80 Жылдардың басынан дамыған елднрде ақпараттың қоғам әсерінен іскерлік өзгерістерге ұшырады.

Ұйымның ортатадн тыс"ақпараттық"дәрежесіне келесі факторлар анықтайды.

• Әр индивид,немесе ұйымдасқан топ әрқашан және әр жерде өзіне қажетті барлық ақпаратар авто мамандырылған байланыс жүиелері арқылы еркін ала алады.

• әр индвид немесе ұйымдасқан топ алдында тұрған мәселелерді шешу үшін жаңа ақпараттың технологины қолдана алады;

• әр индвид ұйымдасқан топ және қоғам керекті ақпаратты өндіру және қайта өндіру үшін қажетті техникалық құралдарға, инфақұрылымға және әлеуметтік базаға ие.

Ақпараттанудың дамуы ұйымдардың тұйықтығын бұзды және ұйымдарды тиімсіз қылды.Осының ең маңызды салдары болып өндірушінің тұтынушыға едәуір жақындасуы болып табылады.Ал бұл болса өз алдына өндірушінің тұтынушының талаптарының өзгеруіне жылдамдық жауап қайтаруға оның қажеттілікттерін одан бетер сапалы қамтамасыз ету мәжбур етеді. Нарықтағы тұтынушыларымен ара қатынас пен өзара әрекеттестік күрт өсті.

Бәсекелестің күрес жағдайындағы қоғам құрайтын сыртқы ортаның жаңа талаптарына сай ұйымын тиі мді ұйымдастырған адам ғана жеңіп шыға алады.Кейінгі кезде "ақпараттың" ортада жемісті жұмыс істейтін әр түрлі жаңа ұйымдар түрлері қарастырылып тұр.Олар (нарыққа және кәсіпкерлік типті ұйымдар бағытталған) ұйымдар

Эднократикалық ұйым.Болашақ ұйымдардың нысандарын бар ұйымдар ғылыми әдебиеттері эднократиялық деген атқа ие.Өйткені олар стандартты емес және қиын қиын жұмыстарға,қиын анықталатын тез өзгеретін құрылымдарға,биілікке қолданылады.Ол иерархиядағы орнына емес білім мен қабілеттіне негізделген.

Эднократия – бұл санымен қатар басқару етілі де ұйымдастыру дизайні де.Оның ең басты қасиеті өтежоғары бағаланатын қызмет.(2)Басқарудағы тексеру мақсат қоғаммен қамтамасыз етіледі .Мақсатқа жету құралдарын орандарын өздері таңдайды.Әр адамның өз іске жауап береді және кім жітістікке және марапатталады.Эднократиялық ұйымда индвид сырттан өте күшті қысымды сездіреді,бірақ ол жұмыста ортақтық сезімін сездіретін топтың жұмыстың арқасында жартылай әлсіретеді.

Эднократиялық орта идеясы әдетте 40 шы жылдары мұны іске асыра бастаған америкалық компютерлік фирмасының қоржысына салып жүр.Міне көп жылдар бойы компания жұмысшыларын жұмыстан шығармады.Ол адам саны аз бөлімшілерді сақтап отыр.Ал бұл өз алдына топтың жұмысына бейформалдық пен атмосфера енгізуге көрсетеді.

Эднократиялық ұйым ішінен жұмысшылар іс - әрекетінің еркіндігінің жоғары болуы тән,бірақ оның жоғары сатысы болып жұмыстың сапалы істелінуіне мен алдына тұрған қиыншылықтарды шешу қабілетті болып табылады.

Эднократиялық дизаинінің негізгі элементтері:

-кваторлықты, және тиімді ортақ жұмысты ,творчествалықты талап ететін жоғары және күрделі технологиялар саласында жұмыс

- жұмыстар өзісінде жоғары квалификациясы сараптаушы болу керек,күрделі өндірістік операцияларды орындайды және бір – бірі мен өзара тиімді қатынас жасайды

- құрылым органикалық негзді және нақты анықтамаған,бей формал және горизонталь байланыстар тек алған.Иерархиялық құрылысы әрдайым өзгеріп тұрады,көп менеджерлер белгілі бір іске байланбаған,құрылымның бөліктері шағын көлемін сақтайды

- шешім қабылдау мен билік сарапттау біліміне негізделген,қаржылық қадағалау жоғарыдан жүзеге асады

- марапаттау жүйесі сарапттау біліміне жұмысшының үлесіне, оның қызыметтілігіне және ортақ жұмысқа қатысу дәріске сүйенеді

- Вертикаль және горизонталь қатынастыр бейформалды,көп жағдайда мұндай ұйымның құрылысының схамасы жоқ

өзгереді.әрекеттің формасы ғана емес сонымен қатар оның мәні де -бұл дизайн кеңес беруші - жаңвшыл,компютерлік - электронды,медицина,кино - өндіріс саласындағы ұйымға тиімдірек.

Эднократиялық ұйым құрылымы әдетте концерттілік форма схемасына сәйкес болады

Көп өлшемді ұйым.Алдында ұйымның құрылуының екі өлшемді немесе матрицамен моделі қарастырылды.Екі өлшем болып ресурстармен нәтижелері болып табылады.Соларға сәйкес матрицалық ұйшықтар нысанындарының бір уақытта қосылуы жүреді.Матрицаның ұйымның өзі түзу – функционалды және дивизионалды ұйымдардың камбинациясы болып табылады.Бірақ мұндай жағдайда матрициалдық ұйымның сыртында территориясы нарық және тұтынушы сияқты маңыздылары қалып қояды.

Міне осы үшінші кеңестікті қосқанда көп өлшемді ұйымдар пайда болады.

Бірінші рет бұл терминді 1974 жылы У.Гоггин "Доу Карпит" корпарацицяның құрылымын сипаттағанда пайдаланылған.

8.5 – сурет Эдхократическалық ұйым

8.5–сурет. Көп деңгейлі ұйым

Көп өлшемді ұйымның негізгі автономды жұмыс болып табылады, иОл мақсатты орындайды:

-өндірісттік іс - әрекетті қажетті шикізатпен қамтамасыз етеді.

- нақты тұтынушы, нарық немесе территория үшін өнім өндіру немесе қызмет көрсету

- нақты тұтынушыға қызмет көрсету,нақты, нарық ету немесе даму,белгілі бір територия аумағында операциялар орындау.

Орындалған жұмыстар жиынтығы бойынша мұндай автопоиялы топтарға пайда орталығы статусы беріледі,ал жеке жағдайларда өз алдына компаниялар болып табылады.

Бірақ екі жағдайларда да коперативттік салынады.

