Наиболее эффективный для организации тип влияния на сотрудников

Наиболее эффективным для компании является мотивирование сотрудников через участие, и при грамотном совмещении с другими инструментами влияния могут быть достигнуты очень хорошие результаты для организации. Что для этого необходимо:

• Создание в организации (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приемы влияния на коллектив) атмосферы сплоченности во имя общей цели – процветания компании, и, как следствие – личного процветания. Работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю компанию, нанося ущерб общему делу.

• Создание таких условий, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса сотрудника.

• Обеспечение беспристрастности в оценке мнений и в принятии решений этого можно достичь благодаря переходу компании на процессное управление.

• Обеспечение содействия исполнителю по принятому решению. Для этого должно быть коллективное осознание того, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит – каждому сотруднику. Это значит, что необходимо, чтобы объем работы, произведенной соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Этого можно достичь благодаря введению процессного управления.

Что должен уметь эффективный лидер

• Управлять вниманием. Представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.

• Управлять значением. Передавать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты. Яcнo излaгaть мысли.

• Управлять доверием. Построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников для этого необходимо обеспечить своих сотрудников наиболее полной информацией.

• Управлять собой. Знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.

• Постоянно развиваться.

• Одeвaтьcя cooтвeтcтвyющим cлyчaю oбpaзoм. Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет.

• Иметь yбeдитeльный внешний вид. Наружность и жесты дают представление о душевном и эмоциональном состоянии человека.

• Быть уверенным в ceбe. Вести себя не вызывaющe, но yвepeннo. Уверенность в себе - это качество, которое демонстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят.

• Вocпpинимaть взгляды, мнения и дpyгyю инфopмaцию от тex, на кoгo хотим влиять. Пocкoлькy влияние пpeдcтaвляeт coбoй двycтopoнний пpoцecc, вaжнo yмeниe пpиcлyшивaтьcя к дpyгим.

Стили руководства

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);  • Демократический стиль (коллегиальный);  • Либеральный стиль (попустительский или анархический).  Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.  Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.  Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

2. Имидж менеджера 2.1 Понятие имиджа Имидж – это искусство «управлять впечатлениями». Известно, что окружающие формируют свое мнение о нас в течение первых нескольких секунд, еще до того, как мы начинаем говорить. Независимо от того, проводим мы деловую презентацию, делаем доклад, отвечаем на вопросы корреспондента или приходим на собеседование, в любом случае очень важно, какое впечатление мы производим. Исследования американских психологов показали, что такие внешние характеристики, как одежда, обувь, прическа, аксессуары, а также макияж и украшения, когда дело касается женщин, на 55% определяют первое впечатление о человеке. На осанку, жесты, манеру говорить приходиться 38% и лишь 7% - на смысл речи. Конечно, это только первое впечатление. Тем не менее, если наш внешний вид, а также манеры привлекательны, мы можем склонить аудиторию или конкретного человека на свою сторону еще до того, как начнем говорить. Обратный результат возможен, если ваша внешность не соответствует содержанию. Когда мы хорошо выглядим и уверены в этом, повышается наша самооценка и оценка со стороны окружающих. Это подталкивает нас к дальнейшему совершенствованию не только внешности, но и раскрытию новых граней собственной личности. Таким образом, работа над собственным имиджем приводит к движению по спирали жизненного успеха. Профессиональный имидж – важная составная часть имиджа Профессиональная карьера в значительной мере зависит от уровня развития позитивного профессионального имиджа. Мыслители древности пытались понять истоки и детерминанты, определяющие предназначение человека, смысл его жизни, жизненный путь как достижение счастья. Эти вопросы рассматривались как с точки зрения обусловленности внешними факторами (судьбой, роком), так и с позиции, что человек в состоянии влиять на свою судьбу, изменять ее своими поступками. Развитие человека как личности открывает перед ним перспективы карьеры, профессионального признания, роста авторитета личности, выступает условием личностной и профессиональной самореализации. Высокую оценку значимости для успеха в профессиональной деятельности получили личностно-субъективный и духовно-нравственный факторы. Важнейшие показатели профессионального имиджа: социальные ценности, поддерживаемые организацией; наличие и уровень развития фирменного стиля; удовлетворенность партнеров и потребителей контактами с персоналом фирмы (организации); удовлетворенность персонала своим трудом; удовлетворенность отношениями между сотрудниками; низкий уровень конфликтов и управляемость; оптимальное сочетание формальной и неформальной структур фирмы; наличие авторитета у специалиста вне и внутри организации и пр. В качестве важных условий создания привлекательного профессионального имиджа выделяют духовность, нравственность, а его основой считаются деловые и лидерские качества, умение разрешать конфликты, устанавливать партнерские отношения, коммуникативные способности, убедительность, адаптивность, оптимизм, доброжелательность. Особенности профессионального имиджа в том, чтобы уметь гармонизировать интересы организации и сотрудников, быть принципиальным в реализации корпоративной политики и внимательным к нуждам и запросам людей, быть безупречным, порядочным, надежным, честным, благородным, дисциплинированным и пр. Имидж – путь к успеху.

№.37/менеджеры их место и роль в организации

Глава 1. Менеджер и его деятельность 1.1 Организационная среда работы менеджера Почему крохотная “Эппл” и гигантская “Ай Би Эм” заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си Эй”, потеряли свои состояния?  Как “МакДоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день? Почему после стольких лет существования “Сирс” и “Мицукоси” до сих пор являются ведущими компаниями в розничной торговле в своих странах, а другие, например, “У.Т. Грант” обанкротились? Почему религиозное учреждение, такое как католическая церковь, может процветать в 2000 году, если оно действует по принципам и в соответствии с практикой, которые привели бы к краху любого бизнесмена буквально за несколько часов?  Успех и провал этих фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.      Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. Кним относятся: 1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы. 2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состоянияили результата), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.  Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у «МакДоналдса», можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей. Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений,выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуюттакжеи многочисленные другие названия. Корпорация «МакДоналдс» имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации — отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у «МакДоналдса» и в других организациях имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. «МакДоналдс», например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности. Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы — выбора новых мест размещения предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы и т.д. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. На рис. 1.1. показано, как типичное отделение маркетинга (само являющееся подразделением) в свою очередь подразделяется на более мелкие горизонтальные группы, которые выполняют конкретные задания. Организации имеют также большое количество неформальных, спонтанно возникающих групп. Например, поток студентов, изучающих менеджмент, является подразделением колледжа бизнеса. Уже после нескольких совместных занятий такого потока, как вы, наверное, замечали и сами, создается несколько сплоченных группировок, неформальных групп, формирующихся самостоятельно внутри потока. Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, — группа, плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда). Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действийотсамих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Необходимость управления. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй — в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция — координирование — выполняется. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена в компании «Ай Би Эм», например, иногда сами звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.[1]

1.2 Менеджер и его роли Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий. Во-первых, это роль по  принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.[7] Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. В табл. 1 представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации (см. рис. 1.4). Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации. В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.[8]  Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин менеджер может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия: руководителям групп; начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий; руководителям производственных подразделений; администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров; руководителям предприятий, фирм в целом. Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей.  Так было раньше, так оно есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются  только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.

№.38 формирование целей и стратегии организации

Альтернативность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения [16, c. 59].

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора (рис. 1.3) важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках.

Рис. 1.3. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Однако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться после завершения первой, а третья - после второй. Очередность стратегий здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осуществляться после начала первой, а третья - после начала второй, т.е. стратегии могут реализоваться и параллельно.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной стратегии.

Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное изменение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).

Программа - это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача [15, c. 78].

В основании пирамиды (см. рис. 1.3) лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов.

. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

. Формулирование целей. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

Видение- это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и конгруэнтны (соразмерны) с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть, прежде всего, измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение; производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д. На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

. Логическое построение целей. На этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача - обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости.

. Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение - макет, план, символ - может сказать нам больше, чем тысяча слов.

. Составление "целевого портрета " организации [14, c. 64].

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник фирмы. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

№.39мотивация и ее роль в менеджменте

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Термин «мотивация» используется в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определенные поступки.

Мотивация - это, прежде всего, побуждение к чему-либо. Под мотивацией ряд авторов понимает внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Другие считают, что мотивация - это направление к деятельности, состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью действует человек. Существует также мнение, что мотивация представляет собой процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, систему различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

Анализ приведенных определений показывает, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится настолько же необходимо и выгодно другому.

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в следующих направлениях: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятельности.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Виды мотивации

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и так далее. Отрицательная мотивация - это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Для анализа факторов, воздействующих на мотивацию сотрудников, обратимся к теориям мотивации.

Есть два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Аналогичные теории опираются на изучении потребностей людей, которые и являются главными мотивами их проведения, а значит и деятельности. К сторонникам подобного подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда, разберем детальнее данные теории.

А) Теория иерархии потребностей А. Маслоу

В данной теории делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Маслоу описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Полное отсутствие желаний и потребностей, когда (и если) оно существует, в лучшем случае недолговечно. Если одна потребность удовлетворена, другая всплывает на поверхность и направляет внимание и усилия человека. Когда человек удовлетворяет и ее, еще одна шумно требует удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают.

Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня - на самом верху.

Рисунок 1.1 - Иерархия потребностей Маслоу

В качестве фундамента иерархии потребностей располагаются физиологические потребности в пище, воде, одежде, жилье, сексе. Это потребности выживания. По мере того, как физиологические потребности удовлетворяются, появляются потребности в безопасности и социальные потребности. Люди нуждаются в защите от опасностей и неопределенностей в будущем. В промышленно развитых странах пища уже может не быть проблемой для большинства населения, но люди ощущают настоятельную потребность в защите от неспособности зарабатывать в старости, серьезных болезней и прочих опасностей в неопределенном будущем.

Не все потребности соотносятся с безопасностью и выживанием отдельной личности. Люди нуждаются также в общении, признании со стороны других и ощущении причастности, например, к коллективу. Поэтому третий уровень иерархии Маслоу носит также название потребности в причастности. Далее следует потребность в уважении, ибо каждый из нас стремится к нему. Нам необходимо верить: то, что мы делаем, имеет смысл, мы честны, благородны, нас принимают как друзей, как уважаемых коллег. Когда мы уверены в таком приеме со стороны других, наша потребность в уважении удовлетворена. На самой вершине иерархии находится потребность в самореализации - возможно более полном выявлении талантов и мастерства, которые мы в себе несем. В то время как остальные потребности часто удовлетворяются, лишь немногие "нормальные" личности самореализуются. Причем важно, что самореализация - это поиск, цель, а не какое-либо определенное свершение. Всегда есть работа, которую надо сделать; отношения, которые надо улучшить; возможности, которые надо использовать.

Использование теории Маслоу в управлении.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице.

Таблица 1.1 - Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней

Социальные потребностиПотребности в уваженииПотребность в самовыражении1. Создание в коллективах чувства единой команды.1. Предлагайте подчиненным содержательную работу.1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.2. Стройте работу так, чтобы сотрудники могли общаться.2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.3. Проводите с подчиненными периодические совещания.3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.4. Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба.4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.5. Создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Б) Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления важная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или как признание со стороны коллектива, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них индивидуальную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение сотрудника успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию ? его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности [3, с. 107].

Согласно теории Мак Клелланда работники, стремящиеся к власти, должны удовлетворить данную свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей на предприятии. Управлять подобными потребностями можно, подготавливая сотрудников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и так далее. Такие работники имеют широкий круг общения и стремление его расширить. Их управляющие должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой [1, с. 188] (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторыМотивацияПолитика фирмы и администрацииУспехУсловия работыПродвижение по службеЗаработокПризнание и одобрение результатаМежличностные отношенияВысокая степень ответственностиСтепень непосредственного контроля работыВозможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а так же с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости общения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации сотрудник однозначно начнет лучше работать, по мнению Ф.Герцберга, сотрудник начнет давать показатели только после того, как удостоверится, что мотивация адекватна.

Следовательно, содержательные теории мотивации опираются на исследовании потребностей и выявлении факторов, показывающих поведение человека.

Второй показатель мотивации опирается на процессуальных теориях. В которых говорится о распределении у работников усилий и выборе конкретного вида поведения для достижения определенных целей. По таким показателям относится теория ожидания, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория модель Портера?Лоулера.

Г) Теория ожиданий В. Врума. согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания показывают, что поведение сотрудников определяется поведением [10, с. 45]:

1) управляющего, который в конкретных условиях стимулирует работу рабочего;

) рабочий, который уверен, что при конкретных условиях он получит вознаграждение;

) рабочего и управляющего, которые допускают, что при повышении улучшения качества результата труда сотрудник получит конкретное вознаграждение;

) работника, который сравнивает размер премии с суммой, которая нужна ему для решения конкретной потребности.

Выше сказанное определяет, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в улучшении повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено управляющим, что реально дает возможность рабочему удовлетворить свою потребность.

Вследствие теории ожиданий, можно сделать вывод, что сотрудник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предлагаемых ему премий. А управляющий должен предоставлять такие вознаграждения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. В некоторых коммерческих структурах премии выделяются в виде конкретных товаров, заранее зная, что сотруднику они нужны.

Д) Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается сотрудником не по конкретной группе показателей, а определенно с учетом оценки премий, выданным другим сотрудникам, работающим в типичной системе. Работник оценивает свое вознаграждение в сравнении с вознаграждениями других работников. учитывая условия, в которых работает он и другие работники. Например, один производит на хорошем, новейшем оборудовании, а другой работник на износившемся старом, у одного сотрудника лучше качество изготовок, а у другого сотрудника ? хуже. Или, управляющий не обеспечивает квалифицированного работника работой, соответствующего уровня. Или работник не достаточно информирован в правильных действиях для получения конкретного результата, и так далее.

Теория мотивации Л.Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Смысл теории состоит в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что сотрудник оценивает поощрение, опираясь на затраченные усилия, и надеется на то, что это поощрение будет равно затраченным сотрудником усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что работники имеют свое мнение правильно или не правильно выдано им вознаграждение в сравнении с другими работниками и конечно уровень удовлетворения. Из этого следует вывод, что результат выполненной работы является удовлетворением работника, а не наоборот. Согласно такой теории результат работы должен однозначно повышаться.

Среди Российских научных работников наилучших результатов в разработке теории мотивации достигли Л.С.Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, проблемы производства эти ученые не рассматривали. Поэтому их теории в дальнейшем не стали применяться. Я думаю что, все основные положения теории Выгодского могут применяться на производстве.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это показывает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого, невозможно.

Например, если в конкретное время человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем.

Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью [6, с. 11].

Вследствие, теория является наиболее передовой, чем любая другая. Но она игнорирует высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, то есть существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

№. 40.процесс и виду коммуникаций. Роль эффективной коммуникации для обеспечения дестельности менеджера.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

Основные функции коммуникации: 1) информативная — передача истинных или ложных сведений; 2) интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например, согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение; 3) перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания; 4) экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Передача информации возможна: — другим лицам; — для выполнения задач.

Передача информации может осуществляться в следующих направлениях: а) сверху вниз: — постановка задач (что, когда делать), — инструктирование (как, каким образом, кто), б) снизу вверх: — донесения об исполнении, — донесения о проверках, — донесения о личном мнении сотрудника;

в) в горизонтальном направлении: — обмен мнениями, — координация действий, — планирование, — сообщения об исполнении (рис. 4.1).

Для осуществления процесса коммуникации необходимы четыре основных элемента: 1) отправитель информации; 2) сообщение — собственно информация; 3) канал — средство передачи информации; 4) получатель информации. Коммуникационный процесс разбивают на пять этапов

I этап — начало обмена информацией, когда отправи тель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме ее выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить. II этап — воплощение идеи в слова, символы, в сооб щение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жесты, мимика, письменные материалы, электронные средства связи: компьютерные сети, электронная почта и т. д. III этап — передача информации через использование выбранных каналов связи. IV этап — получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли — этот процесс называют декодированием. V этап — этап обратной связи — отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникаци онного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.

Руководитель от 50 до 90% времени тратит на коммуникацию, ведь он должен довести информацию до подчиненных и получить от них требуемую реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. 80% зарубежных руководителей считают, что обмен информацией — одна из самых сложных проблем в организациях, а неэффективные коммуникации — это главное препятствие на пути достижения успешной деятельности фирмы, ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

Выделяют следующие виды коммуникаций: — формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения; — неформальные коммуникации (например, канал распространения слухов); — вертикальные (межуровневые) коммуникации: сверху вниз и снизу вверх; — горизонтальные коммуникации — обмен информацией между различными отделами для согласования действий; — межличностные коммуникации — устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций.

Горизонтальные потоки сообщений в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными себе, чем со старшими.

Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям, поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще. Более того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, тогда как у вертикальных, идущих сверху вниз, — приказной. Сообщения, движущиеся снизу вверх, содержат главным образом информацию обратной связи о производственной деятельности.

Организационные структуры, как правило, препятствуют горизонтальным потокам информации между индивидами различных подразделений. Предполагается, что сообщения движутся по ступеням иерархии до общего начальника, а затем направляются вниз. Естественно, это замедляет скорость горизонтальных сообщений. А. Файоль защищал идею специально предусмотренных механизмов поперечной коммуникации в организации, заметив, что имеется много видов деятельности, успех которых зависит от их быстрого исполнения, и что необходимо найти способы сочетания должного почтения к иерархическим каналам с удовлетворением потребности в быстрых действиях. Такой особый горизонтальный канал формальной коммуникации называют «мостиком Файоля».

Кроме этого Файоль и другие теоретики менеджмента в организациях выделяют два различных типа моделей коммуникационных сетей, по которым идут основные потоки информации (рис. 4.3).

Централизованные сети способствуют лучшему решению относительно простых задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем и уменьшают удовлетворенность членов группы выполняемой деятельностью.

