2. Особенности действующей системы управления персоналом

Важнейшими показателями, изучаемыми в процессе анализа системы управления персоналом являются:

• Количественная и качественная оценка структуры персонала организации;

• Формальная связи между персоналом организации;

• Неформальная структура управления;

• Анализ затрат на персонал.

В организации ООО «ТК Навигатор» используется линейный тип руководства.

Главные проявления линейной структуры в сводятся к следующему:

• Единоначалие, когда каждый работник полностью подчиняется и отчитывается только одному структурному руководителю, а тот в свою очередь имеет вышестоящего единственного руководителя – генерального директора;

• Наличие только вертикальных связей типа «руководитель – подчиненный» в организации: сверху вниз идут распоряжения, инструкции, а снизу вверх – отчеты, сообщения;

• Структура имеет вид пирамиды, т.е. строится по иерархическому принципу.

• Единство распорядительства и контроля, когда информация о задании и отчет, о его исполнении всегда проходят по одному и тому же началу связи.

ООО «ТК Навигатор» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу. Общая численность трудящихся за 2004 год составляет 14 человек.

Из рисунка 5 видно, что основную массу работающих составляют служащие организации, вспомогательный производственный и сбытовой персонал – 10 чел. – это менеджеры по продажам в разных отделах; к специалистам в данной организации отнесен топ-менеджер – 1 чел., административно-управленческий персонал – непосредственно директор фирмы и гл. бухгалтер – 2 чел., МОП – курьер – 1 чел.

рис.5 Структура персонала ООО «ТК Навигатор»

В систему отбора персонала на данном предприятии входят:

• собеседование при приеме;

• личностные качества и ценностные установки соискателя.

• желателен небольшой опыт работы в данной сфере.

Организационная структура фирмы представлена в виде горизонтального разделения труда, когда все сотрудники подчиняются одному – в данном случае – руководителю. Это зависит от размера фирмы и сферы деятельности, для этого вида характерно разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. выполняемая работа делится согласно специализации исполнителей.

Количество и качество состава персонала ООО «ТК Навигатор» зависит от множества факторов, таких, как объем продаж, количество возвратов, структура персонала, уровень квалификации, личностных факторов. Характерная особенность факторного анализа количественного и качественного состава состоит в том, что целый ряд факторов с трудом поддаются формализации и количественному измерению. В частности, это касается квалификационного состава, личностных факторов, технического уровня сложности и новизны тематики и т.д.

Анализ численности работающих по полу и образованию представлен в таблице 5.

Таблица 5

Распределение сотрудников по полу и образованию

Показатель	Фактическое значение			Отклонение показателя (+/-), в %
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2012 г к 2011 г	2013 г к 2012 г	2013 г к 2011
1.	2.	3.	4.	5.	6.	7.
Среднесписочная численность сотрудников	9	11	14	22,2	27,3	55,6
женщины	7	9	11	28,6	22,2	57,1
Среднее	0	0	0	-	-	-
Средне специальное	4	5	5	25,0	0,0	25,0
Незаконченное высшее	0	0	1	-	-	-
Высшее	3	4	5	33,3	25,0	66,7
Мужчины	2	2	3	0,0	50,0	50,0
Среднее	0	0	0	-	-	-
Средне специальное	1	1	1	0,0	0,0	0,0
Незаконченное высшее	0	0	1	-	-	-
Высшее	1	1	1	0,0	0,0	0,0

В процессе анализа будут определяться структурные изменения состава: занятых по полу, возрасту и уровню образования. Соответствующие расчеты представлены в таблицах.

Общее увеличение персонала за период 2011-2013 гг. на 5 человек произошло в основном за счет увеличения лиц со средне специальным и высшим образованием. Так у женщин увеличение произошло на 2 человека (66,7%) в 2013 г. по сравнению с 2011 г. – на 2 сотрудницы с высшим образованием. В 2013 г. – поступила на работу 1 сотрудница с неоконченным высшим образованием. Среди мужчин с неоконченным высшим образованием увеличение в 2013 г. составило 1 чел. по сравнению с 2011-2012 гг.

Основную массу сотрудников имеющих дипломы специалистов составляют женщины (их 4 человека против 1 мужчины). Количество сотрудников с высшим образованием с каждым годом растет, что является положительной тенденцией.

Расчеты свидетельствуют об увеличении общего оборота кадров. Негативным моментом является увеличение уволившихся из ООО «ТК Навигатор» в 2012 г. – 2 человека.

Как у женщин, так и у мужчин заметна тенденция среди уволившихся сотрудников со средне специальным образованием. За 2012 год из организации уволилось больше женщин, независимо от уровня образования. В 2013 году по сравнению с 2012 годом число уволившихся снизилось на 1 человека и достигло уровня 2011 года.

Положительным моментом является тот факт, что в 2013 году увеличилось число поступивших на работу с высшим образованием. Устроившихся на работу мужчин в 2011-2013 гг. с высшим образованием не было.