Кейбір мамандар көп өлшемді ұйымдардың негізгі артықшылықтарына деп келесімді айтады:

• Жұмысшылардың жобалаған кезде қолданылатын талаптар өзгерту мақсатында ұйымдастырудың қайта қайта жүргізу қажеттігінің жоқтығы;акценттер ұйым басшыларының ресурстар қайта бөлу жолымен өзгертілуі мүмкін.

• бөлімшілерді құру,оларды жою немесе мадификациялау басқа бөлімшелерге көп әсер тигізбейді, ұйымның қанша көп бөліктітері" көп өлшемді" топпен қатынасса соншалықты бұл бөліктердей аз әсер тигізеді.

• ұйым басшылығының рөлі жетекші екенін отырып,құзыреттің дилегерлеу үшін максималды қолайлы жағдай жасау.

• Әр бір көп өлшемді құрылымның көрсеткіші болып табылатын пайданы есептеу біртұтас нақты реттелген және оңай өлшенетін өлшемдер қолдану.Ал бұл өз алдына бос жұмыс орандумен жаман бюракратиялық элекметінің туып алдын алады.Сонымен қатар бизнестің даму қажетті шартты деп қарастырап пйда жетістіктің жалғыз өлшемі болмайды.Негізгі мақсатты көп өлшемді ұйымнаң және оның мөлшелері даму болып табылады.

Партисипативті ұйым.Көп өлшемдң көптеген артықшылықтарын қарамастан оның көмегінмен ұйымнның баолық мөлшерін қанағаттандыру және оларды іс - әрекетіне сәйкес келетін құрылымды құру өте қиын.Кейбір мамандар бұл мәселені қатысты шешімдерге қабылдауға қатысу құқығын ұйымның мүлшеріне беруге шешуге болады деп есептеп жүр.

Соңғы анықтама принципалды болып табылады. және партисипативті ұйым деп аталатын басқаруда жұмысшылардың қатысуы негізгі құрылған ұйымдарының өзін - өзі басқару органдеры арқылы ұйымның басқа жұмысшылары мен бөліктерінің біліксіз қатысатын айырмашылығы өте зор . Мұның мысалы болып бұрынғы КСРО – ның құру кезендегі кәсіпорындарында заң қалауы бойынша басқармадын жоғары қоймын және кәсіпорынды басқаруды демократияға алынған басшылықтың сайлаушылығы мен еңбек коллектив кеңестік құру болып табылады.

Партисипативті ұйымның негізгі болатын басқаруды барлық деңгейде жұмысшылардың қатысуы шешімдерді қабылдауға тартуға меңзейді.Осылайша әрбір жоғарыдан ғана емес төменінен де қолдау табады.

Сипатталған жағдайларға ұйымнаң құрылымына демократиялық сипат береді.Билік ететін ұйымның әр едемы бірлескені тексеруге тәуелді.

Кәсіпкерлік ұйым.Соңғы он жылдықта іскерлік ұйымдардың сыртқы ортасында өткен таптық және динамикалық өзгерістер,кәсіпкерлік атанған ерекше тұрпатты ұйымдардың дамуына арқа болған.

8.6- сурет- Партиситипті ұйымның құрылымы.

Ұсынылатын әдебиеттер:

Негізгі: 1, 2, 3, 4, 6.

Қосымша: 2, 3, 4.

Бақылау сұрақтары:

1. Басқару құрылымы нені білдіреді ?

2. Ұйымда қандай байланыстардың көмегімен қарым-қатынастар ұсталынады ?

3. Басқару құрылымдарының түрлері?

4. Ұйым типтерін сыртқы ортамен өзара әрекеті бойынша жіктеңіз?

5. Ұйымның механикалық және органистикалық типтерін сипаттаңыз?

6. Корпоративтік және индивидуалисттік ұйым дегеніміз не?

7. Ұйымның келесі жаңа түрлерін: эдхократикалық, көпдеңгейлі, партисипативтік, нарыққа бағытталған ұйымдарды сипаттаңыз?

9-Тақырып : Мотивация менеджмент функциясы ретінде.

Мотив дегеніміз - адамдардың белгілі бір іс-қимыл (әрекет) жасауларына итермелейтін себеп (негіз). Мотив адамның ішкі хал-ахауалының жеке тұлғалық сипат алуы болып табылады.

Мотивациялау- бұл адамдардың бойындағы мотивтерді қозғау арқылы әсер ету процесі.

Мотивациялаудың екі типі бар:

• сыртқы күштердің әсерінен адамдардағы белгілі іс-қимыл мотивтерін қозғау (ояту). Екі жақ бір-біріне мүдделі қарым-қатынаста болмаса мотивациялық процесс болмайды;

• адам бойында белгілі мотивациялық құрылымның қалыптасуы. Бұл тип- тәрбиелеу және оқыту процесіне байланысты. Адам еңбегінің нәтижесіне де байланысты.

Мотивация қызметнің төмендегідей сипаттамаларына ықпал етеді:

• ынта-жігер;

• талпыну, тырысу;

• табандылық;

• жауакершілік;

• бағыттылық.

Қорыта айтқанда , мотивация дегеніміз- бір бағыттағы мақсатқа жету үшін адамдардың белгілі бір дәрежеде жұмыстағы ынта-жігері, көрсеткен табандылығы және талпыну деңгейі немесе әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жетуі үшін өзін және өзгелерді қызметке тарту процесі.

Мотивацияны процесс ретінде қарастырғандықтан, оны бір- бірімен тығыз байланысқан алты кезең ретінде қарастыру керек.

«Қамшы» және «пряник» саясаты.

Мұның мәні мынада: жеке бастары мен жан ұялары күн көру үшін адамдар бәріне де риза болып, көнуге мәжбүр болады.

Үнемі «пряник» әдістері адамдарды жақсы еңбектенуге мәжбүр ете алмайды. Осы факт басқару саласындағы мамандарға психологиялық аспектідегі мотивация мәселесінің жақсы шешімдерін іздеуге мәжбүр етті.

Психологиялық әдістерді басқаруда пайдалану талпыныстары.

Біз әр түрлі мотивация теорияларынекі категорияға бөлеміз: мазмұндылық және процессуалдық.

Мотивацияның мазмұндылық теориялары адамдарды солай әрекет жасауға мәжбүр ететін ішкі оянуларға негізделеді. Бұл орайда Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клелланд, Фредерик Герцберг еңбектері қарастырылады.

Мотивацияның процессуалдық теориялары адамдар түсінігі мен дүние танымына байланысты өздерін қалай ұстайтындығына негізделеді.

Процессуалдық теорияларна: күту теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Лоулер теориясы жатады.

Психологтардың айтуынша, адамдар физиологиялық және психологиялық жетіспеушіліктер салдарынан қажеттілікті сезінеді. Қажеттіліктер пайда болса, онда ол адамның ынта- жігерін оятады.

