що передбачається затратити на її виконання. Оцінки тривалості кожної детальної роботи виконуються на підставі попереднього досвіду і кількості планованих на роботу виконавців. Полегшує цю процедуру те, що оцінки необхідно робити для детальних робіт проект, що являють собою, як правило, елементарні види діяльності. Основними є два типи робіт:

- робота з фіксованою тривалістю має визначену тривалість, що не залежить від кількості призначених їй ресурсів. Тобто не можна прискорити виконання роботи, призначивши, наприклад, удвічі більше виконавців, оскільки існують фактори, що впливають на тривалість роботи, але не залежні від кількості виконавців;

- робота з фіксованим обсягом має тривалість, що залежні», від кількості призначених виконавців (ресурсів). Таким чином, для робіт, тривалість яких залежить від кількості доступних ресурсів, можливий варіант безпосереднього розрахунку тривалості, виходячи з інформації про необхідні обсяги робіт (наприклад, у людино-днях) і кількості доступних ресурсів. У цьому випадку збільшення числа виконавців приведе до скорочення часу виконання роботи.

Метод оцінки і перегляду планів Завдяки ПЕРТ менеджери швидко можуть визначити "'вузькі місця" у виконанні графіків та розподілити належним чином ресурси з метою ліквідації відставань. Система ПЕРТ може бути реалізована в двох варіантах:

1. ПЕРТ / час;

2. ПЕРТ/ витрати.

10. ОСНОВИ ПОБУДОВИ Стрілчасті графіки почали застосовуватись у 50-х роках. Вони мали вигляд зображення роботи у вигляді стрілки, а зв'язки між роботами зображались у вигляді кіл та мали назву подій, які мали порядкові номери (рис. 6.1).

Рис. 6.1.1 Стрілчатий графік

11 Бізнес-план (англ. Business plan) — це техніко-економічне обґрунтування діяльності підприємств в ринкових умовах, програма його діяльності; він характеризує модель підприємства в майбутньому. Він складається для діючого підприємства, нового виду діяльності або продукції, для нового підприємства. Мінімальна норма бізнес плану повина бути не менше ніж 20 сторінок. Він потрібен керівникові фірми, акціонерам, інвесторам. Бізнес-план частіше складається на рік, два роки, зрідка на більший період. План, що повинний скласти кожен потенційний підприємець. У цьому документі міститься вся інформація про товар чи послугу, що збирається пропонувати нова компанія, ринковий потенціал, можливу конкуренцію (продукти-замінники), ресурси, необхідні для виробництва (персонал, приміщення, устаткування, матеріали, техніка тощо), необхідний капітал (інвестиції, операційні ресурси) і наявний капітал, потреби у фінансах ("пасивний"/венчурний капітал, позики, гранти), заплановану оборотність засобів і результати діяльності за 3-5 років. Цей документ включає всю інформацію про те, як має розвиватися бізнес, і є абсолютно необхідним для контролю прогресу розвитку підприємства.