4. Оцените возможности, риски и ограничения вашего проекта.

Возможностями проекта являются:

- повышение заработной платы производственным рабочим;

- увеличение премии за эффективную работу, за результативность, за личные заслуги;

- увеличение производительности труда и объемов производства;

- повышение поощрений за корпоративные результаты (за итоги работы участка, цеха).

Риском проекта является то, что рабочие привыкнут к более высокому материальному стимулированию и начнут еще более превышать план, требуя тем самым повышения оплаты труда.

Но перевыполнение плана по объему продукции должно обязательно сопровождаться относительной экономией фонда зарплаты. Возможно произойдет конфликтная ситуация.

Возможным риском будет снижение качества продукции.

Ограничение нашего проекта является фонд заработной платы и определенный резерв для премиальных начисления для производственных рабочий, поэтому даже если работник отличается личным в кладом в производственный процесс, его материальное поощрение ограничено.

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ (ЧАСТНОЕ) ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НОУ ВПО «ТОМСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА»

Кейс № 9

“Стратегический менеджмент”

Когда Джордж Кейн в 1974 году стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли. Предприятие выживало только за счет выкачивания денег из своего давнего изобретения - эритромицина. Новый директор провел реструктуризацию компании. Кейн устранил одну из основных причин прозябания компании – непотизм и как следствие – посредственный менеджмент. Последовательно заменил людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими менеджерами. Компания приступила к реализации стратегии создания сильных позиций на рынке медицинского оборудования для диагностики и анализов. Но столкнулась с последствиями значительного снижения рыночных цен. Фармацевтическая отрасль США переживала потрясения под действием государственных программ Medicare и Medicaid, направленных на снижение издержек системы здравоохранения.

Abbott наняла руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. Но эта свобода была ограничена определенными рамками. Все должны были принять жесткие принципы Abbott и ответственность за результаты. Финансовая дисциплина Abbott сочеталась с нестандартным мышлением и творческим подходом. Главным  экономическим показателем компании была прибыль  на сотрудника, а не прибыль на группу товаров. Abbott сумела стать организацией, поставляющей новые разработки на рынок, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет. Рост прибыли с момента трансформации компании к 2000 году перекрыл средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.

Abbott культивировала стремление к предприимчивой гибкости: “Мы узнали, что планирование бесценно, но планы бесполезны”, - сказал один из руководителей Abbott. Но в Abbott также были способны сказать “нет” тем возможностям, которые не укладывались в стратегические задачи. Поощряя новаторство в своих подразделениях, Abbott в то же время сохраняла фанатичную верность главной стратегической задаче - снижение издержек в здравоохранении.