Ояну- бұл белгілі бір бағыттағы жетіспеушілікті сезіну. Қажеттілікті қанағаттандыру үшін адам алдына мақсат қояды.

Сыйлықтар тапсыру (марапаттаулар). Адамдарды тиімді қызметке тарту үшін сыйлықтар тапсыру қолданылады. Адамдардың талғамдары әр түрлі болғандықтан сыйлықтар да әр түрлі болуы қажет.

Ішкі және сыртқы марапатаулар. Ішкі марапат жұмыстың өзінен алады. Мысалы, нәтижеге қол жеткізу сезіміөзін құрметтеу. Жұмыс барысындағы достық пен қарым –қатынас.

Сыртқы марапатауды ұйымдар жүзеге асырады. Мысалы, еңбек ақы, қызметті жоғарылату, мадаұтау және қосымша төлемдер (демалыс, жеке кабинет беру). Ішкі және сыртқы марапаттарды анықтау үшін, әкімшілік жұмысшылардың қажеттігін ажырата білуі қажет. Бұл мотивацияның мазмұндалық теориясының мақсаты болып табылады.

Мотивацияның мазмұндылық теориялары

Мотивацияның қазіргі замандағы тұжырымдамаларының негізін қалаушылардың ішінде үш адамды атап айтуға болады: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, және Дэвид Мак Клелланд.

Маслоудың қажеттілктер теориясы. Маслоу қажеттіліктерді 5 негізгі категорияларға бөлген.

1. Физиологиялық қажеттіліктер өмір сүру үшін қажет. Оларға: тамақтану, су, демалыс, тыныштық және т.б.

2. Қауіпсіздік және болашаққа сенім қажеттілігі. Қоршаған ортадағы физикалық және психологиялық қауіптерден қорғану және физиологиялық қажеттіліктер болашақта да қанағаттандырылатынына сену жатады.

3. Әлеуметтік қажеттіліктер. Басқарудың сені қабылдауы, түсінуі, қолдауы. Адам өзін әлеуметтік қатынастардың мүшесімін деп сезінуі жатады. Сенім артар біреуді қажет етуі.

4. Құрметке ие болу қажеттілігі. өзін-өзі көрсете білуге деген қажеттілік. Өзін-өзі сыйлау, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқалардың көрсететін қызметі және құрметі;

5. Өзін өзі көрсете білуге деген қажеттілік. Адам өзіндік потенциалдық мүмкіндіктерін пайдалануы және тұлға ретінде дамуы. Қызмет барысында жоғарлауы.

Адамдарды ынталандыру үшін басшы оның қажетін қанағаттандыруға мүмкіндік беруі керектігін және осыны ұйымның жалпы мақсаттарына пайдалануға болатындығын басшылар түсінуі крек.

Қажеттілктерді қанағаттандыру әдістері:

1. Әлеуметтік қажеттіліктер.

-қызметкерлерге басқалармен қарым-қатынас жасай алатындай жұмыс беріңіз.

-Жұмыс орнында біртұтас команда рухын қалыптастырыңыз.

-Бағыныштыларыңызбен жиі жиналыстар өткізіңіз.

Пайда болған бейресми ұйымдарды, зияны жоқ болса- құртуға тырыспаңыз.

Ұйым сыртында да қызметкерлердің әлеуметтік белсенді болуына жағдай жасаңыз.

2. Құрметке ие болу қажеттіліктері.

-бағыныштыларға маңызды жұмыстар тапсырыңыз.

- қол жкткен нәтижелері арқасында кері байланысты дамытыңыз.

- нәтижелерді жоғары бағалай біліңіз және оларды жария етіңіз.

- мақсаттарды айқындауға және шешімдерді талдауға талпындырыңыз.

-қосымша құқықтар мен өкілеттіліктер беріңіз.

-Қызмет сатыларында жоғарылата біліңіз.

-Оқуын және қайта дайындықтан өтуіне көмек көрсетіңіз.

3. Өзін-өзі көрсете білу қажеттілігі.

-оқуын және дамуын қаматамасыз етіңіз, ол қызметкерлердің қуатын толық пайдалануға мүмкіндік береді.

- бар күш-жігерін жұмсайтын күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырыңыз.

-қызметкерлердің шығармашылық мүмкіндіктерін дамытыңыз және жария етіңіз.

Маслоу теориясына басты қойылатын басты сын оның адамдардың жеке ерекшеліктерін назарына алмағандығы.

Мак Клелландтың қажеттілік теориясы.

Мак Клелландтың пікірінше, адамдарда басты үш қажеттілік болады: билікке ұмтылу, жетістікке жету және қаысушылық.

Билікке ұмтылу қажеттілігі басқа адамдарға үстемдік етуге тырысудан көрінеді. Мұндай адамдар батыл әрі өз көзқарасына берік болады. Олар өте шешен және өзіне басқалардың көңілін аударуларын талап етеді.

Жетістікке жету- қажеттілігі табысқа жетуден ғана емес, жұмысты табысты аяқтауға тырысады және нақты бағалануын талап етеді.

Қатысушылық қажеттілігі- Маслоу теориясына ұқсас. Мұндай адамдар достық қатынастар орнатуды әлеуметтік қарым-қатынас жасауға, басқаларға көмек көрсетуге талпыныс үстінде болады.

Герцбергтің қос факторлы теориясы.

Зерттеу барысында ол өте ірі фирмалардың 200 инженері мен қызметкерлерінің төмендегі сұрақтарға жауап берулерін өтінген.

1. Қызметтегі міндеттеріңіз орындалғаннан кейін қай кезде өзіңізді өте жақсы сезіндіңіз?

2. Қызметтегі міндеттеріңіз орындалғаннан кейін өзіңізді қай кезде нашар сезіндіңіз?

Герцбергтің қорытындысы бойынша, алынған жауатарды мына төмендегіше екі үлкен категорияға бөлген:

Біріншісі- «гигиеналық факторлар»,

Екіешісі-«мотивациялар».

Гигиеналық факторлар-істелетін жұмыс қоршаған ортамен байланысты.

Мотивация- жұмыстың мәні мен сипатына байланысты.

Гигиеналық факторлар	Мотивациялар
Фирма мен әкімшілік саясаты	Жетістік, табыс
Жұмыс жағдайы	Қызмет барысында жоғарылау
Еңбекақы	Еңбек нәтижесін тану, мақұлдау
Басшылар, бағыныштылар және адамдар арасындағы байланыстар	Жоғары дәрежелі жауапкершілік
Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі	Шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері

Сонымен, бұл айтылғандардан қорытынды, мотивацияны ықтимал құбылыс ретінде қарау керек екені туындайды. Белгілі бір жағдайда белгілі бір адамды ынталандыратын нәрсе екінші бір адамға мүлде әсер етпеуі мүмкін.