При этом выделяют 4 коммуникативные роли (Albane-se, Van Fleet): 1) «сторож» — контролирует течение информации к другому человеку в одной и той же коммуникационной сети (эту роль играют секретари, диспетчеры); 2) «лидер мнений» — способен оказывать влияние на установки и поведение некоторых других людей (влияние неформальным образом); 3) «связной» — связывающее звено между группировками в коммуникационной сети; 4) «пограничник» — человек в коммуникационной сети, имеющих! высокую степень связи с организационным окружением. Многоплановый характер процесса общения представлен на схемах 4.1—4.6.

Коммуникативная компетентность — способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Для эффективной коммуникации характерно: достижение взаимопонимания партнеров, лучшее понимание ситуации и предмета общения (достижение большей определенности в понимании ситуации способствует разрешению проблем, обеспечивает достижение целей с оптимальным расходованием ресурсов). Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

Причинами плохой коммуникации могут быть: а) стереотипы — упрощенные мнения относительно от дельных лиц или ситуации, в результате нет объективного анализа и понимания людей, ситуаций, проблем; б) «предвзятые представления» — склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам, что ново, необычно («Мы верим тому, чему хотим верить»). Мы редко осознаем, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и наше собственное; в) плохие отношения между людьми, поскольку если отношение человека враждебное, что трудно его убедить в справедливости вашего взгляда; г) отсутствие внимания и интереса собеседника, а инте рес возникает, когда человек осознает значение информа ции для себя: с помощью этой информации можно полу чить желаемое или предупредить нежелательное развитие событий; д) пренебрежение фактами, т. е. привычка делать выво ды — заключения при отсутствии достаточного числа фак тов; е) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, слабая убедительность, нелогичность и т. п.; ж) неверный выбор стратегии и тактики общения. Стратегии общения: 1) открытое — закрытое общение; 2) монологическое — диалогическое; 3) ролевое (исходя из социальной роли) — личностное (общение «по душам»).

Открытое общение — желание и умение выразить полно свою точку зрения и готовность учесть позиции других. Закрытое общение — нежелание либо неумение выразить понятно свою точку зрения, свое отношение, имеющуюся информацию. Использование закрытых коммуникаций оправдано в случаях: 1) если есть значительная разница в степени предметной компетентности и бессмысленно тратить время и силы на поднятие компетентности «низкой стороны»; 2) в конфликтных ситуациях открытие своих чувств, планов противнику нецелесообразно. Открытые коммуникации эффективны, если есть сопоставимость, но не тождественность предметных позиций (обмен мнениями, замыслами). «Одностороннее выспрашивание» — полузакрытая коммуникация, в которой человек пытается выяснить позиции другого человека, и в то же время не раскрывает своей позиции. «Истерическое предъявление проблемы» — человек открыто выражает свои чувства, проблемы, обстоятельства, не интересуясь тем, желает ли другой человек «войти в чужие обстоятельства», слушать «излияния».

Выделяют следующие виды общения: 1) «Контакт масок» — формальное общение, когда отсутствует стремление понять и учитывать особенности личности собеседника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия, скромности, участливости и т. п.) — набор выражений лица, жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику. В городе контакт масок даже необходим в некоторых ситуациях, чтобы люди «не задевали» друг друга без надобности, чтобы «отгородиться» от собеседника. 2) Примитивное общение, когда оценивают другого человека, как нужный или мешающий объект: если нужен — то активно вступают в контакт, если мешает — оттолкнут или последуют агрессивные грубые реплики. Если получили от собеседника желаемое, то теряют дальнейший интерес к нему и не скрывают этого. 3) Формально-ролевое общение, когда регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли. 4) Деловое общение, когда учитывают особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения. 5) Духовное межличностное общение друзей, когда можно затронуть любую тему и не обязательно прибегать к помощи слов, друг поймет вас и по выражению лица, движениям, интонации. Такое общение возможно тогда, когда каждый участник имеет образ собеседника, знает его личность, может предвидеть его реакции, интересы, убеждения, отношение. 6) Манипулятивное общение направлено на извлечение выгоды от собеседника, используя разные приемы (лесть, запугивание, «пускание пыли в глаза», обман, демонстрация доброты и т. п.) в зависимости от особенностей личности собеседника. 7) Светское общение. Суть светского общения в его беспредметности, т. е. люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях; это общение закрытое, потому что точки зрения людей на тот или иной вопрос не имеют никакого значения и не определяют характера коммуникаций.

Кодекс светского общения: 1) вежливость, такт — «соблюдай интересы другого»; 2) одобрение, согласие — «не порицай другого», «избегай возражений»; 3) симпатии — «будь доброжелателен, приветлив».

Кодекс делового общения иной: 1) принцип коопера-тивности — «твой вклад должен быть таким, какого требует совместно принятое направление разговора»; 2) принцип достаточности информации — «говори не больше и не меньше, чем требуется в данный момент»; 3) принцип качества информации — «не ври»; 4) принцип целесообразности — «не отклоняйся от темы, сумей найти решение»; 5) «выражай мысль ясно и убедительно для собеседника»; 6) «умей слушать и понять нужную мысль»; 7) «умей учесть индивидуальные особенности собеседника ради интересов дела».

Если один собеседник ориентируется на принцип «вежливости», а другой — на принцип кооперативности, они могут попасть в нелепую, неэффективную коммуникацию. Следовательно, правила общения должны быть согласованы и соблюдаться обоими участниками.

Тактика общения — реализация в конкретной ситуации коммуникативной стратегии на основе владения техниками и знания правил общения. Техника общения — совокупность конкретных коммуникативных умений говорить и умений слушать.

№.41. пути совершенствования системы коммуникаций в современной фирме

 

Для успешной работы организации необходимо постоянное совершенствование уровня коммуникаций как внешних, так и внутренних.

Эффективная коммуникация предполагает наличие  у менеджера коммуникативной компетентности, т.е. способности устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми, а именно: достигать взаимопонимания, ясного представления о ситуации и предмете общения.

Что может  помешать этому?

1. стереотипы - упрощенные мнения относительно отдельных лиц или ситуации;

2. «предвзятые представления»- склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам, что ново, необычно;

3. плохие отношения между людьми;

4. отсутствие внимания и интереса собеседника;

5. пренебрежение фактами, т.е. привычка спешить с выводами /заключениями/ при отсутствии достаточного числа фактов;

6. ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, слабая убедительность, нелогичность;

7. неверный выбор стратегии и тактики общения;

8. смешение видов общения.

В связи с  этим рассмотрим способы и направления совершенствования коммуникаций в организации:

1. Регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков)

Руководители  на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависит от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

2. Разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации

Системы сбора  предложений разработаны с целью  облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора  предложений можно создать и  по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую  работники получают возможность  анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджера, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимным), либо печатаются в информационном бюллетене.

3. Совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний)

Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Планирование, реализация и контроль, формируют  дополнительные возможности управленческого  действия в направлении совершенствования  информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов  стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

4. Совершенствование системы обратной связи

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые и организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Например, фирма  «Форд» направляет работников своей  главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета.

Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить  с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально  по сотням вопросов:

1. четко ли доведены до них цели их деятельности;

2. с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3. получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы;

4. открыт ли их руководитель дли предложений;

5. информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

5. Выпуск информационных бюллетеней

Относительно  крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые  содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени  могут входить статьи с обзором  предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.

6. Использование современных информационных технологий (сети, e-mail, интернет)

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию  обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

 

№.42. стратегическое планирование деятельности и развития организации

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. [5]

Цели стратегического планирования:

утвердить организационную структуру по стратегическому развитию, в которой могут собираться мнения, новые цели и концепции;

определить благоприятные и угрожающие бизнесу внешние факторы;

подготовить набросок плана для оценки сильных и слабых сторон организации;

утвердить основную линию развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии;

внимательно отслеживать возникающие тенденции, которые могут оказаться жизненно важными для бизнеса;

приучать людей мыслить более точно ;

разработать краткосрочные решения в рамках долгосрочного плана; [7]

Планирование стратегии организации

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации.

Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития), определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

Текущее (среднесрочное) планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки.[13]

При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии.

Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Примерная структура стратегического планирования представлена на рисункеА.1, в ней перечислены необходимые для этого шаги.[9]

В принципе, процесс стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Адаптируемость - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.[2]

Альтернативность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. [16]

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.[7]

Виды анализа среды организации

Часто организации не в состоянии оптимально распределять свои ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

Наиболее известными методами анализа стратегических возможностей организации являются:

ситуационный анализ;

step-анализ;

SWOT-анализ;

Сар-анализ.

Сущность методики ситуационного анализа состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности организации. [8]

Внешний ситуационный анализ - это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной организации.

Внутренний ситуационный анализ - это оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды).

steр-анализ - представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:

- социально-демографических факторов (например, возраст и образованность населения и проч.

- экономических факторов (сложившаяся динамика цен и налогов);

технико-технологических факторов (появление новых материалов и технологий);

правовых факторов (развитие законодательства в области рекламы, товарных знаков, защиты потребителей);

экологических факторов (требования к экологической чистоте и проч.);

политических факторов (возможности протекционизма);

этических факторов (нравственные и моральные нормы общества и проч.).

Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации.

Наибольший интерес для анализа стратегических возможностей организации представляет использование методики SWOT-анализа.

Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы - к внешним факторам, которые организация не может контролировать.

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. [11]

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Этот анализ должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

. Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру и имидж организации.

сар-анализ- это анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.

По данной методике оценивается желаемое состояние организации (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия организации, направленная на ликвидацию данного разрыва.[5]

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):

. Сбор информации о настоящем положении организации.

. Анализ отклонений от запланированного состояния.

. Проектирование сценария.

На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

Профиль - это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.

При сравнении профиля организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего) влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации, и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз.

Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. [17]

Выработка стратегии организации

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами (например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя, производимого организацией продукта, и т. д.)

Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. [6]

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

Процесс выбора стратегии включает стадии:

разработка - создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший варианту

- доводка - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия',

- анализ (оценка) - анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организацииразрабатываются частные стратегии. [1]

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

состояние внешнего окружения;

характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

уровень риска;

внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей.

Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

№.43.Модели организаций как объектов управления: закрытые системы

1. На основе положений школы научного управления была разработана модель "механистической конструкции"организации. Основная идея - рассмотрение организации (предприятия) как механизма, состоящего из набора сложных и взаимосвязанных деталей: средств производ­ства, рабочей силы, сырья и материалов.

Желаемые результаты работы механизма - максимиза­ция прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Способы достижения - опти­мальное использование ресурсов.

Специфика менеджмента - оперативное управление, оптимизация структур факторов производства и всего производственного процесса.

Употребление термина механистический, по отноше­нию к организации, ассоциируется с машиноподобной си­стемой, созданной для эффективности проведения опера­ций. Вряд ли кто-нибудь стал бы спорить, что эффектив­ность - важная цель организации, однако многие крити­куют механистическую структуру за её негибкость.

Оценка эффективности функционирования организа­ции производится по экономическому показателю,определяемому как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.Сильные стороны модели -возможность установления технико-экономических свя­зей и зависимости между различными факторами про­изводства. Слабые стороны - влияние человеческого фактора не просчитывается. Модель полностью отражает преимущества и недостатки научной школы управления. Наиболее характерной чертой организации с механисти­ческой структурой является возможность прогнозирова­ния. Каждое задание строго запланировано, количество и качество выполнения задания также строго определены. Высокая специализации ролей, система отчетности и рас­писанная система вознаграждения - составляющие такой стабильности. И сейчас есть разработки по механистической модели и взаимодействию сотрудников, как единой команды, по этому принципу. Роли и функции членов команды жестко регламентированы.

Система отношений и взаимодействий четко определе­на и отступать от нее, значит нарушать работу команды. Часто такая команда является частью инструменталистской или бюрократической организации, где сотрудник для организации является прежде всего либо инструмен­том, либо исполнителем четко определенной роли.

Команда, реализующая механистическую модель отно­шений, очень хорошо управляема в рамках тех задач, для которых команда создавалась. При наличии хорошо отла­женных бизнес-процессов - высоко продуктивна.

Однако в ситуации неопределенности и необходимости изменений эффективность команды резко снижается, членам команды сложно перестроиться, внести изменения в систему взаимоотношений и функционирования.

2. Разработки модели, в которой организация рассмат­ривается прежде всего как коллектив, основанный наразделении труда, производились представителями школы человеческих отношений и поведенческих наук.Поэтому человеческий фактор выделен в этой модели как ось, от положения которой зависят все остальные факто­ры. Элементы модели - создание благоприятных условий работникам, мотивация персонала, коммуникации, пере­дача полномочий и участие в принятии решений.

Модель формирует систему поддержания человеческих отношений внутри организации.

Ориентация на демократический стиль управления, способствование лояльности работников организации, на­иболее полное раскрытие их способностей и вовлечение в процесс разработки управленческих решений.

Основной акцент деятельности менеджеров делается на организацию и управление персоналом, создание внут­ренних структур, личное воздействие на сотрудников.

№. 44.управление качеством продукции на современной фирме

На протяжении более трех десятилетий задачи создания вы­сококачественной продукции решаются путем системного управ­ления качеством. Принципы управления качеством, на форми­рование которых оказывает влияние история развития эконо­мики, культуры, политической системы страны, на сегодняшний день довольно разнообразны. Что же касается методов обеспе­чения качества, то многолетняя мировая практика показывает, что во многом они сходны и можно проследить определенные тенденции в этом деле.

Г. Тагучи сконцентрировал современные методы обеспече­ния качества в следующих положениях:

1. Необходимо оценивать тот ущерб, который некачествен­ная продукция может причинить обществу. При этом учитыва­ется ущерб от готовой продукции (отказы, травмы, аварии, не­возможность выполнить свои функции, несоответствие требова­ниям заказчика и т. п.) и ущерб в процессе производства нека­чественной продукции (непроизводительные затраты времени, энергии, сил, токсичность некоторых производств и т. п.).

В расчете предупредительных затрат на качество следует учитывать величину такого ущерба.

2. Чтобы продукция фирмы была конкурентоспособной, не­обходимо постоянно повышать ее качество и снижать себестои­мость. Не забывать, что требования заказчика постоянно воз­растают.

Все это учитывается при разработке стратегии фирмы.

3. Основной целью программы повышения качества на фир­ме должно быть постоянное уменьшение расхождений между показателями качества изделия и характеристиками, заданными заказчиком. С этой задачей связано постоянное совершенство­вание метрологической службы.

4. Ущерб, который терпит заказчик из-за несоблюдения его требований, пропорционален квадрату величины отклонения по­казателей качества. Это надо учитывать, устанавливая требо­вания к качеству производственных процессов.

5. Качество и себестоимость готового изделия в основном оп­ределяются качеством проекта и технолгии. Поэтому при проек­тировании, планировании производства и методов контроля надо ориентироваться на требования к качеству готовой продукции.

6. На этапе разработки и испытаний опытных образцов необ­ходимо уменьшать отклонения характеристик изделия от задан­ного качества.

7. Нужно выявлять зависимость эксплуатационных характе­ристик от других параметров изделия и технологического про­цесса и, используя установленную зависимость, проводить пла­нирование эксперимента на основе статистических расчетов.

На современном этапе нельзя не отметить повышения роли государства в решении вопросов качества продукции. В капи­талистических странах все чаще наблюдается непосредственное участие и поддержка правительством кампаний по повышению качества, усиливается роль обязательных государственных стан­дартов. Так, Американский национальный институт стандартов за 1986 г. утвердил 638 новых обязательных национальных стан­дартов, пересмотрел 594 стандарта, что на 30% больше, чем в 1985 г. Издан первый государственный стандарт на безопасность промышленных роботов. Институт координирует работы по под­готовке стандартов в различных отраслях промышленности, 9 планы института входит выявление потребностей в стан­дартах транспорта, сферы обслуживания, охраны труда. Усилилась работа института по сертификации, аккредитации ис­пытательных лаборатории, оценке и регистрации систем управ­ления качеством на производственных предприятиях.

Однако, разработка стратегии качества—это задача фирмы. Ф. Кросби предложил способ оценки степени компетентности фирмы в решении проблем качества', используя для этой цели шесть параметров: отношение руководства фирмы к проблеме;

статус отдела качества на фирме; способы рассмотрения про­блем качества; уровень расходов на качество в процентах от общего оборота фирмы; мероприятия по повыше­нию качества; реальное положение с качеством на фирме. Ф. Кросби предлагает таблицу оценок каждого параметра в бал­лах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его со­стояние. Чем ближе фактическое значение параметров, получен­ное в процессе оценки фирмы, к табличному, тем выше степень зрелости фирмы в вопросах качества. Этот принцип использу­ется на фирмах и для оценки работы отдельных лиц, от которых зависит стратегия фирмы в области качества. Ф. Кросби пред­лагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям дея­тельности отдельной фирмы те оптимальные действия, которые приведут к улучшению дел с качеством продукции.

Надо отметить и такую особенность сегодняшнего дня, как формирование уровня качества изделия с учетом рыночных фак­торов качества: требований покупателей, претензий потребите­лей, изменения доли рынка, стратегии и тактики конкурентов и т. п. Практика обеспечения качества в современных условиях внесла существенные коррективы и в концепцию качества. Если несколько десятилетий назад под качеством понимали совокуп­ность технических показателей свойств товара, то сейчас этого мало: необходимо, чтобы совокупность свойств

Удовлетворяла чьи-то потребности.

