Ситуационный анализ и формулирование корпоративной стратегии

51. Стратегическое видение.

Одной из основных составляющих частей устремлений компании является  стратегическое   видение . Стратегическое будущее – это то, к чему стремится организация.

Правильное видение объединяет четыре идеи: фундаментальную цель, основывающуюся на основных компетенциях компании, а, значит, и само осознание этих главных компетенций компании, основных направлений деятельности (фокус), и живого описания того, что предстоит сделать, чтобы эту цель достичь.

Основные компетенции компании

Для того чтобы организация осознавала, что основная цель, будучи трудной в достижении, все же оставалась в пределах досягаемости, она должна базироваться на основных компетенциях компании.

Наиболее успешные компании воспринимают свои потенциальные возможности более широко, чем просто возможности в операционной области. Уникальный потенциал, который позволяет компании обеспечивать конкурентоспособность, помимо технической экспертизы, включает также некие активы и взаимоотношения с окружающим миром (социальные, политические связи и контакты). Говоря об организационных способностях компании, традиционно подразумевают те навыки, которые заключены в ее персонале, процессах и наработанном опыте. Они настолько важны для выживания, что на них часто ссылаются как на «основную компетентность». Любая компания должна делать то, что она делает хорошо, и обладать умениями, которые делают ее товар конкурентоспособным. К операционной компетенции относятся такие умения, как эффективный менеджмент информационными технологиями, умелое ведение исследовательских разработок, хорошо скоординированная разработка продукта и умение производить товар дешевле, чем другие.

К уникальным активам относятся те активы, которые трудно воспроизвести, и которые приносят преимущества их владельцу. Они включают в себя дистрибуционные сети, торговые марки, репутацию, информацию о клиентах, инфраструктуру и интеллектуальную собственность.

Например, бизнес может использовать масштаб всей своей дистрибуционной сети, для того, чтобы увеличить продажу существующих продуктов или для того, чтобы снизить издержки при запуске новой продукции.

Сильные торговые марки могут быть распространены на новые продукты без угрозы для репутации текущего бизнеса.

Детальная информация о клиентах может быть критична для того, чтобы оптимизировать продажи, так как включает в себя данные о потребительских привычках и нуждах клиентов.

Взаимоотношения с существующими потребителями и поставщиками также могут предоставить неожиданную возможность для роста.

Видение должно балансировать между необходимостью быть достаточно широким, долгосрочным и трудно достижимым с необходимостью давать фокус организационным усилиям.

Смысл формулировки устремления

Теперь, когда мы определили устремления и компоненты, их составляющие, необходимо понять, зачем же надо формулировать их и время от времени возвращаться к ним снова, чтобы поменять формулировку. Для этого есть как минимум три причины.

Устремления подвигают к революционному мышлению. Очень часто разработка стратегии приводит к стратегиям последователей, когда за образец берутся подходы и стратегии другой компании, и они подгоняются с необходимыми изменениями к нуждам данной компании. Амбициозные, четко сформулированные устремления раздвигают границы размышлений о стратегии.

Устремления ставят граничные условия для стратегических решений. Хотя границы для устремлений придают некий фокус усилиям по разработке стратегии. Как было сказано в начале работы, это – по природе итерационный процесс. Так, в то время как устремления дают некий начальный фокус разработке стратегии, результаты стратегических исследований могут вынудить организацию пересмотреть границы устремлений.

Устремления помогают достичь высоких показателей. Вполне естественно, что самые высокие достижения осуществляются тогда, когда были поставлены труднейшие задачи. Тем самым высокие устремления помогают не только в разработке стратегии, но и в поддержании исполнительской этики организации.

