9.3. Конкурентна стратегія в галузях, які перебувають у стадії зрілості

Швидке зростання нових галузей не може тривати вічно. Хоча момент переходу в стан зрілості сповільнюється, зростання не можна точно спрогнозувати, його можна відстрочити на час шляхом використання технологічних досягнень, модернізації товару й проведення інших заходів щодо підтримки ринкового попиту. Проте коли темпи зростання знижуються, перехід у стадію зрілості звичайно приводить до істотних змін у конкурентному середовищі галузі.

Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за. частку на ринку. Фірми, що бажають підтримувати існуючі темпи зростання, починають шукати нові способи переманювання клієнтів у своїх конкурентів. Здобувають велике поширення цінова конкуренція, збільшення реклами й інші агресивні методи боротьби.

Виникнення серйозних проблем при розширенні виробничих потужностей. Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відслідковувати плани конкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати свої власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити надвиробництва по галузі в цілому. В умовах повільного зростання галузі помилка у визначенні того, наскільки варто збільшити виробничі потужності протягом короткого відрізка часу, може негативно вплинути на прибутки компанії в майбутньому.

Ускладнення інноваційного процесу й процесу пошуку нових способів застосування. Для виробників стає складніше розробляти нові товарні модифікації, знаходити нові способи застосування товару й підтримувати зацікавленість споживачів.

Посилення міжнародної конкуренції. Зростаючі національні фірми починають пошук можливостей збуту на закордонних ринках. Деякі компанії, що шукають шляхи зниження витрат, переводять свої заводи в країни з дешевою робочою силою. Посилена стандартизація товару й поширення ноу-хау в галузі технології знижують вхідні бар'єри й дають можливість заповзятливим іноземним компаніям стати серйозними суперниками на ринках багатьох країн. Лідерства домагаються ті фірми, які опановують найбільші частки на міжнародному ринку й мають сильні позиції серед конкурентів на більшості зі світових географічних ринків. Прибутковість галузі падає періодично або постійно.

Акцент на модернізацію виробничого процесу. Зусилля по модернізації виробництва можуть мати чотириразову віддачу: менші витрати, поліпшений контроль якості, більші можливості але виробництву різноманітних модифікацій продукції й скорочення строків між розробкою товару та його виходом на ринок.

Посилення уваги зниженню витрат. Жорстка конкуренція змушує фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Такі зусилля можуть бути спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися більш вигідних цін у постачальників, перемикатися на використання дешевих компонентів, більш економічно здійснювати розробку продукту, можуть ліквідувати малоефективні й дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу й збутову ефективність і проводити реорганізацію внутрішньофірмового управління.

Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною. Іноді можна дешево придбати компанії-конкуренти, які потерпіли крах. Придбання за вигідними цінами фірм може сприяти зменшенню витрат, якщо воно також забезпечує можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії переходить клієнтура придбаного конкурента. Найбільше вигідними придбаннями є ті, які істотно підсилюють конкурентні позиції фірми-покупця.

Вихід на міжнародні ринки. У міру того як національний ринок переходить у стадію зрілості, фірми починають шукати шляхи виходу на закордонні ринки, де ще спостерігається зростаючий попит на їхній товар і не настільки сильний тиск конкурентів. Деякі виробники з розвинутих промислових країн знаходять стратегію інтернаціоналізації досить привабливою, тому що виробниче устаткування, що уже морально застаріло на внутрішньому ринку, може бути використане на підприємствах менш розвинутих іноземних держав (шлях, що дозволяє знизити витрати при виході на закордонний ринок).

Напевно, найбільшою помилкою, яку фірма може зробити при визначенні своєї стратегії в той період, коли галузь перебуває в стадії зрілості, є вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією й фокусуванням. Такий стратегічний компроміс гарантовано призведе, зрештою, фірму до неможливості завоювати конкурентну перевагу, що базується або на низьких витратах, або на диференціації: створити в покупців сприятливу думку про фірму; вирватися в групу лідерів галузі. Інші стратегічні помилки укладаються в жертвуванні міцними конкурентними позиціями заради миттєвого прибутку, у занадто повільному реагуванні на зміну цін, у використанні більших потужностей при вповільненні темпів зростання галузі, у більших витратах на маркетингові зусилля по збільшенню продаж, у неможливості досить швидко забезпечити зниження витрат.