Понятие «хорошее качество» сегодня складывается из вы­полнения изделием требуемых функций, поддержания экономи­чески оправданной цены и целесообразного уровня эксплуата­ционных расходов, защиты окружающей среды, безопасности из­делия, обеспечения качества на стадии сбыта и послепродаж­ного сервиса.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трак­тует качество как совокупность свойств и характеристик про­дукции (или услуги), которая обеспечивает удовлетворение ус­тановленных или предполагаемых потребностей'. Если учесть, что потребности могут быть общественными и индивидуальными (заказчика, потребителя), то и в управлении качеством долж­ны осуществляться разные подходы к ним. В капиталистичес­ких странах обеспечение таких общественных потребностей как охрана окружающей среды, экономия энергии и материалов, без­опасность практически всегда находится в руках правительства и проводится через технические регламенты и разного рода ру­ководства и правила, обязательные к выполнению. Выявление конкретных потребностей покупателей—это задача фирм, и ре­шение ее возложено главным образом на отделы маркетинга.

При организации системного управления качеством фирма задается вопросом, что же она вкладывает в понятие «качество» и каковы его критерии. Обобщая накопленный опыт, профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин определяет пять наи­более существенных критериев качества: соответствие стандар­ту; соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов; степень точности соблюдения всех производственных про­цессов; соответствие качества требованиям покупателей; соот­ветствие качества платежеспособному спросу.

Для поддержания уровня качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Несоблюдение этого правила приво­дит к коммерческому провалу. Так, закупка лицензии без «ноу-хау» равнозначна нарушению технологического критерия; но­вейшая продукция, отвечающая спросу, может быть не реализо­вана из-за слишком высокой цены и т. д. Принято считать, что непроданный товар не может считаться товаром высокого каче­ства независимо от его технического уровня и других положи­тельных характеристик.

Опираясь на принятую концепцию качества и его критерии, фирма разрабатывает стратегию качества. Работа начинается с комплексного исследования рынка, которое обычно фирма за­казывает специализированным консультационным центрам. Стра­тегия строится в соответствии с выбранным сегментом рынка •или рыночной «нишей».

Стратегическое планирование качества считается настолько важным, что оно стало частью общего стратегического планиро­вания деятельности фирмы. При разработке стратегии качества устанавливаются конкретные цели и сроки их выполнения. На­пример: к концу определенного периода добиться, чтобы кон­кретные товары по уровню качества не уступали аналогам трех основных конкурирующих фирм, или: за пять лет сократить в два раза расходы, связанные с низким качеством продукции.

Важное значение в стратегии качества придается четкому оп­ределению ответственных лиц, а также контролю реализации программы повышения качества. Но, пожалуй, наиболее важным моментом, считается отношение руководства фирмы к проблеме качества.

Стратегия реализуется в программах повышения качества. Программа, как правило, рассчитана на различные сроки (2— 18 месяцев и более).

Некоторые фирмы используют готовые (как бы типовые) программы, разрабатываемые специализированными организа­циями, или заказывают их. Например, в США программы «Ноль дефектов» предлагает фирма Ф. Кросби. Одна из наиболее по­пулярных программ, составленная Ф. Кросби для фирмы «Хью-летт-Паккард» (США), включала такие положения, как убеж­дение сотрудников в важности осуществления программы и лич­ного участия в этом каждого; определение уровня дополнитель­ных затрат на качество; разработку приемов мотивации качест­венного труда; конкретизация методов контроля; всеобщее обу­чение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов»; установление единого «дня размышлений» (дня ка­чества); разработка индивидуальных программ бездефектной работы; поощрение достигнутых результатов и т. д. Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделан­ного, подведением итогов, внедрением программы на следующий

срок.

Отношение к таким программам в разных странах неодноз­начно. В ФРГ, например, небольшие фирмы применяют такие программы, а ведущие компании принципиально против принци­па «ноль дефектов». Отказ от подобных программ мотивируется тем, что «работник, не совершающий ошибок, вряд ли желателен на предприятии. Кто работает много, тот ошибается больше»'. Отрицая, таким образом, реальное воплощение в жизнь принцип «ноль дефектов» и разрабатывая свои собственные программы, фирмы все же опираются на те принципы, которые можно счи­тать общепринятыми в управлении качеством продукции. Основ­ные из них — это учет отраслевой структуры производства, об­щего уровня технологии, степени профессиональной подготовки кадров, четкого взаимодействия сотрудников (принцип «эстафет­ной палочки»), наличия специальной группы менеджеров по ка­честву, в которую включают представителей основных подраз­делений. Сюда же относят принцип предотвращения дефектов, обязательного стимулирования работников.

Незаинтересованность работников в повышении качества вы­пускаемой продукции рассматривается как свидетельство низ­кого уровня руководства предприятием (фирмой).

Обязательное наличие группы менеджеров по качеству га­рантирует как разработку программы, так и контроль за ее реа­лизацией.

В обязанности менеджера по качеству входит обширный круг вопросов. Это и контроль за сырьем и полуфабрикатами от суб-поставщиков, и анализ всех собранных материалов испытании выпускаемых изделий, чтобы сделать выводы о необходимости внесения изменений в конструкцию и технологию производства. Менеджеры обязаны проводить оценку действующей системы обеспечения качества на ее соответствие современным принци­пам и нормам. На менеджеров по качеству возложена и работа с потребителями: они обязаны анализировать рекламации, про­водить уточнения и конкретизацию возникающих проблем и предлагать пути их решения (например, удовлетворенность по­требителя послепродажным обслуживанием и повышение его эффективности). Важным аспектом работы менеджеров по каче­ству является составление программ повышения качества про­дукции. Менеджер по качеству—это профессиональный специа­лист, который владеет методами статистики и методикой стан­дартизации, основами управления, маркетингом, вопросами бух­галтерского учета, обладает определенным запасом экономиче­ских знаний. Специалист по качеству на фирме-это полноправный член управляющего звена, а ни в коей мере не работ­ник вспомогательной службы

В ряде случаев программы носят целевой характер, как, на­пример, на фирме «Фольксваген» (ФРГ), где группа менедже­ров по качеству составила 28 целевых программ. В их число вхо­дили программы по внедрению статистических методов контро­ля, обучению персонала, разработке фирменных стандартов, со­зданию кружков качества, организации производства по прин­ципу «just in time» и т. д. Выбор той или иной программы и включение ее в действующую систему управления качеством за­висели от затрат па ее реализацию и эффективность внедрения. Приоритетность программ определялась на основе экспертных оценок. С этой целью каждая программа оценивалась в баллах (от 1 до 5) до пяти критериям: сильна ли фирма в этой области;

насколько улучшения в этой области необходимы; какое воздей­ствие окажет программа на последующие этапы; степень удов­летворения нужд потребителя; экономическая эффективность;

Выявляются сильные и слабые стороны той или иной про­граммы, проводится анализ ее совместимости с действующей си­стемой управления качеством, а совместимость между собой не­скольких программ служит основанием для их одновременного внедрения. Такую практику можно рассматривать как метод непрерывного улучшения качества и совершенствования дейст­вующей системы управления качеством продукции.

Как уже отмечалось, программы повышения качества и си­стемы управления качеством должны быть интегрированы в. производство; если система не является неотъемлемой частью производственного процесса н он может продолжаться при ее ликвидации, значит, такая система никому не нужна.

Продолжая анализировать опыт западногерманских фирм, следует отметить, что работа по внедрению систем обеспечения качества ведется поэтапно, на каждом этапе реализуется опре­деленная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству. Каждый этап завершается внедрением конкретных мер, повышающих эффективность работы по качеству, что мо­жет быть выражено, например, через снижение расходов на ка­чество.

На первом этапе в задачу менеджеров входит детальное изу­чение всех случаев нарушения предусмотренных нормативов. На втором этапе уже возможно составить калькуляцию расходов на качество, причем задача должна решаться таким образом, чтобы снизить их на данный момент хотя бы на 2%, доказав тем самым действенность и эффективность начатой работы. На по­следующих этапах группа менеджеров решает проблему качества более углубленно н масштабно, добиваясь значительного сни­жения расходов на качество. Заключительным этапом следует считать внедрение комплексной системы управления качеством продукции как органической части производства.

Качество оказывает влияние на главные показатели работы предприятий -их рентабельность, перспективы производства, долю на рынке и др. Но степень этого влияния заметно зависит от того, как определена очередность внедрения мероприятий по улучшению качества. Так, специалисты ФРГ уделяют наиболь­шее внимание качеству сырья, конструкторской обработке, уров­ню технологии, отлаженной работе складов, материалопотоков, всех вспомогательных служб.

Обеспечение качества складывается из проектирования каче­ства, контроля качества, управления качеством и реализуется че­рез систему обеспечения качества. В настоящее время отказа­лись от идеи установления единой нормированной системы обес­печения качества: каждое предприятие должно найти свою фор­му организации работы по качеству, учитывающую его специ­фику. Эффективность этой работы в любом случае обеспечива­ется лишь тогда, когда за качество отвечает не только служба качества, но н вес другие подразделения предприятия, каждый отдельный сотрудник. Главную ответственность за качество про­дукции несет руководство предприятия, которое устанавливает систему обеспечения качества, формулирует принципиальные це­ли предприятия в области качества.

Активная политика, направленная на обеспечение качества, считается одной из важных задач предпринимательской полити­ки. Общая концепция обеспечения качества должна быть убе­дительной как внутри предприятия, так и для партнеров. Для этого недостаточно создать хорошо оснащенную контрольноиспытательиую лабораторию, так как качество изделия не форми­руется посредством испытаний и контроля - оно должно созда­ваться проектированием, конструированием, производством.