Устремления, миссия и  стратегическое   видение  компании

Помимо довольно часто меняющихся стратегических целей существуют некие глобальные устремления компании. Эти устремления основываются не столько на фактах или анализе, сколько на опыте лидера компании (часто ее хозяина), персональных убеждениях и желании предвидеть будущее и брать риски на себя. Поскольку эти устремления также должны отражать реалии конкурентной среды, формулировка и переформулировка этих устремлений время от времени необходимы также как и выработка стратегии. Существует итеративное взаимоотношение между устремлениями и стратегией. Четко сформулированные устремления важны для того, чтобы придать контекст и фокус усилиям по разработке стратегии.

Прежде, чем начать разрабатывать стратегию, необходимо знать, чем компания может стать. Процесс разработки стратегии начинается и заканчивается исследованием устремлений компании. И здесь мы даем определение устремлений компании как объединение двух независимых компонент – миссии и видения.

При этом под миссией мы будем понимать в широком смысле утверждение компании о смысле своего существования. Под видением мы уже понимаем то, чем компания стремится стать в будущем. Таким образом, устремления компании состоят в том, чтобы, оправдывая свою миссию, продвигаться по направлению к своему видению.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия компании, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Для чего же формулируется миссия?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Есть разные мнения насчет того, кому адресуется миссия – предназначается ли она сугубо для внутреннего пользования или нет. Мы не можем согласиться с только внутренним предназначением миссии, так как считаем, что факт способствования миссии формированию и закреплению определенного имиджа организации в субъектах внешней среды, очень важен.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясным для сотрудников предназначение организации, ориентируя их действия в одном направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче устанавливать идентификацию себя с организацией;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доносится философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Компании, которым удается оставаться успешными на протяжении длительного времени, имеют фундаментальные ценности и основное предназначение своей деятельности неизменными, в то время как их бизнес, стратегии и практики ведения бизнеса бесконечно изменяются для того, чтобы подстроиться к требованиям постоянно изменяющихся рыночных условий.

По-настоящему успешные компании понимают разницу между тем, что не может изменяться никогда, и что может быть подвержено изменениям. Это редкая способность управлять преемственностью и изменениями, требующая осознанной дисциплины в исполнении, тесно связана с умением сформулировать миссию компании. Миссия разъясняет, какие фундаментальные вещи должны сохраняться. Назовем это фундаментальной идеологией компании. Основываясь на этом идеологическом фундаменте, строится изменяемая часть миссии, доопределяющая диапазон деятельности компании, ее фундаментальную экспертизу.

Фундаментальная идеология говорит о том, какие принципы компания отстаивает, и, вообще, для чего она существует.

Фундаментальная идеология определяет не изменяющийся характер организации – нечто постоянное, что переживает рыночные циклы, технологические прорывы, модные тенденции в менеджменте и различных руководителей компании на разных этапах ее существования. В действительности наиболее долговечным и значительным вкладом тех, кто создавал компании с четким  стратегическим   видением , и является формулировка этой самой фундаментальной идеологии.

Любое  стратегическое   видение  должно включать в себя идеологию организации, которая в свою очередь включает в себя фундаментальные ценности (систему направляющих принципов и заветов) и ее предназначение – фундаментальную цель (самую фундаментальную причину существования организации).

Итак,  стратегическое   видение  - это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем.

 Стратегическое   видение  разрабатывается, как правило, не менее, чем на 5 лет (исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период).

Миссия и  стратегическое   видение  формулируются как для организации в целом, так и для отдельных ее функциональных подразделений (отделов НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, информации и т.д.). Их формулировки должны отражать роль подразделений, сферу их деятельности, направления развития и вклад в общие миссию и  стратегическое   видение  компании.

Четкое изложение миссии и  стратегического   видения  дает организации следующие преимущества:

информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе;

снижает риск принятия необоснованных, случайных решений;

служит ориентиром для выработки целей подразделениями организации и обеспечивает их согласованность.

Формирование миссии и  стратегического   видения , четкое и продуманное определение направления развития бизнеса позволяет организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную стратегию развития. Менеджеры, пренебрегающие этим, зачастую обрекают свои компании на хроническое отставание.

52. Понятие стратегического видения.