Мотивацияның процессуалдық теориясы.

Процессуалдық теорияда адамдардың әртүрлі мақсаттарға жетулері үшін өз күш- жігерін білуі және мінез-құлықтардың бір түрін таңдауы талқыланады.

Бұл теория қажеттіліктердің болатынын теріске шығармайды, бірақ адамдардың мінез-құлықтарын тек қана солар анықтайды дегенмен келіспейді.

Прпоцессуалдық теория бойынша тұлғаның мнеіз-құлқтарын оның сезінуі мен күтуінің қызметі болып табылады.

Мотивацияның үш негізгі процессуалдық теориялары бар:

1. Күту теориясы ;

2. Әділеттілік теориясы

3. Портер-Лоулер үлгісі.

Күту теориясы. Бұл теорияның негізін Виктор Врумның еңбектерінен көруге болады.

Күту- бұл белгілі бір жағдайдың ықтималдығын бағалауы болып табылады.

Мысалы, көптеген адамдар оқуды бітіргеннен кейін жақсы жұмыс табылатынын күтеді және ол жұмысты шынайы беріліп атқарса қызметінің өсетініне де сенеді.

Еңбекке деген мотивацияны талдау кезінде күту теориясы үш өзара байланысты бөліп көрсетеді:

1. Еңбек шығындары- нәтижелер;

2. Нәтижелер- марапаттау;

3. Валентілік- марапаттауға қанағаттану.

Еңбек шығындары- нәтижелер. Бұл жұмсалған күш жігермен алынатын нәтижелердің арақатынасы.

Нәтиже- марапаттау. Бұл жеткен деңгейіне жауап ретінде белгілі бір марапаттаудан кейін пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау деңгейі.

әр түрлі адамдардың марапаттауға деген көзқарасы әр түрлі болғандықтан нақты бір марапаттаудың бағасы жоғалуы да мүмкін.

Егер осы мотивацияны анықтаудың негізгі үш факторының маңызы төмен болса, онда еңбектің мотивациясы нашар болады және нәтижелері төмен болады.

Адамдардың қажеттіліктері әр түрлі болғандықтан, олар нақты бір марапаттауды әр түрлі бағалайды. Сол себептен ұйым басшылары берілген марапаттауларда қызметкерлердің қажеттіліктерімен салыстырып сәйкестендірулері қажет.

Әділеттілік теориясы. Адамдар өздеріне көрсетілген марапатпен жұмсалған күш-жігердің арасындағы қатынасты субъективті түрде айқындайды да, дәл осындай жұмыс атқарған адамдарға көрсетілген марапатпен салыстырылады. Егер салыстыру дисбаланс пен әділетсіздікті көрсетсе, психолгоиялық жағынан қысымшылық көргенін біледі.

Зерттеушілердің нәтижелерінде егер адамдардың еңбегі әділетсіз бағаланса, олардың еңбек өнімділігі де төмендейтін көреміз.

Портер-Лоулер моделі.

Лайман Портер мен Эдвард Лоулер күту теориясы мен әділеттілік теориясының элементтеріне қарай отырып мотивацияның кешенді процессуалдық теориясын жасап шығарады.

Олардың үлгісінен бес өзгергіштерді, құбылмалыларды атауға болады:

• жұмсалған күш-жігер;

• сезіну;

• алынған нәтижелер;

• марапаттау;

• қанағаттану дәрежесі.

Ұсынылатын әдебиеттер:

Нег.: 1, 2, 3, 6.

Қос.: 2, 3, 4.

Бақылау сұрақтары:

1. «Мотивация» функциясына анықтама беріңіз?

2. «Қажеттілік» дегеніміз не?

3. Адамға қандай қажеттіліктер тән?

4. Мотивациялық процеске қандай буындар кіреді?

5. «Мотив» дегеніміз не?

6. Мотивациялық теория қандай екі топқа бөлінеді?

10-Тақырып : Менеджменттегі бақылау функциясы

Әлеуметтік-экономикалық дамуды реттеу дүние жүзінің дамыған елдерінің барлығында да қолданылады деп айтуымызға болады. Реттеу- бұл экономиканың өсуіне жағдай жасауға бағытталған экономикалық, ұйымдастырушылық және айтуымызға болады.

Экономикаға мемлекеттің араласуы басқару кадрларының құрылуына, мәліметтер технологиясының дамуына, экономикалық ғылымдардың қолданбалы сипаттама негізінде пайда болуына мүмкіндік туғызады.

Нарық экономикасы дамыған алдынғы қатарлы дүние жүзі елдерінің тәжірбиелерін зерттей келе, әлеуметтік-экономикалық дамуды мемлекет тарапынан реттеуде пайда болатын қарама-қайшылықтарды жеңілдету мүмкіншілігінің пайда болатынына көз жеткізуге болады. Мұндай реттеу- мемлекеттік кәсіпкерлік, ғылыми жұмыстар мен тәжірбиелік- конструкторлық зерттеулерді өткізу, инфрақұрылымды және халық шаруашылығына қажетті қатынастарды құруға байланысты қызметтің негізгі түрлеріне ие болады.

Мемлекеттік реттеу негізінен екі әдіспен жүзеге асады. Оның біріншісі- тура жолмен, яғни әкімшілік-әміршілдік, ал екіншісі- жанама жолмен (салықтар, несиелер, проценттік төлемдер, жеңілдіктер, субсидиялар және т.б.).

Бұрынғы одақ республикаларының өткен жылдардағы тәжірбилерінің зерттеулері негізінде әкімшілік- әміршілік әдіспен мемлекетті реттеу қажетті нәтижеге жету үшін тиімсіз екенін көрсетті, яғни тура әсер етудің жанама әсер ету шараларымен үйлесімділігінің қажет екенін айқындады. Тура және жанама шараларды мемлекет тарапынан реттеп отыру АҚШ, Жапония және басқа дамыған елдердің экономикасын мемлекеттік реттеу мәселелерін тереңірек зерттегенде көруге болады. Қазіргі жағдайда капиталистік мемлекет амортизациялық есептен шығару мерзімін белгілейді, капиталдың шығарылу көлемін анықтайды, тауар әкелуге сандық шектеулер мен кедендік салық енгізеді, жұмыс күніннің ұзақтығын шектейді, мемлекеттік стандартты белгілейді және т.б. Экономиканы жақсарту үшін тек қана әкімшілік шаралардың болуы жеткіліксіз. Экономиканың өсу жағдайын жасау үшін ғылыми-зерттеу жұмыстарын қаржыландыруға, инфрақұрылым құруға, әлеуметтік орта саласына қажет құрылыммен қамтамасыз ету үшін айтарлықтай көп қаражат крек. Бұл мақсаттарға қажет қаражаттарды мемлекеттің ұлттық табысты қайта бөлуі арқылы қатысуы- реттеудің барлық жүйелерінің негізі болып табылады. Мемлекет қысым жасап табыстың біршама бөлігін салық салу арқылы алады. Мұндай елеулі қаражаттардың мемлекет бюджетіне бөлінуі ұлғаймалы өндіріс процесіне ықпал етуге мүмкіндік береді.