В управлении качеством надо придерживаться принципа, что дорогостоящее производство не должно оснащаться ненадлежа­щими средствами обеспечения качества. Необходима оптими­зация общих расходов на качество и себестоимости изготовления изделия. Общая цель предприятия-производителя должна сво­диться к трем важным положениям: цена продукции должна отражать конъюнктуру рынка, продукция будет предложена вовремя, качество продукции отвечает требованиям рынка. Связь между установлением сроков, оптимизацией расходов н соразмерным обеспечением качества определяется анализом так называемого цикла «QTK» («качество—сроки—расходы»). В период производства продукции и предоставления услуг учиты­вают: на стадии начала проектирования — проектирование рас­ходов, проектирование сроков, проектирование качества; на стадии начала реализации—управление расходами, управле­ние сроками, управление качеством; на стадии начала пользо­вания — расходы в период гарантийного срока, после чего риск переходит на покупателя. По результатам использования поку­патель может предъявлять свои требования к изделию, после изучения которых изготовитель вырабатывает конкретные мерь:

по совершенствованию качества изделия.

Специалисты немецкого общества по качеству (DGQ) пред­ставляют общий цикл обеспечения качества состоящим из двух контуров. «Внешний» контур: качество изделия - качество про­ектирования - качество производственных заданий - качество заготовок - качество изготовления - качество испытания - ка­чество храпения на складе и при отгрузке - качество монта­жа - качество технического обслуживания - качество изделия. «Внутренний» контур: уровень требований к изделию - рекла­ма на рынке - разработка – конструирование - подготовка производства - закупка - склад материалов - изготовление - испытательная станция - склад товаров - отгрузка - перевоз­ка - монтаж у потребителя - техническое обслуживание - уро­вень требований к изделию.

Служба по качеству на крупном предприятии складывается из трех подразделений, решающих крупные блоки проблем, свя­занных с техникой обеспечения качества, контролем качества, содействием обеспечению качества.

К технике обеспечения качества относятся: планирование качества и контроля (планирование качества до реализации, включая надежность, проектирование контроля, проектирова­ние поверочных средств); управление качеством (управление качеством изделий, поставляемых субпоставщиками, и управ­ление качеством собственного производства); информация о ка­честве (расходы на качество, обработка и анализ данных о ка­честве, документация). Блок контроля качества включает ла­боратории для контроля надежности, испытаний материалов, типовых испытаний и проверки опытных образцов и для серий­ных испытаний. Под содействием обеспечения качества понимаются обучение и повышение квалификации, мотивация каче­ственного труда, специальные задачи службы по качеству.

На современном этапе считается, что службы качества должны отвечать требованиям, изложенным в стандартах ИСО 9000—9004

Отличительной особенностью японских программ повышения качества н системной) управления качеством является их на­правленность на предотвращение дефектов, a нe обнаружение их путем контроля. Результатом этого является то, что отказы у японских автомобилей возникают в 10 раз реже, чем у амери­канских. Японские автомобили прочно завоевали американский рынок (доля их доходит до 70%), то же самое можно сказать о японских станках (доля США в их экспорте из Японии около 40%), спорттоварах, радиоприемниках, мотоциклах. Но такие успехи в достижении высокого качества товаров не были для Японии результатом внезапного скачка. Путь к ним длился де­сятилетия, а сегодня весь мир изучает и пытается использовать японский опыт комплексного управления качеством Uw4 • Программы повышения качества, разрабатываемые в 80-е годы фирмами США, обычно учитывают японский опыт.

Всемирный конгресс по качеству 1987 г., состоявшийся в То­кио, характеризуя специфику японского опыта, отметил и такие его черты, как постоянное совершенствование организации про­изводства и повышения производительности труда. Например, в автомобильной промышленности Японии производительность труда в 2,5 раза выше, чем в этой отрасли США.

Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалирует над контролем качества про­дукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя. Каждый на своем рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции — твой потре­битель. «Нормальному человеку стыдно работать плохо»—ха­рактерная философия, усвоенная сотрудниками всех фирм. Ко­нечно, такую философию может исповедовать человек с твор­ческим отношением к своему труду, которое реализуется у него, как правило, через «кружки качества». И, конечно же, громад­ное значение придается компетентности специалистов всех ран­гов в вопросах управления качеством продукции.

Для японской экономики последних десятилетий присущ, принцип поиска в управлении качеством новых методов, кото­рые учитывали бы изменения экономических и общественных усилий и позволяли бы быстро реагировать на них. В современ­ной экономической ситуации ключевыми моментами в обеспе­чении качества считается соответствие товара требованиям по­требителя и экономичность системы. А система обеспечения ка­чества, согласно японскому стандарту—это совокупность средств, позволяющих экономично создавать товары и предо­ставлять услуги, удовлетворяющие потребности покупателя.

Новые методы обычно последовательно вводятся в уже дей­ствующую систему управления качеством, и практика показы­вает, какие из них наиболее эффективны. Путем совершенство­вания методов и средств добиваются как можно более полного удовлетворения требований потребителей при соблюдении усло­вия повышения экономичности производственного процесса.

Для стратегического планирования качества на японской фирме характерным является то, что ответственность за разра­ботку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки выполнения принятого курса и принимает при необходимости корректирующие меры. Эта работа осуществляется по циклу Деминга («планирование — исполнение — контроль — корректи­рующее действие») и носит название «хосин канри» («развер­тывание политики»).

В начале каждого финансового года фирмы проводят анализ проблем и разрабатывают свои долгосрочные планы и задачи на 3—5 лет вперед. Эти планы учитывают при разработке крат­косрочного плана (на 6—12 месяцев). При подготовке кратко­срочных планов сочетаются принципы «сверху вниз» и «снизу вверх». Проект плана готовит руководство высшего звена, за­тем обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каж­дого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей круж­ков качества.

Такая процедура позволяет детализировать проекты планов, подготовить окончательный вариант плана фирмы, который ут­верждается руководством высшего звена. Таким образом, пла­нирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют «перебрасывание мяча»). Важной особенностью такого способа планирования считается возможность для каждого работника фирмы включить в план действий «свою» задачу, которая, как правило, обязательно учитывается руководителем фирмы, что стимулирует творческие возможности сотрудников.

Система современных средств управления качеством вклю­чает изучение рынка, НИОКР, планирование и проектирование изделия, подготовку производства, обоснование закупок, обес­печение заказов, изготовление продукции, контроль качества, сбыт, послепродажный сервис, кадровые вопросы, обучение пер­сонала II Т. Д,

Казалось бы, в этом нет ничего нового, но содержание от­дельных элементов меняется во времени, обеспечивая системе гибкость. Например, японские специалисты считают, что сегод­ня учитывать лишь существующие потребности явно недоста­точно, необходимо выявлять скрытые потребности и брать их за основу при планировании качества и разработке товара. При этом нужно учитывать потребности не только групп покупате­лей, но и фирм, деловых кругов как самой Японии, так и других стран, потенциальных покупателей будущих изделии.

Сложность современного производства приводит к тому, что на каждом отдельном предприятии фирмы должна создаваться своя система обеспечения качества, учитывающая его специфи­ку, но в то же время она должна быть частью (звеном) фир­менной системы обеспечения качества продукции, как совокуп­ности таких гибко взаимодействующих систем.

Японский подход к управлению качеством наглядно виден на примере организации обеспечения качества цветных теле­визоров, а также других видов электронной бытовой техники.

Эти отрасли называют в Японии зрелыми, для них харак­терно полное обновление моделей через каждые 4—5 лет. Здесь явно прослеживаются две категории причин: во-первых, даль­нейшее приспособление к спросу потребителей и, во-вторых, удовлетворение требований радио- и телевизионных корпора­ций. Например, к запросам потребителя можно отнести увели­чение размера экрана, разделение экрана и «управляющей ча­сти» телевизора, совмещение телевизоров с домашними ком­пьютерами снижение влияния повышенной этажности жилых домов на качество изображения и др. Удовлетворение новых потребностей приводит к созданию новых интегральных схем, что, в свою очередь, должно согласовываться с разработкой но­вых моделей телевизоров. Что касается телевещательных корпораций, то их влияние на обновление моделей телевизоров связано с такими факторами, как возникновение стереотелевидения, двуязычного вещания, использование спутниковой транс­ляции, передач с субтитрами. Все это вызывает необходимость совершенствования конструкции и создания телевизионных при­емников супервысокого качества изображения. Одновременно возникает проблема обеспечения надежности телевизионной ап­паратуры.

Решение этой проблемы начинается с проектирования теле­визора, когда учитываются его функциональные возможности, себестоимость, срок службы, безопасность, климатические усло­вия, техническое обслуживание, уровень потребителей. С дру­гой стороны, принимаются во внимание состояние технологии производства, конъюнктура рынка.

Большое значение придается не только разработке проекта, но и оценке технического уровня н качества изделия на допроизводственной стадии. С этой целью опытный образец прохо­дит испытания на надежность в условиях, близких к эксплуатационным, и в среде повышенной активности. Установлено, что примерно 80% отказов связано с дефектами в интеграль­ных схемах.