Смотри пункт 51 «Стратегическое видение»

53. Источники стратегического видения: неудовлетворенность положением фирмы, уверенность в своих силах, способности к анализу, решительность, удачливость.

Источником  и  стратегического   видения  является взаимодействие неявных рыночных тенденций и конкурентных преимуществ (имеющихся и потенциальных) организации. Есть определенные сложность в том, что бы в процессе глубокого анализа рыночной ситуации, увидеть явные тенденции в развитии рынка и спрогнозировать дальнейшее развитие едва нарождающихся рыночных возможностей. В этом смысле, генерального директора можно сравнить с полководцем, который  в гуще боевых событий интуитивно усматривает стратегические предпосылки для победы.

Таким образом,  стратегическое   видение  в той его части, которая касается развития рынка, обращено в сторону будущих рыночных перспективных возможностей. Вторая сокровенная часть  стратегического   видения  - прогнозирование развития будущих конкурентных преимуществ, необходимых для того, что бы лидировать в перспективном пространстве рынка. Покажем на примере, каким образом может зарождаться  стратегическое   видение . Речь пойдет о компании, производящей технические устройства и аксессуары  для цифровых устройств и мобильных телефонов. Анализируя тенденции развития первичного рынка мобильных телефонов и цифровых устройств, руководитель фирмы четко уловил перспективные тенденции развития рынка: сокращение доли мобильных телефонов и рост доли сложных цифровых устройств, Дополнительный анализ развития рыночных сегментов дал возможность спрогнозировать более точно, географические и потребительские области максимального спроса на цифровые устройства в будущем.

Переход от анализа рыночных тенденций к анализу имеющихся и в перспективе необходимых конкурентных преимуществ показал следующее: следует сохранять те преимущества, которые позволили обеспечить лидерство на рынке (высокий уровень качества в изготовлении технических устройств и аксессуаров). В тоже время, необходимо форсированно развивать новые конкурентные преимущества: расширенный ассортимент  изделий с эксклюзивными позициями в каждой группе устройств и аксессуаров. В окончательном варианте  стратегическое   видение  выглядело так: двигаться в направлении развития лидерских позиций на рынке сложных цифровых устройств, ориентируясь в основном на центральные районы и Украину, с преимущественной продажей продукции через крупные дистрибьюторские сети.

Примечательно, что осознанное  стратегическое   видение  позволяет «прорисовать» будущие стратегические цели и стратегии их достижения.

Алгоритм создания  стратегического   видения :

1. Анализ общих рыночных тенденций.

2. Анализ тенденций в развития отдельных рыночных сегментов.

3. Прогнозирование будущих рыночных возможностей.

4. Ревизия имеющихся и прогнозирование будущих конкурентных преимуществ, необходимых для освоения потенциальных рынков.

5. Окончательное оформление  стратегического   видения  в понятной и доступной форме.

54. Методы комплексного анализа положения предприятия.

55. Синтез внешних и внутренних факторов (SWOT-анализ).

Как известно, любое измерение начинается с классификации. Принципиальная схема состава  и  взаимосвязи основных  факторов   внешней   и   внутренней  среды представлена на рис. 1 в виде обобщенной модели  SWOT  –  факторов . В основу этой схемы положена модель, разработанная М. Месконом, М. Альбертом  и  Ф. Хедуори.

Факторы  внешней  среды

В статегическом управлении внешнюю среду разделяют на среду косвенного действия (природно – климатическая (N), политическая и правовая (P), экономическая (E), социально-демографическая (S), сферы и сфера научно-технического прогресса(T) – факторы косвенного действия (NPEST – анализ)), и среду прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты и др.- факторы прямого действия). Данная структуризация является универсальной и применена к любому предприятию. В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия.

Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации. В ряде случаев она влияет однонаправлено на все экономические субъекты. Разумеется, степень ее влияния на тот или иной субъект неодинакова, что в первую очередь связано с различиями в сферах их деятельности, а также с размерами, территориальным расположением и т.п. Иногда возникают ситуации, когда один и тот же фактор внешней среды можно отнести и к среде косвенного, и к среде прямого действия. Например, для сельскохозяйственных предприятий подобным фактором могут являться погодные условия. В России под воздействием засух, суховеев, высоких температур, заморозков и других неблагоприятных агроклиматических условий находятся сельскохозяйственные угодья почти всех регионов. По обобщенной оценке различных групп неблагоприятных климатических явлений, с вероятностью более 20% (приносимый ущерб существенен) наблюдаются засушливые условия на территории 17 субъектов РФ и заморозки на территории 10. В этом случае данный фактор учитывают в обеих подсистемах, а затем уточняют его параметры, наиболее значимые в каждой из сфер.

Факторы косвенного действия внешней среды. К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение – факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). Хотя воздействие ФКД на организацию и факторы прямого действия (ФПД), как правило, бывает не совсем явным, в связи с чем появляется необходимость анализа неопределенности внешней среды, тем немее их значимость трудно переоценить. Например, хотя последствия вхождения России в ВТО относятся к достаточно неопределенным, однако они являются весьма существенным моментом при принятии стратегических и тактических решений для большинства отечественных компаний.

В специальной литературе анализ ФКД принято обозначать как PEST – анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S) и научно – техническая (Т) сферы. При этом не заслуженно забыта сфера природы (N). Ее роль и влияние возрастают не только для предприятий АПК, но и для других отраслей. Поэтому аббревиатуру PEST целесообразно заменить NPEST.

Факторы косвенного действия разделены на пять групп:

· Природные;

· Политические и правовые;

· Экономические;

· Социальные и культурные;

· Технологические.

Охарактеризуем более подробно каждую из них.

· Природные факторы. Все факторы природного характера можно разделить с учетом пространственно – временных параметров на следующие группы:

1) Факторы биологического характера (заболевание птиц и животных, распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);

2) Климатические особенности местности (температурный режим, влажность, длительность светового дня);

3) Факторы планетарного значения (циклы солнечной тектонической активности);

4) Экологические факторы, связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность);

5) Урожайность.

· Политические и правовые факторы. Оценка влияния политических факторов на организацию и ФПД отличается повышенной сложностью. Однако можно сказать, что это влияние весьма существенно для любой организации. К группе политических и правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, размер государственного бюджета.

· Экономические факторы оказывают не менее существенное влияние на деятельность организации. Они, как и политические факторы, имеют многослойный характер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

· Социальные и культурные факторы включают в себя рождаемость и смертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, среднюю продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

· К технологическим факторам относят в первую очередь темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основные возможности для организации связаны с этим блоком факторов. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла изделия. Таким образом, появляется необходимость прогнозировать перемены, обусловленные появлением новых технологий.

Факторы прямого действия внешней среды. Изучение факторов прямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители прежде всего определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла.

Сегментация рынка. Существует множество способов сегментации рынка, при этом в каждом частном случае обычно выделяют от 5 до 15 переменных для деления рынка. Причем, чтобы не увеличивать количество сегментов до нереального, следует рассмотреть каждую из выбранных переменных: действительно ли идентифицированные с ее помощью секторы рынка требуют отдельного анализа.

Принципиально важно, чтобы анализ потребителей был целесообразным, т.е. правильно выделены основные переменные. Центральным моментом целесообразной, а значит, правильной сегментации рынка является ориентация на потребности конкретных покупателей, а не на производимый предприятием товар и услуг.

Приведем пример ориентации на потребности.

Фирма «Дербит Интернэшнл» работает на рынке покрытий для крыш и изготавливает битумные пленки. Она верно определяет потребности своего базового рынка: «Мы … продаем решения гарантируемой водонепроницаемости крыш».

Результатом сегментирования рынка является выделение базового рынка фирмы и его деление на целевые сегменты.