Реттеудің жанама әдістері қатарына мемлекеттің несие саясатына араласуы, экономика жағдайына амортизациялық норманы өзгерту арқылы әсер етуі (амортизацияны жеделдету жүйесі кәсіпкерлерге пайданың бір бөлігін салық салудан жасырып қалуға мүмкіндік береді), ұсыныс пен сұраныс қатынасының ықпалын ескере отырып, тауарлар мен қызметтерді мемлекеттің сатып алуы мен өндірістің дамуын жатқызуға болады.

Бақылау- ұйым мақсатына жетуді қамтамасыз ететін процесс. Ол мәселелерді анықтап, оны шешу жолдарын іздестіру үшін қажет. Сонымен біргше, бақылау жақсы істелініп жүрген қызметті ынталандыру үшін де қажет болып саналады.

Бақылау процесінің құрамы мына төмендегілерден тұрады:

• стандартты белгілеу;

• нақты қол жеткен нәтижелерді өлшеу;

• алынған нәтиже белгіленген стандарттан ауытқыған болса өзгертулер енгізу.

Бақылау функциясы- бұл мәселелерді анықтауға мүмкіндік беретін және де ұйым қызметін осы мәселелерге сай жинақтап, реттейтін басқарудың сипаттамасы.

Ұйымның ортақ мақсатына жетуге тиімді көмек көрсететін ұйым қызметтерінің бағытын анықтау, бақылаудың ең қажетті жақтарының бірі болып саналыд. Жетістіктер мен кемшіліктерді біле отырып ұйым басшылығы сыртқы ортаның құбылмалы талаптарына ұйымды тез бейімдеу мүмкіншілігіне ие болады. Сонымен бірге, бұл мүмкіндіктер ұйым мақсаттарының негізін қалайтын қозғалыстардың жеделдетуін қамтамасыз етеді.

Бақылаудың үш түрі бар. Олар:

• алдын ала бақылау;

• ағымдағы бақылау;

• қорытынды бақылау.

Алдын-ала бақылау- жұмыстың нақты басталуынан бұрын жүргізіледі.

Алдын-ала бақылауды жүргізу құралы ретінде- белгіленген ережелерді, процедуралар мен іс-әрекеттер тізбегін қолдану қарастырылады.

Ұйымдарда алдын ала бақылау мына төменде көрсетілген салаларда қолданылады, яғни:

• адам ресурстарымен байланысты;

• материалдық ресурстарға байланысты;

• қаржы ресурстарына байланысты.

Ұйымдардағы адам ресурстары саласындағы алдын ала бақылау- іскер және жоғары деңгейдегі білім мен қабілеттіліктерге талдау жасау, әртүрлі қызметтердің міндеттемелерінің орындалуы мен дайындығы өте жоғары деңгейдегі және мамандандырылған адамдарды таңдап алу арқылы жүзеге асады.

Материалдық ресурстарды алдын ала бақылау кезінде ұйымды запаспен қосалқы материалдар, қамтамасыз ету, тапшылықты болдрмау көзделінеді.

Қаржы ресурстарын алдын ала бақылау құралы ретінде- бюджет қарастырылады.

Ағымдағы бақылау- жұмыс процессі жүріп жатқан кезде жүргізіледі.. бұл бақылаудың нысанасы ретінде- бағынушы қызметкерлер қарастырылады. Бағынушылардың жұмысын тексеріп отыру, жұмысты одан теңірек зерттеп-жетілдіру үшін пайда болып отырған мәлелелер мен ұсыныстарға талдау жасау арқылы белгіленген жоспарлар мен ережелерден ауытқу мүмкіндігін толығымен жоюға болады.

Басқару аппаратына ағымдағы бақылауды жүзеге асыру үшін міндетті түрде кері байланыс қажет.

Кері байланысы бар бақылаудың ұйымдастыру жүйесі- ашық жүйелер қатарына жатады. Бұл жүйенің сыртқы элементі- басқарушы-менеджер болып табылады.

Қорытынды бақылау- өте кеш қолданылғандықтан, пайда болған мәселелерді дер кезінде шешу үшін оның екі негізгі қызметін атап көрсетуге болады.

Қорытынды бақылаудың бірінші қызметі- ұйым басшылығын қажет мәліметпен қамтамасыз етеді. Нақты алынған нәтиже мен алынуға тиісті, қажетті нәтижелерді салыстыра отырып, басшылар құрастырылған жоспарлардың қаншалықты іске асатынына баға беру мүмкіндігіне ие болады. Бұл іс пайда болған мәселелер жөніндегі мәліметтермен қамтамасыз етуді және осы мәселелерді болдырмау әрекеттерін жасау арқылы жаңа жоспарлар құруға мүмкіндік береді.

Ал оның екінші қызметі мотивацияға мүмкін жағдайлар жасау болып табылады.

Бақылау процесінде оның негізгі үш кезеңін атап көрсетуге болады:

• стандарт пен оның өлшемдерін жасап шығару;

• жасалған стандарттар мен нақты нәтижелерді салыстыру;

• керек болған жағдайда қажетті өзгерістер енгізу.

Стандарттар- бұл өлшеу мүмкіндігі бар нақты мақсаттар.

Нақты өлшемдер мен анықталған уақыт көлемін- нәтижелік көрсеткіштер деа атайды.

Жоғары буынның басшылары нақты алынған нәтижелердің белгіленген стандарттан ауытқуы көп болмас үшін мүмкін болатын ауытқулар шегін белгілейді.

Бақылау тиімді болу үшін үнемді болуы крек. Оның экономикалық тиімділігін арттыру әдістерінің бірі болып- басқарудың шығарыа тастау қағидасы бойынша қолданылатын әдіс саналады. Белгіленген стандарттан үлкен дәрежеде ауытқу пайда болғанда бақылау жүйесінде жоғарыда аталған әдіс қолданылады.

Мәліметтерді тарату- бақылау тиімділін қамтамасыз етуде басты роль атқарады. Бақылау жүйесінің тиімді жұмыс жасауы үшін, ұйымның қажет деген қызметкерлеріне белгіленген мәліметтер берілуі қажет.