В то же время, проверки причин неисправности в процесс использования телевизоров потребителями показали, что до 40% поломок связано с качеством проекта, до 65% — с плохим ка­чеством отдельных узлов, до 30% причин связано со стадией производства (нарушение технологии и др.). Детальное иссле­дование видов неисправностей при использовании телевизоров показало, что существует семь основных причин отказов: исте­чение срока службы отдельных компонентов; скрытые дефекты электронных компонентов; нарушения при сборке; перегрузки схемы из-за высокого напряжения (электрошок); пользование телевизором в условиях повышенной активности окружающей среды (температура, влажность); ошибочное применение ком­понентов на этапах проектирования и сборки; повреждения по вине потребителей.

Практика показала, что число отказов вследствие износа связано, в сущности, со сроком службы электронной трубки, а отдельные электронные компоненты не успевают изнашиваться за это время, если они исправны. Поэтому на скрытые дефекты электронных компонентов обращается главное внимание, и уст­ранение причин скрытых дефектов значительно повышает срок службы и надежность изделия.

Поскольку создание новых видов телевизионных приемников связано все с большей степенью использования в них электрон­ных компонентов, японские специалисты пришли к выводу, что в дальнейшем основными причинами отказов будут дефекты я электронных компонентах и, чтобы обеспечить надежность готового изделия, необходимо придерживаться принципа «один де­фект на миллион компонентов», иначе производство телевизо­ров теряет смысл. Отсюда вытекают два вывода: во-первых, не­обходимость предъявления повышенных требований к постав­щикам электронных компонентов, а во-вторых, усиление контро­ля качества электронных компонентов, что привело к переходу ,)t выборочного контроля к сплошной проверке всех электрон­ных компонентов. Обнаружение дефектов с указанной выше точностью возможно только при систематическом контроле ком­понентов на всех этапах технологического процесса. В связи с этим возникает вопрос: как его осуществить? Установлено, что за одну проверку не удастся обнаружить все дефекты, требует­ся делать это 2—3 раза, а если этим будет заниматься человек, то потребуются слишком большие затраты труда, да и в силу природных возможностей человека чем ниже степень дефект­ности, тем меньше вероятность обнаружения дефекта. Так, если доля дефектных изделий составляет 10%, возможность обна­ружения практически полная; при 1% дефектности проявляют­ся случаи обнаружения, а при 0,01% дефектности практически невозможно выявить дефект. Эта же закономерность сохраня­ется и при увеличении многократности проверок. Поэтому ши­роко используется автоматизированная контрольная аппарату­ра с высокой надежностью обнаружения неисправности прове­ряемого компонента; причем па практике доказано, что много­кратность автоматизированных проверок приводит к увеличению числа выявленных дефектов. Таким способом возможно осущест­вить сплошной контроль электронных компонентов.

На сегодняшний день все японские фирмы-производители электронных компонентов используют тотальный контроль, но, несмотря на это, случаи отказов бывают. Анализ их причин по­казал, что наибольшая доля (примерно 30% из них) связана с недостатками работы по стандартизации н унификации (отсут­ствие стандарта, непонимание работником содержания стандар­та, ошибки в содержании стандартов, не отработана процедура внесения изменений в стандарты и др.). 15% причин связаны с оборудованием и инструментом (ненадлежащее использование оборудования из-за недостаточной изученности инструкций, не­укомплектованность инструментом н дополнительными приспо­соблениями; несвоевременный профилактический осмотр и ре­монт). Ожидается увеличение доли этого вида причин по мере развития автоматизации производства.

15% приходится на дефекты, связанные с отсутствием по­рядка в производственном помещении (беспорядок на рабочем месте, нерациональное размещение материалов, сброс отходов и бракованных деталей на пол, а не в предназначенные для них •емкости). Например, если бракованная деталь не выброшена ^в Урну для отбраковки, ее могут использовать при сборке, что

приведет к дефекту в готовом изделии. На японских предприя­тиях существует порядок проведения уборки в нерабочее время.

На снижение интереса к работе и недостаточную обратную связь приходится по 10% отказов. Снижение интереса объяс­няют прежде всего недостатком системы обучения работников, отсутствием чувства профессиональной гордости за предприя­тие и сознательного стремления создать доброкачественное из­делие, недостаточной организацией работы кружков качества и др.

Именно эти кружки, как считают японские специалисты, спо­собствуют появлению интереса к работе. Для создания обрат­ной связи необходимо, чтобы каждый рабочий обязательно со­общал о выявленных им дефектах, что позволяет четко опреде­лить «горячие» точки технологического процесса, систематизи­ровать и анализировать информацию о дефектах. Примерно по 5% отказов приходится на ненадлежащий контроль поставки, недостатки в организации работы (рабочий график, учет стене ни трудности операции, порядок перемещения материалов, смен­ность, окружающая обстановка и пр.); недостатки в метроло­гическом обеспечении (правильность использования методов и средств измерений, своевременная проверка измерительной ап­паратуры, контроль состояния инструмента и т. д.). Предпола­гается, что доля этой причины отказов будет увеличиваться с усложнением технологии производства.

К прочим причинам: отказов относят недостатки в хранении материалов и компонентов, ошибки при испытаниях на надеж­ность и др.

Большое значение в обеспечении надежности придается взаи­модействию производителя готовых изделий и поставщиков элек­тронных компонентов. Прежде всего надо отметить, что в Япо­нии существует порядок одобрения фирмой-изготовителем прак­тически всех изменений в производственном процессе фирмы-поставщика, так как считается, что они могут стать причиной выпуска дефектных изделий. Но надо отметить, что такая си­стема не должна ограничивать самостоятельность деятельности поставщика, поэтому одобрению подлежат, в основном, те ново­введения, которые по оценке фирмы-потребителя в наибольшей степени могут повлиять на качество конечной продукции. На­ряду с этим принято правило об обмене информацией между фирмами-изготовителями электронных компонентов о доле де­фектных изделий в партиях. На основании анализа таких дан­ных разрабатываются межфирменные стандарты, которые уста­навливают предельную долю дефектных изделий в партии. Пар­тия компонентов, отвечающая требованиям таких стандартов, принимается, а та партия, в которой уровень дефектов превы­шает стандартный предел, подлежит доработке, чем обеспечивается надежная преграда появлению дефекта в готовом из­делии.

Еще одно мероприятие в обеспечении надежности изде­лий—система инспектирования фирмой-изготовителем гото­вой продукции технологического процесса производства элек­тронных компонентов фирмы-поставщика. Для этой цели созда­ются группы специалистов (по видам электронных компонен­тов), которые направляются на заводы, где осуществляют си­стематический, несколько раз в год, надзор за всеми стадиями технологического процесса, принимают меры по устранению раз­личного рода нарушений и неисправностей, а по результатам ра­боты составляют контрольные карты, подтверждающие способ­ность технологического процесса обеспечить стабильный уро­вень качества компонентов. Система инспектирования с при­знанием высокого качества продукции фирмы-поставщика по­вышает ее престиж, что, в свою очередь, заставляет се постоян­но заботиться об обеспечении надежности изделий.

Для того, чтобы точнее выявлять причины дефектов исполь­зуется такая мера, как хранение выборки компонентов от каж­дой партии. Изготовителю компонентов вменяется в обязан­ность хранить некоторое количество компонентов, сгруппирован­ных по видам и партиям в течение определенного срока, бла­годаря чему облегчается исследование и анализ причин отка­зов и принятие необходимых мер.

На основе претензий по качеству компонентов используется система штрафных оценок. Это дает возможность ранжировать изготовителей электронных компонентов по качеству их това­ров, регулировать закупки.

В результате использования всех мероприятий по обеспече­нию надежности нередко наблюдается образование группиро­вок фирм-субпоставщиков и фирм-изготовителей готовой про­дукции. Но и в этом есть своя положительная сторона, так как, преследуя все ту же цель-обеспечение надежности изделии, фирма-изготовитель оказывает в ряде случаев финансовую по­мощь субпоставщику для совершенствования технологии про­изводства и повышения качества электронных компонентов.

Гарантийный срок на цветные телевизоры и другие элек­тронные бытовые товары равен одному году; в течение этого срока мастера отделов технического обслуживания Фирмы-изготовителя исправляют любые отказы на дому бесплатно.

Но надо отметить, что японские специалисты вовсе не считают, что сплошной контроль качества электронных компонентов сразу обеспечивает успех. Для этого необходимо прежде всего понимание со стороны изготовителей, насколько важна эта мера, какую пользу они принесет фирме.

Ядром деятельности по контролю качества является цен испытаний. Крупнейшие производители электронной техник такие как «Сони», «Панасоник» считают, что высокое качество изделий и снижение их себестоимости обеспечивают центры испытаний. Крупнейшим поставщиком испытательных камер, им тирующих различные атмосферные среды, в том числе экстремальные условия, камер для ускоренного испытания на долг-вечность, надежность и т. п. является фирма «Табаи-Еспек» Фирма предоставляет также свои услуги и консультации по созданию и обеспечению работы центров.