Базовый рынок представляет собой значительную группу потребителей со сходными потребностями и мотивационными характеристиками, создающими для фирмы благоприятные маркетинговые возможности.

Целевой сегмент – это однородная группа потребителей базового рынка фирмы, обладающая сходными потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.

Факторы внутренней среды

Внутренняя среда организации – это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:

1.  Факторы  прямого действия (ФПД) – продукты  и  услуги;

2.  Факторы  косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый  и  управленческий).

Схематично это представлено на рис. 1. Указанные  факторы  оказывают совокупное  и  самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации. Конструктивный анализ  внутренней  среды предполагает ее структуризацию для осуществления  синтеза  сигналов  внешней   и   внутренней  среды  и  соответствующих ответных реакций на них. Причем первичными в логике шагов являются реакции (решения) субъекта. На рис. 1 особо выделена национальная культура, которая предопределяет организационную культуру фирмы.  Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как  и  другие потенциалы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе  анализа   внутренней  среды.

Организационная культура – это вырабатываемая (в процессе самоорганизации)  и  признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей  и  согласованных целей, базовых предположений, социальных установок  и  норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить  внешнюю  адаптацию (к возможностям  и  угрозам  внешней  среды)  и   внутреннюю  интеграцию организации.

По аналогии с выявлением «сильных»  и  «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие  факторы  организационной культуры:

· Ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;

· Обеспечение  внутренней  интеграции в организации (путем согласования интересов);

· Система продвижения кадров  и  соответствующие критерии для принятия решений в этой области  и  др.

На основании обобщенной модели (рис. 1) появляется возможность проведения  SWOT  –  анализа   внешней   и   внутренней  среды.

56. Отбор основных внешних (возможности и угрозы) и внутренних (сильные и слабые стороны) факторов развития фирмы.

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим  и  содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в 1стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить  и  структурировать сильные  и  слабые стороны компании, а также потенциальные возможности  и  угрозы. Достигается это за счет сравнения  внутренних  сил  и  слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес,  и  в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Цель SWOT-анализа - сформулировать  основные  направления  развития  предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных  и  слабых сторонах  фирмы , а также о потенциальных возможностях  и  угрозах2.

Классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных  и  слабых сторон в деятельности  фирмы , потенциальных  внешних  угроз  и  благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.

Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц:

1. Сильных сторон в деятельности  фирмы  (S),

2.Ее слабых сторон (W),

3.Потенциальных благоприятных возможностей (О)

4.  Внешних  угроз (Т).

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности  и  угрозы представляют собой анализ  внешней  среды, всех  факторов  которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные  и  слабые стороны – это  внутренний  анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных  внешних  угроз  и  возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.[7.79]

Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон  факторов:

- Репутация компании

Качество продукта

Качество обслуживания

Доля рынка

-Цена

-Логистика

- Эффективность продвижения

- Качество работы торговых агентов

- Географический охват

- Внедрение нововведений

- Издержки

- Финансовая устойчивость

- Работники

- Техническое оснащение

- Способность укладываться в сроки

-Гибкость, быстрая реакция на события

- Ассортимент

- Опыт

- Ресурсы

-Знание покупателей

Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. Сам анализ может проводиться по-разному1.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К  внешним  возможностям и угрозам относятся:

1. Экономическая ситуация в стране и мире

2. Демографическая ситуация

3. Политическая

4. Общественные движения

5. Технический прогресс

6. Анализ конкурентов

7. Законодательства

8. Культурные  факторы 

9. Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон,  и  действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности  и  сильные стороны.2

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что  внешнее   и   внутреннее  окружение  фирмы  является ее неотъемлемой частью. Оно влияет как на деятельность организации, так  и  на результаты этой деятельности. Из вышесказанного можно установить четкую взаимосвязь между отдельными  факторами  среды и их влиянием на действия руководителей, направленных на избежание или ликвидацию негативных последствий

57. Ранжирование важности и оценка воздействия каждого из факторов.