Мәліметтердің маңыздылығы дегеніміз- дұрыс шешім қабылдау үшін міндетті түрде қажетті және зерттелетін құбылыстарды сипаттайтын дәл, нақты мәлімет. Үшінші кезеңде менеджер төменде көрсетілген іс-әрекеттердің біреуін таңдауы қажет:

• ешқандай әрекет жасамау;

• ауытқуларды жою;

• стандартты қайта қарау;

Егер де нақты қолда бар нәтижелерді белгіленген стандартпен салыстырғаннан соң көзделген мақсатқа жеткенін білген жағдайда ешқандай да әркет жаамаған жөн.

Өзгертулер енгізудің мағынасы ауытқулардың қайтадан дұрыс жолға бағыттаумен сипатталынады.

Стандарттан ауытқыған барлық ауытқуларды жою қажет емес. Кейбір жағдайларда жоспарға негізделген стандарттар да дұрыс болмауы мүмкін.

Бақылау тиімді болуы үшін төменде көрсетілген бірнеше маңызды көрсеткіштермен сипатталынуы тиіс:

• адамдардың тәртібі;

• бақылаудың стратегиялық бағытталуы;

• нәтижелерге бейімделу;

• қызметке сәйкес келуі;

• бақылаудың дер кезінде жүргізілуі;

• бақылау икемділігі;

• қарапайымдылығы;

• үнімділігі.

Бақылаудың тиімділігіне әсер тетін бірінші фактор ретінде адамдардың тәртібі қарастырылады. Тиімді бақылау жүргізуге төмендегідей ұсыныстар жасалынып шығарылған:

• қызметкерлер қабылдайтын, мағынасы бар стандарттар жасаңыз;

• шамадан тыс бақылаудан аулақ болыңыз;

• өте қатаң, бірақ мүмкін болатын стандарттар белгілеңіз;

• көрсетілген стандартқа жеткені үшін марапаттаңыз.

Екінші фактор. Бақылау тиімді болу үшін стратегиялық сипатта болуы керек, яғни ұйымның алғашқы алғы шарттарын бейнелеп, оларды қолдану.

Үшінші фактор. Бақылаудың түпкілікті мақсаты- мәліметтер жинап, мәселелерді айқындап, стандарт белгілеу емес, ұйым алдындағы міндеттерді шешу болып табылады. өлшеу іс-әректтері мен олардың нәтижелері жөніндегі хабарландырулар тек қана мақсатқа жетудің құралы ретінде қарастырылады.

Төртінші фактор. Егер бақылау басқарудың басқа түрлерімен қарым-қатынаста болса тиімді болады.

Бесінші фактор. Бақылаудың дер кезінде немесе белгіленген уақытында өткізілуі өте жоғары жылдамдығымен, жүргізілу жиілігімен сипатталынбайды. Ол бақыланып отырған объектіде жүргізілген өлшеу жұмыстары мен оны бақылаудың арасындағы уақыт аралығымен көрестіледі.

Алтыншы фактор. Бақылау, жоспарларға ұқсас едәуір икемді және болып жатқан өзгерістерге тез арада бейімделуі тиіс.

Жетінші фактор. Бақылаудың қарапайым әдістері аз көлемдегі күш-жігерді талап етеді және де тиімді болып келеді, ал оның күрделігі ретсіздіккке әкеліп соғады.

Сегізінші фактор. Бақылау жүйесімен бірге әрекет жасап, оны жүзеге асырушы адамдардың қажеттіліктері мен мүмкіншіліктеріне сәйкес болған жағдайда- бақылау тиімді болады.

Бақылауға нақты, дәл оның алынуына байланысты шығындарға сәйкес тиімді және дәл уақытында алынатын мәліметтер қажет.

Мәліметтердің көп бөлігі бейресми жолдармен алынады. Бірақ та бұл мәліметтер шешім қабылдау үшін жеткіліксіз болады. Сондықтан ресми әдістер арқылы да мәліметтер жинап, оларды өңдеуді қолдану қажет.

Мәліметтердің мөлшері ұйым көлеміне байланыстыболады. Сол себептен де мәліметтер мөлшерін реттеу бағытында мәліметтерді басқару жүйесі құрылады. (МБЖ). МЖБ- бұл шешім қабылдауға қажетті мәліметтердің әкімшілік арқылы ьерілуінің ресми жүйесі.

Ұсынылатын әдебиеттер:

Нег.: 1, 2, 3, 5, 6,.

Қос.: 2, 3, 4.

Бақылау сұрақтары:

1. «Бақылау» функциясына анықтама беріңіз?

2. Бақылаудың қажеттілігінің негізігі себептерін атаңыз?

3. «Бақылау» функциясының мазмұнын анықтаңыз?

4. Бақылаудың қандай түрлерін білесіз?

5. Бақылаудың кезеңдерін атаңыз?

6. «Стандарт» дегеніміз не?

7. Бақылаудың тиімділігіне әсер ететін факторларды атаңыз?

11-Тақырып: Басқаруды ақпаратпен қамтамасыз ету

Ақпарат- бұл білімнің ерекше түрі. Бұл шешім қабылдайтын адамдарға қажетті білім. Ақпарат – бұл алға қойылған мақсатқа сәйкес белгілі бір тапсырманы орындау үшін жиналған құрылымды мәліметтер жиынтығы. Ақпарат басшылар міндеттеріне ғана сәйкес келіп қоймай сондай-ақ процесстер үлгілеріне қолданылатындай болуы керек (12.1-сурет).

Ақпарат маңызды болуы тиіс. Ол тек қабылданатын шешімге әсер еткен жағдайда ғана маңызды болады.

Ақпарат болған жағдайда менеджер қабылдаған шешімдермен берілген ақпараттың жоқ болған кезіндегісінің эквивалентті айырмасы ретінде ақпарат ақшалай түрде өлшенеді. Жалпы алғанда ақпараттың күрделілігі мәселе мен оның шешімінің маңыздылығының күрделілігі мен дәрежесіне байланысты. Шешім маңызды балған сайын соғұрлым көп ақпарат қажет болады және құны да жоғарылайды.

12.1-сурет. Мәліметтер мен ақпараттар қатынасының сұлбасы

Ұйымда ақпараттар жинау үшін ақпараттық жүйе немесе басқарудың ақпараттық жүйесін (БАЖ) құру қажет. БАЖ-нің негізінде басқару шешімдері бағдарлануы мүмкін және шешімдердің көпшілігі алгоритмді тізбектелген болуы мүмкін дегенге сүйенеді. Бұл үшін басшы алға қойған мәселе міндетті шешу ережелеріне сәйкес мұқият құрылған болуы тиіс. Ақпарат негізінде оқиғаларды бағдарлау, ұсынылған әрекет бағытттарын бағалау жатыр.

Ақпараттарды келесідей түрде жіктеуге болады:

Бақылау функциялары бойынша:

-экономикалық;

-ұйымдық;

-техникалық;

-әлеуметтік.

Басқару процессіндегі рөлдері бойынша:

-есеп беру;

-жоспарлы;

-бақылау.