В целом роль центра испытаний более широкая, чем to;!;>:-;, контроль качества. В его обязанности входят: сбор и анализ информации о методах контроля качества; обучение методам контроля качества работников всех уровней; выяснение причт. претензий, поступающих от потребителей, и принятие мер по их предотвращению; сбор и анализ информации об отказах из­делий в процессе эксплуатации и при техническом обслужива­нии для осуществления обратной связи с производством; накоп­ление «ноу-хау» в области испытаний; участие в проектирова­нии при разработке новых изделий; оценка и утверждение по­казателей надежности существующих компонентов и изделий;

исследование системы контроля качества у субподрядчиков и оценка уровня качества поставляемых ими компонентов и др.

Для успешной работы центр должен иметь достаточную но­менклатуру испытательного оборудования с учетом вида произ­водимой продукции. Так, «Табаи-Еспек» предлагает для завода, производящего телевизоры, комплект испытательного оборудо­вания, включающий термокамеру (для испытания компонентов), камеру с переменной температурой и влажностью; камеру " переменной температурой, влажностью и давлением; установку для испытания на виброустойчивость; установку для испытана на удар; устройство для испытания на воздействие газов; уста­новку для испытания на воздействие центробежных ускорений;

камеру для испытания на воздействие песка и пыли; устройст­во для испытаний на тепловой удар или воздействие низкой н высокой температур; камеру для комплексных испытаний на воздействие окружающей среды; камеру для испытания на воз­действие солнечного излучения.

Один центр может обслуживать 2—3 завода. Для эффектив­ности испытаний центр должен иметь стандартную схему по­следовательности испытаний; необходима также разработка спе­циальных программ и методов испытаний. Обслуживать центр должны специалисты по технике обеспечения надежности.

Как правило, последовательность, условия и методы испы­таний должны соответствовать стандартам МЭК пли национальным стандартам. Однако японские специалисты считают, что если даже при испытаниях на соответствие стандарту полу­чились хорошие результаты, это не всегда означает, что на­дежность изделий обеспечена; необходимо, кроме учета требо­ваний национальных и международных стандартов, проводить испытания в таких условиях, которые соответствуют уровню требований потребителей.

Японские специалисты считают, что, поскольку качество в основном создается в технологическом процессе, то и в системе контроля качества центр испытаний является «скрытым помощ­ником», который анализирует методы обеспечения качества в технологическом процессе, а полученную информацию с четки­ми выводами передает на стадию производства.

По данным фирм «Табаи-Еспек» при отсутствии на заводе центра испытаний количество дефектных изделий достигает 30%, а внедрение на предприятии испытательного оборудова­ния приводит к снижению этих потерь до 10%, что означает получение большего количества качественных изделий из того же количества исходных материалов.

Большое значение придается роли центра при разработке нового изделия, так как считается, что трудно разработать из­делие высокого качества с низкой себестоимостью без контроля качества на стадии планирования. В табл. 1 указаны основные виды работы центров испытаний от планирования изделия до начала серийного производства.

В системе управления качеством на японских предприятиях реализован принцип заинтересованности и участия каждого ра­ботника в процессе улучшения качества товаров на основе про­граммы «5 не». Смысл ее в том, что на каждом рабочем месте:

не должны создаваться условия для возникновения дефектов;

дефектная продукция не передастся на последующую операцию и не принимается с предыдущей; нельзя нарушать (изменять) технологические параметры; нельзя повторять допущенных ранее ошибок.

№..45.понятие и виды организационных конфликтов , формы их разрешения

Понятие конфликта в организации. Конфликт – это весьма сложное психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов. Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.  Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями. Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности. На сегодняшний день представляется необходимым связать в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках военных наук, искусствоведения, истории, математике, педагогике, политологии, правоведения, психологии, социологии, философии, экономике и других наук. Ее создание возможно, поскольку в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системообразующую роль, как для различных видов конфликта, так и для различных уровней их изучения. Ее создание необходимо, поскольку люди, органы управления имеют дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами. Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки – конфликтологии. Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом – общая закономерность их возникновения, развития и завершения. 2. Виды конфликтов в организации. Существует 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.  1)          Внутриличностный конфликт. Участниками внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Решение такого конфликта может быть функциональным или дисфункциональным, в зависимости от того, какое решение примет человек и примет ли его вообще.  Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутриличностные конфликты на производстве могут возникать из-за перегруженности работой или, напротив, когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте. 2)          Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которые из-за различия в характерах, взглядах, манере поведения просто не в состоянии ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему высокие требования, а руководитель считает, что подчиненный не умеет работать. Отличительные особенности межличностного конфликта: §        Противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу; §        Проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных; §        Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным полигоном проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей; §        Отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами; §        Затрагивают интересы окружения. 3)   Конфликт между личностью и группой.  Предприятия устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый работник этого предприятия должен их соблюдать. Отступление от принятых норм расценивается как негативное, в результате возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа – конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства. Классификация конфликтов «личность-группа» выглядит так:

Вариант конфликта	Возможные причины
Руководитель-коллектив	Новый руководитель, назначенный со стороны Стиль управления Низкая компетентность руководителя Сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров
Рядовой член коллектива - коллектив	Конфликтная личность Нарушение групповых норм Неадекватность внутренней установки статусу
Лидер – группа	Низкая профессиональная подготовка Применение компромата против лидера Превышение полномочий лидерства Изменение группового сознания

4) Межгрупповой конфликт. Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. В основе такого типа конфликтов лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Происхождение объясняется природно обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим». Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику: 1) Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они»; 2)     Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше; 3)        Агрессия. В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает «заразительность агрессии», а с другой заметно снижает чувство персональной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого, по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия. Поэтому ответственность за свое поведение заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувство персональной ответственности. И, наконец, агрессивное поведение в группе людей, таким же агрессивным образом себя ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка.  К межгрупповым конфликтам относятся трудовой конфликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт. Причинами трудового конфликта могут быть неудовлетворительные условия труда, система распределения ресурсов, выполнение договоренностей. Формы трудового конфликта: забастовка, демонстрация, обращение к общественности через СМИ и т.п.  Причины межэтнических конфликтов: заниженный или завышенный уровень национального самосознания, наличие в обществе «критической массы» проблем, оказывающих давление на все стороны национального бытия, наличие политических сил, способных использовать в борьбе за власть два первых фактора.  Особенностью внутриполитического конфликта является борьба того или иного слоя общества за свой политический интерес. Среди внутриполитических выделяют классовые конфликты, конфликты между политическими партиями, конфликтны между политическими группировками. Конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. Типичные горизонтальные конфликты - конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.   В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям:   1) Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.   2) Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.   3) Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.   4) Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги. Вертикальный конфликт («высший против низшего»), как правило, возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.  Конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели также делятся по их нравственному содержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие или отдаленные), по публичности (открытые или скрытые).  По источникам возникновения – деловые и эмоциональные конфликты. Деловые - организационные конфликты (например, несовершенство организационных структур, организации, оплаты труда, стиля руководства); эмоциональные связаны с индивидуальными психологическими особенностями, психологической несовместимостью оппонентов.  По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).  Конфликты делятся на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные). Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей). Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Сила коллектива проявляется в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения и успешного достижения творческих и созидательных целей. Положительное воздействие конфликт способен оказать и на развитие отдельной личности: активизация самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования.  Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса, что ведет к снижению сплоченности.  3. Способы разрешения конфликтов. Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта. Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение позиций оппонентов, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу. Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий. Анализ предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам: §        объект конфликта (материальный, социальный; какова его доступность для каждой из сторон); §        оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки и др.); §        собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом и др.); §        причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту; §        социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте); §        представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию. Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, друзьями оппонента, свидетелями конфликта и др. Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте. Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом; традиции. Известны пять основных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Уклонение. Человек, придерживающийся данной стратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация не может разрешиться сама собой, если нет условий для эффективного разрешения конфликта в данный момент, но через некоторое время благоприятные условия возникают. Сглаживание. Этот стиль основывается на тезисах: «Не стоит раскачивать лодку», «Давайте жить дружно» и тому подобных. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными. Принуждение. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Данный стиль связан с «жестким», агрессивным поведением. Для влияния на людей применяются власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Главный недостаток использования руководителями этой стратегии – подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет быстро разрешать конфликт. Однако, через некоторое время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатым» решением. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема. Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. В основе компромисса лежит технология уступок сближения или, как ее еще называют, – торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон, торг усложняется и т.п. Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этой стратегии участники признают право каждого на собственное мнение и готовы понять друг друга, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто соглашается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении. Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся: время: наличие времени для обсуждения проблемы; выяснение позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью; третья сторона: участие в разрешении конфликта нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решать проблему; своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Логика проста: меньше противодействия – меньше ущерба – меньше обиды и претензий – больше возможностей для того, чтобы договориться; равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы. Конфликты быстрее разрешаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе; культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта; единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собой приемлемое решение; опыт: наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов; отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия. 

№.46. внешняя среда фирмы: характеристика,основные элементы, взаимосвязь фирмы и внешней среды