При проведении SWOT-анализа необходимо определить значимость каждого выявленного фактора, то есть необходимо экспертам их проранжировать по степени важности. В опросную форму SWOT-анализа необходимо внести графу, в которой эксперты будут проставлять в числовом значении коэффициент их информированности по предложенным критериям. Результаты анализа внутренней и внешней среды, проведенного рабочими группами, позволят построить SWOT-матрицу, в которой сильные и слабые стороны будут относится к внутренней среде университета, а возможности и угрозы – к внешней. Результаты анализа будут представлены с учетом коэффициента компетентности респондентов и значимости критериев.

Ранжирование значимых факторов:

1)Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых или промежуточных потребителей.

2)Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д.

3)Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их размещения в матрице SWOT-анализа или с присваиванием факторам весового коэффициента.

58. Принципы проведения SWOT-анализа.

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths - силы;

Weaknesses - слабости;

Opportunities - возможности;

Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Рекомендации по проведению SWOT – анализа

• Первый шаг - уточнение, под какую цель мы делаем анализ (что мы все же хотим от своего бизнеса). Если это не сделано, остальное бессмысленно.

• Второй шаг - формируем перечень сильных и слабых сторон фирмы с учетом того, о чем договорились на первом шаге (чем полнее, тем лучше).

• Третий шаг - определяем рыночные возможности и угрозы (опять же см. шаг 1).

• Четвертый шаг - уточнение, ранжирование и агрегирование формулировок (до 3-4, принятых всеми и точных).

• Пятый шаг - как и четвертый, но для возможностей и угроз. Прежде, чем переходить к ранжированию, перечень угроз имеет смысл дополнить компенсирующими мероприятиями.

• Шестой этап - на основе «перекрестного» сравнения формируется «поле граничных стратегий».

• Седьмой шаг - формулирование критериев запуска стратегий на реализацию и определение «базовой» на текущий момент.

• Восьмой шаг - анализ, что существенного осталось в невыбранных стратегиях, что может понадобиться в «час Х».

59. Уточнение корпоративных стратегий с использованием SWOT-анализа.

SO стратегия использует внутренние преимущества фирмы, чтобы получить выгоду от внешних возможностей. Любой менеджер будет положительно относиться к такому виду стратегии. Организации обычно проводят стратегии WO, ST, WT для того чтобы получить ситуацию где возможно использовать SO стратегию. Когда фирма имеет слабости, она будет стараться преодолеть их и сделать их преимуществами. Когда предприятие стоит перед угрозами, оно будет стараться избежать их для того чтобы сконцентрироваться на возможностях.

WO стратегии имеют цель уменьшить внутренние слабости фирмы, используя возможные выгоды от внешних возможностей. Иногда ключевые внешние возможности существуют, но фирма имеет слабости, которые не позволяют ей использовать эти возможности. Например, может быть значительный спрос на автомобили с электронным оборудованием, которое контролировало бы впрыск топлива в автомобильные двигатели, (возможность), однако производитель комплектующих для автомобиля может не иметь надлежащей технологической базы для производства таких деталей (слабость). Одна из возможных WO стратегий может заключаться в разработке данной технологии путем создания совместного производства с фирмой, компетентной в этой сфере. Альтернативной WO стратегией будет наем и обучение персонала с требуемыми технологическими знаниями.

ST стратегия использует преимущества компании, чтобы избежать или уменьшить внешние угрозы. Примером ST стратегии является использование фирмой своего отлично работающего юридического отдела (преимущества) для того чтобы получить штрафы с компаний, использовавших незаконно принадлежащей фирме патент (угроза). Конкурентные фирмы, которые копируют идеи, инновации, и запатентованные продукты есть одна из главных угроз во многих отраслях.

WT стратегия - защитная тактика, направлена на уменьшение внутренней слабости и избежание внешних угроз.