Шығу көздеріне қарай:

-ішкі және сыртқы;

-кірген және шыққан.

Өңделу дәрежесіне қарай:

-алғашқы (өңделмеген);

-екінші ретті (қандай да бір мақсатқа сай өңделген).

Дәлдік деңгейіне қарай:

-дәл;

-дәл емес.

Алу уақыты бойынша:

-тұрақты;

-дискретті.

Күнделікті шешімдер қабылдауға қолданылытын ақпараттардың көпшілігі бейресми жолмен алынады. Басшы бағыныштыларымен, қызметтестерімен клиенттер мен әңгімелеседі, газет және кезеңдік іскер басылымдарды оқиды.

Ақпараттық- басқару жүйесінің БАЖ мақсаты – ағылған ақпараттар ағымын дұрыс тиімді шешім қабылдауда тиімді игеру.

Ақпарттық-басқарушы жүйе әкімшілікке шешім қабылдауға қажетті ақпаратты беру үшін құрылған ресми ұйым ретінде анықталады.

Компьютерлік революция ұйымдағы ақпараттарды өңдеуде айтарлықтай өзгерістер әкелді. Басқару практикасындағы зерттеулердің көрсетуі бойынша мәліметтерді электрондық өңдеу және ақпараттық-басқару жүйесі- бұл басқаруда кең қолданылатын құралдар болып табылады.

Ұйымда компьютерлердің кең тарауы өз қызметтеріне ақпараттардың ауқымды көлемін қолдануға мүмкіндік береді. Мысалы, жергілікті супермаркет басшысы тауарлар түрлері , олардың бағалары, қанша көлемде қажеттілігі туралы, ағымды шығындары мен табысы қандай, олар келесі жылы қандай болатыны туралы күн сайын, апта, ай сайын, жыл сайын ала алады. Бұл ақпараттардың бір бөлігін тауар туралы қораптағы шифрланған ақпараттар бойынша компьютерленген кассса арқылы конртолер алады.

БАЖ-нің мақсаты тек кейбір ақпараттарды беру және өңдеу емес, сонымен қатар ол қолданушысына бағытталуы тиіс, яғни өңделген ақпарат оны алатын басшылардың қажеттіліктеріне қызмет етуі тиіс.

Ақпараттық жүйелерді жобалаған кезде, басшылардың қажеттіліктері әр түрлі және олар басшылардың иерархиядағы деңгейіне және функционалдық міндеттеріне байланысты.

БАЖ және басқару қызметі. Басшылардың ақпараттық қажеттіліктерін зерттей отырып, Роберт Н. Энтони басшылық қызмет түрлерін үш категорияға бөледі.

Стратегиялық жоспарлау- “ ұйым мақсатына, осы мақсаттарға жетуге қажетті ресурстарды қолдану және бөлуге сәйкес шешім қабылдау”.

1. Басқарушылық бақылау-“ басқарушылар ресурстарды алатын және оларды ұйымның жалпы мақсаттарына жету үшін тиімді қолдануды қамтамасыз ететін процесс”.

2. Оралымды бақылау- “нақты тапсырманың тиімді де білікті орындалуын қамтамасыз ететін процесс”.

Басшылық бақылау үшін қажетті ақпарат жоғарғы, және орта буындағы басшылар үшін қажет. Әрине ол ішкі және сыртқы көздерден алынады. Мысалы, жоғарғы буындағы басшылар өз компаниясының негізгі бөлімдерінің жұмыстары туралы, бәсекелес ұйымдар іс-әрекеттері туралы ақпаратты қажет етеді. Орта буындағы басшылар өнімділік, шығындар, айналым туралы, тұтынушылар талаптары немесе технологиясы туралы ақпаратты қажет етуі мүмкін. Бұл ақпараттар стратегиялық жоспарлаудағыға қарағанда нақтырақ, дәлірек болуы керек.

Оралымды бақылауға қажетті ақпарат өте дәл және соңғы болуы керек. Мысалы, өндірістегі тікелей басшы әр жұмысшының күніне қанша сағат жұмыс істейтінін, шығарған өнімінің күндік, апталық мөлшерін нақты білуі керек.

Соныымен қатар басшыларға олардың кәсіби қызметіне қатысты ерекше ақпааттар қажет болады. Мысалы, өткізу бойынша басшыға сауда мәмілелері, тұтынушылар қалаулары, жаңа тауарлардың бәсекелес қабілеттілігі, зерттеуге кеткен шығындар туралы ақпараттар керек болады. Өндіріс бойынша басшыға қажетті ақпарат өткізу бойынша басшыға қажет болмауы да мүмкін.

БАЖ жобалау кезеңдері. Расселла Акофтың жіктеуі бойынша БАЖ бес кезеңнен тұрады:

1. Шешім қабылдау жүйесін талдау. Процесс шешім қабылдауға қажет болатын ақпарат шешімдердің барлық типтерін анықтаудан басталады.

2. Ақпараттық талаптарды талдау.

3. Агрессивті шешіим. Егер әр шешім қабылдауға арнайы ақпарат қажет болатын болса, онда БАЖ өте күрделі болар еді.

4. Ақпаратты өңдеу процесін жобалау.

5. Бақылау жүйесін жобалау және бақылау.

Ұсынылатын әдебиеттер:

Нег.: 2, 3, 4, 6.

Қос.: 2, 3, 4.

Бақылау сұрақтары:

1. Ақпарат дегеніміз не және оған қандай талаптар қойылады?

2. Ақпараттар қандай негізге сүйеніп жіктеледі?

3.Ақпараттың тиімділігін арттыру жолдарын атаңыз?

12-тақырып: Менеджменттегі коммуникация

Коммуникация дегеніміз- басшылардың тиімді шешім қабылдауы үшін хабарлар, мәліметтермен алмасуы және төменгі буындарға қабылданған шешімдерді жеткізуі.

Басқару қызметтерінің барлық түрлерінлегі ақа\параттар, хабарлар, мәліметтер айналымы коммуникациядағы байланыс процессетрі деп аталады.

Әрбір басшы өзі басқаратын ұйымның мақсатына жетуі үшін үш бейнеде көрінеді және басқарудың негізгі төрт функциясын орындайды. Осы мақсаттарға жету үшін олар хабарлар, мәліметтермен жұмыс жасайжы және олар мақсатқа тура ықпал етеді.

Ұйымдардағы коммуникациялық процестер:

Біріншіден, ұйым аралық және оның сыртқы ортамен қарым-қатынастары. әрбір ұйымдардағы қызметтер жөніндегі жазбалар, телефон арқылы сөйлесу, формальді есептер, видеоленталар, көзбе көз әңгімелесу, кеңестер т.б. қарым-қатынастар байланыстырудың негізгі көзі болып табылады.

