109. Решение о выборе матрицы.
В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).
Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.
Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.
Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.
Рис. 1. Уровни стратегического планирования
В литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования.
110. Поиск дополнительных возможностей диверсификации.
Одна из главных стратегических проблем диверсифицированной компании заключается в том, продолжать ли и дальше диверсификацию, а если да, то как выявить «подходящие» для этого отрасли и предприятия. Для фирм, занимающихся не связанными между собой видами деятельности, вопрос о дальнейшей диверсификации всегда остается открытым — поиск кандидатов на приобретение скорее основан на финансовых соображениях, чем на отраслевых или стратегических критериях. Решение о включении в портфель фирмы новых предприятий, не связанных с прежними направлениями деятельности, обычно диктуется следующими соображениями: располагает ли фирма финансовыми возможностями для новых приобретений; существует ли острая потребность в новых приобретениях для улучшения общих результатов деятельности компании; следует ли осуществить новые приобретения до того, как соответствующие предприятия скупят другие фирмы; подходит ли данный момент для еще одного приобретения (возможно, у руководства компании достаточно забот с имеющимся портфелем предприятий).
Если же стратегия диверсификации предусматривает приобретение предприятий, связанных с существующими видами деятельности, поиск новых отраслей основан на выяснении того, насколько данная отрасль «соответствует» технологической цепочке одного или нескольких из имеющихся у компании предприятий. Взаимосвязи могут относиться к: 1) продукции или процессу НИОКР; 2) возможностям для совместного производства или сборки; 3) маркетингу, каналам сбыта или общим наименованиям; 4) совпадению круга покупателей; 5) возможностям для послепродажного сервиса; 6) общим требованиям к навыкам управления, в сущности, к любой области, где возможно совпадение рыночных, производственных или управленческих факторов. Как только выявлено стратегическое соответствие кандидатов на приобретение, стратегам компании предстоит провести различие между вариантами, где имеется существенный потенциал преимуществ в конкуренции (путем экономии затрат, передачи навыков и т.д.), и вариантами, где преимущества, связанные со стратегическим соответствием, незначительны. Потенциал конкурентных преимуществ зависит от того, насколько значимо стратегическое соответствие, какие потребуются затраты, чтобы воспользоваться преимуществами, и насколько трудно будет объединить или скорректировать работу бизнес-единиц. Тщательный анализ часто позволяет выявить, что, хотя существует много фактических и потенциальных взаимосвязей и соответствий между предприятиями, лишь немногие из них имеют стратегическое значение, позволяющее обеспечить сколь-нибудь существенные преимущества в конкуренции.