111. Распределение ресурсов корпорации.

Распределение ресурсов корпорации включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как инвестиционные фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт. Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения корпорации с ее внешним окружением. Корпорациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т.д. Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон корпорации с целью достижения эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее бизнес-процессов. Обеспечение эффективных внутренних операций, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.

112. Руководящие принципы управления процессом разработки корпоративной стратегии

 Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Стратегия предполагает действия по достижению диверсификации компании.

Предшествующий анализ (анализ компании по одной из матриц)подготовил почву для разработки стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании. Основное заключение о том, что делать, зависит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на несколько ключевых вопросов:. Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц, действующих в очень привлекательных отраслях? Не содержит ли портфель деловой активности слишком много подразделений на последней стадии жизненного цикла или компаний — вопросительных знаков? Не существует ли диспропорции между числом хозяйственных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада, и не настолько ли она велика, что может привести к замедлению роста корпорации? Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать звезды и появляющихся победителей? Можно ли рассчитывать на то, что ключевые виды деятельности компании смогут обеспечить гарантированную прибыль и/или поток наличности? Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний? Содержит ли портфель деловой активности виды деятельности, в которых компания не нуждается? Находится ли фирма, обремененная слишком большим количеством бизнес-единиц, в среднем/слабом конкурентном положении? Сможет ли структура хозяйственного портфеля обеспечить компании хорошее положение в будущем? Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях или о реструктуризации хозяйственного портфеля.

Организационные вопросы использования конкурентных стратегий.