Ұйымдар сыртқы ортамен байланыста болуы үшін бірнеше құралдарды қолданады. Потенциалды тұтынушылармен болатын байланыстар олардың жарнамалар және тауардарды базарға өткізулері арқылы қоғаммен байланыстары, олардың халықаралық және ұлттық деңгейдегі бейнесі арқылы көрінеді. Екінші, бөлімшелер мен деңгей арасындағы байланыстар, тік байланыс шеңберінде жүргізіледі. Бұл жерде тек жоғарыдан төмен байланыстар ғана емес төменнен жоғары да байланыстар болады. Мысалы жоғары буындарға төменгі буындарда болған жағдаймен таныстыру немесе хабардар ету.

Үшінші- бөлімдер арасындағы байланыстар. Яғни ұйымда көлденең байланыстар да болады деген сөз.

Төртіншіден, басшылар мен бағыныштылар арасындағы байланыстар.

Бұл қатынастарға жан-жақты және түрлі хабарлар- мақсаттарды белгілеу, бір нәрсені ойлап табу және оның қорытындысы, бөлімшелердің мақсатқа жетулері үшін атсалысуы, тиімді жұмыс істеуі үшін талқылаулар жасау, қол жеткізген тапсырмалар мен жетістіктері үшін ынталандыру, бағыныштылар қабілетін дамыту және жетілдіру т.б. арқылы іс жүзіне асады.

Бесінші, басшы мен жұмысшы топтары арасындағы байланыстар.

Алтыншы, бейресми байланыстар. Бейресми байланыстар арнасы-сыбыс- қауесет таратушы арналары деп айтуға болады. Дәл емес хабарлар мен мәліметтер сыбыс-қауесет немесе сырттай естіп білген хабар-ошарлар деп аталады. Мұндайлар адамдардың топ болып жиналған жерлерінде мысалы, асхана, көше ,аула т.б. жерлерде болып тұрады. Бейресми арналар арқылы берілген мәліметтердің 80-90%-і әрқашанда дәл деп танылады.

Ұйымдардағы кездесетін сыбыс-қауесет пен сыртай естілген хабарлар түрлері төмендегідей болуы мүмкін:

-болашақтағы өндіріс қызметкерлерің ықшамдалуы;

-жұмысқа кешіккендері үшін қолданылатын шара түрлері;

-ұйым құрылымындағы өзгерістер;

-басшылардың болашақтағы жоғарылауы немесе төмендеуі мүмкіндігі т.б қауесеттер.

Байланыс (коммуникациялық ) процестері.

Ком-лық процестер дегеніміз- екі немесе одан да көп адамдар тобының хабарлар, мәліметтер, т.б. алмаулары. Оның мақсаты хабарлардың осы алмасуы үстінде түсінушілікті қалыптастыру болып табылады.

Хабарлар алмасу процессінде мынадай негізігі төрт элементті қарастыру қажет:

1. жөнелтуші, жіберуші- хабарларды жинақтап, өңдеп жіберуші адам;

2. хабардар ету немесе жариялау- шартты түрде символдар арқылы жіберілген хабар;

3. арналар- хабарлардың жіберілу құралдары;

4. хабар алып тұрушы немесе хабар алу- хабарлар арналған және оны өз бетінше түсіндіретін адам.

Хабар алмасу үстінде хабарды жіберуші мен қабылдаушы арасында бірнеше өзара байланыс кезеңдері болып.

Бұл өте қиын процесс, себебі әр кезеңде хабардың мағынасы бұзылуы немесе бір жолата жоғалуы мүмкін. Кезеңдері:

1 идеялардың тууы;

2 шартты белгі және арналардың таңдалуы

3 хабарлар (тапсырыс, алып бару)

4 декодтау (ақпаратты қайта кодтау)

Ең алдымен хабарламалар мен мәліметтер айналысын, кезеңдерін қарастыра отырып, өте қажетті екі тұжырымаға тоқталған жөн. Оның бірі- кері байланыс , екіншісі- кедергілер.

Кері байланыс. Кері байланыс арқылы жөнелтуші және қабылдаушы өздерінің коммуникативтік бейнелерімен алмасады.

Кедергілер немесе шуылдар. Шуылдар деніміз- хабарлардың өрескел түрде бұрмалануы. Хабарлармен алмасу кеінде шуыл мен кедергілердің негізгі көздері реінде тіл түрлерін құбылту және өзгертуден бастап, ұғынуға дейінгі әр түрлілік деп туындайды.

Әрбір ұйымдарда шуылдар мен кедеогілер болып отырады, себебі берілген хабарлардың мағыналары бұрмаланып кетіп жатады.

Ғылыми түрде даңғыл, шуыл дегеніміз- мәліметтің хабарлауын дұрыс бермеу, бұрмалау, түрлендіріп жіберу.

Жеке адамдар арасындағы байланыстар

Әрбір басшы өз жұмыс уақытының 50-90%-ін (адамдармен) бағыныштылармен бетпе-бет сөйлесуге жібереді. Сондықтан да біз тікелей жеке адамдар арасындағы хабарлар мен мәліметтер алмасуын бөлек қарастырамыз.

Жеке адамдар арасындағы байланысты төменде шоғырланған проблеммалар жиынтығы ретінде қарастыруға болады.

1. қабылдау немесе түсіну

2. сөздік мағынасы (семантика)

3. сөзбен емес, ауызша емес ақпараттармен алмасу

4. кері байланыстың сапасыздығы

5. дұрыс естімеу немесе қабылдай алмау

Қабылдаудағы, түсінудегі кедергілер

Бірінші кедергі хабарды беру шеңберіндегі жіберуші мен қабылдаушы арасындағы дау-жанжал нәтижесінде пайда болады.

Адамдар бір мағынадағы мәліметтерді, хабарларды жинақтаған тәжірбиелеріне байланысты әртүрлі түсіндіреді және жеткізеді.

Кедергілердің екіншісі ретінде адамдардың әлеуметтік жағдайларын қарастыруға болады. Адамдардың мінез-құлқы хабарлырдың бұрмалануына ықпалын тигізеді.

Семантикалық (сөздердің мағынасы) кедергілер

Керекті қарым-қатынастарға түсе отырып, шартты түрде берілген белгілі символдарды пайдалана отырып, біз мәліметтер мен хабарлармен алмасуға және оны түсінуге тырысамыз.

Қолданылатын сиволдарға сөз, сөз екпіні, қимыл арқылы ымдау, ишара жасаулар жатады. Осы символдар арқылы адамдар байланыс процессін жасай алады.

Семантика- сөзбен берілген мәліметтің, «сөздердің», қолданылуын және мағынасын түсіндіреді. Сөздер әр түрлі мамандықтағы адамдар үшін әр түрлі мағына береді.