Тема 9. Розробка маркетингової стратегії підприємства відповідно до результатів конкурентного аналізу

9.1. Конкурентна стратегія та її відповідність діловому навколишньому середовищу

9.2. Конкуренція в нових і швидкозростаючих галузях

9.3. Конкурентна стратегія в галузях, які перебувають у стадії зрілості

9.4. Конкурентні стратегії для фірм, які діють у галузях, що перебувають у стані стагнації або спаду

9.1. Конкурентна стратегія та її відповідність діловому навколишньому середовищу

Розробити конкурентну стратегію фірми щодо сформованої ситуації досить складно, тому що при цьому необхідно врахувати безліч зовнішніх і внутрішніх факторів. Фактори, що впливають на конкурентну стратегію фірми, можна розділити на дві групи:1) які характеризують стан галузі й умови конкуренції в ній; 2) конкурентні можливості, що характеризують фірму, її ринкову позицію й можливості.

При формуванні конкурентної стратегії насамперед необхідно враховувати, у якій стадії життєвого циклу перебуває галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), структуру галузі (роздроблена проти концентрованої), сутність і міць п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів (зокрема, чи здійснюється конкурентна боротьба на рівні світового ринку). Оцінка стану самої фірми щонайбільше залежить від того, чи є компанія лідером у галузі, напористим претендентом на лідерство, постійно перебуває на других ролях або бореться за виживання; від сильних, слабких сторін фірми, її можливостей і небезпек, що загрожують їй.

Але навіть зазначені фактори можуть представити безліч різних комбінацій. Однак можна продемонструвати, що містить у собі приведення стратегії у відповідність із навколишнім середовищем, розглянувши, чотири класичні варіанти ситуації в галузі: конкуренція в нових галузях, які швидко розвиваються; конкуренція в галузях, що перебувають у стадії зрілості; конкуренція в галузях, що перебувають у стані стагнації або спаду; конкуренція в роздроблених галузях. І три класичних варіанти стану фірм: фірми – лідери на ринку; фірми перебувають на других ролях; слабкі або постраждалі від кризи компанії.

9.2. Конкуренція в нових і швидкозростаючих галузях

Нова галузь завжди перебуває на ранній стадії існування, стадії зародження. Більшість компаній цієї галузі знаходяться в стадії організації, залучення персоналу, будівництва або придбання виробничих потужностей, розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного покупця. Дуже часто такі фірми зіштовхуються із проблемами розробки товару та з технологічними проблемами, які також повинні бути дозволені. Нові галузі ставлять перед розроблювачами стратегії фірм особливі питання.

У зв'язку з тим, що новий ринок погано вивчений, не можна чітко визначити, як він буде функціонувати, як швидко він буде розширюватися і яких масштабів досягне. Недолік статистичної інформації не дозволяє чітко визначити тенденції його розвитку в майбутньому.

Часто у фірм виникають проблеми у зв'язку з пошуками надійних постачальників сировини й матеріалів (поки останні не збільшують поставки, щоб задовольнити повністю запити галузі). Більшість компаній, відчуваючи недостачу коштів для підтримки необхідного рівня наукових досліджень і для того, щоб пережити кілька важких років, поки їхня продукція не одержить визнання, закінчують тим, що зливаються з конкурентами або їх здобувають фірми-аутсайдери (фірми, що не входять до даної галузі, що не працюють на даному ринку), але інвестують у зростаючий ринок.

Найгострішими стратегічними питаннями, що постають перед фірмами в галузях, що зароджуються, є: як здійснювати фінансування на первісному етапі; на яких ринкових сегментах працювати; які конкурентні переваги використати для завоювання лідируючих позицій.

Спробувати виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі, ризикуючи й використовуючи сміливу творчу стратегію. Широка або сфальцьована стратегія диференціації, спрямована на досягнення переваг по якості товару звичайно є найкращою для досягнення початкової конкурентної переваги.

Очікувати виходу на ринок фінансово стійких аутсайдерів, що використовують агресивні стратеги. Це можливо в той час, коли передбачуваний ризик від інвестицій у галузь зменшується.

Спробувати підготуватися до появи сильних конкурентів, передбачаючи:

1) хто з конкурентів, з огляду на існуючі й майбутні бар'єри, з'явиться;

2) яких видів стратегій вони, найімовірніше, будуть дотримуватися.

Миттєву вигоду від споконвічної перемоги в боротьбі за лідерство завдяки темпам зростання й ринковій частці фірмі необхідно привести у відповідність із довгостроковою потребою в створенні тривалої конкурентної переваги й невразливої позиції на ринку. Ринок можуть наводнити учасники, що вступили недавно, притягнуті його зростанням і можливістю дістати гарний прибуток. Агресивні новачки, що претендують на лідерство в галузі, можуть відразу задати тон на ринку, поєднуючись із більш слабкими конкурентами або здобуваючи їх.