В основном увеличение штата сотрудников произошло за счет кадров со средне специальным образованием.

Отрицательный моментом служит тот факт, что в 2013 г. удельный вес сотрудников, имеющих высшее образование, снизился (44% в 2011 г., 45% в 2012 г. и 43% в 2013 г.).

Одной из важнейших качественных характеристик состава персонала ООО «ТК Навигатор» является стабильность и оптимальность движения кадров. Это связано с тем, что главной целью работы организации является получение прибыли, которая зависит от объема проданного товара или услуги. Товар, который представлен на рынке компанией, является специфическим, который требует времени с его ознакомлением. Поэтому желательно обеспечить сохранение относительного постоянства и устойчивости состава персонала в целях уменьшения потерь рабочего времени, связанных, например, с ознакомлением работников с новыми условиями и требованиями, предъявляемыми к работе; режимом и системой работы новой организации; с адаптацией работников в новом коллективе и т.д. Вместе с тем необходимо учитывать, что движение кадров может быть полезным, если фактическое число занятых превышает потребность в них или необходимо улучшить структуру работающих.

Затраты на персонал представляют собой совокупность расходов, связанных с его привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда. В российской практике показателя, включающего весь перечень затрат на персонал нет. Согласно действующей инструкции Госкомстата РФ, издержки работодателя на персонал включают три группы:

1. расходы на оплату труда (фонд заработной платы);

2. выплаты социального характера;

3. расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

Можно сделать вывод, что текучесть кадров, вызвана следующими причинами:

1. Неблагоприятный материальный и морально – психологический климат в коллективе, на формирование которого влияют в первую очередь взаимоотношения между сотрудниками. Такое положение дел можно объяснить постоянным движение персонала в организации, люди не успевают адаптироваться к новым условиям, к новому коллективу.

2. Несоответствие объема работ с должностными обязанностям, т.е. реальный объем выполняемых работ сотрудниками выходит за рамки предлагаемых при приеме на работу.

3. Неудовлетворенность условиями труда, окружающая человека обстановка неблагоприятно действует на моральное состояние сотрудников, что в свою очередь ведет к напряжению в коллективе.

Как уже говорилось, процесс управления состоит из четырех основных функций: планирование, организация, руководство и контроль. В системе управления персоналом каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

• планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, подбор подходящих работников;

• организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

• руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

• контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Для оценки системы управления персоналом ООО «ТК Навигатор» проведем анализ каждой функции процедуры управления.

1. В ООО «ТК Навигатор» процедура планирования включает в себя анализ внешней среды, где оценивается изменение спроса покупателей на турпродукт. В турбизнесе большое значение имеет сезонность, поэтому планирование деятельности производится в соответствии с сезонными колебаниями. Так, развивая направления, связанные с турами к морю, руководство планирует увеличения штата сотрудников в апреле-мае.

В каждом случае причиной увеличения штата является решение о расширении деятельности предприятия. Планируется, что конкретный сотрудник будет обслуживать определенный сегмент потребителей.

В систему отбора персонала на данном предприятии входят:

• собеседование при приеме;

• личностные качества и ценностные установки соискателя.

• желателен небольшой опыт работы в данной сфере.

2. Процессом организации труда работников занимается высшее и среднее звено управления. Работа организовывается путем разделения служащих на два отдела.

Топ-менеджер разделяет работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя объем работы не учитывается квалификация работника, что влечет за собой перенагрузку одних работников и освобождение от дел других. Как следствие, работа становится монотонной, лишает творчества, что, в свою очередь приводит к ухудшению морального состояния работников.

Организация выступает как вид деятельности, направленный на разработку схем управления, должностных инструкций, установление взаимосвязи между подразделениями.

Должностные инструкции являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих компаниях введение должностных инструкций - свободная воля руководителя. Но без правильных и грамотно составленных ДИ просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий. В ООО «ТК Навигатор» существуют стандартные должностные инструкции. Организация бизнеса вполне обходится устными указаниями решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала. И появляется большое количество конфликтов, связанных с тем, что работодатель расходится с работником в определении обязанностей последнего. Как правило, в фирме не разрабатываются инструкции под конкретного человека и его должность. У персонала создается абстрактное видение своих обязанностей, ответственности и прав. В инструкциях для сотрудников не прописаны условия продвижения и карьерного роста, отсутствует порядок действий в нестандартных ситуациях.

Делегирование полномочий представляет собой устное распоряжение о выполнении каких-либо функций и задач. Соответственно, ни на ком не лежит ответственность за их исполнение.

Координация работы отделов производится вертикально, т.е. топ-менеджер контролирует работу подчиненных, которые отчитываются перед ним. В то же время он зависит от собственного начальника.

Положительно характеризует организацию работы предприятия наличие точной и достоверной информации. В ООО «ТК Навигатор» движение информации между всеми сотрудниками не затруднено, так как существуют неформальные связи между подразделениями. Это позволяет получать более точную оперативную информацию за более короткий срок. Всем работникам предоставляется максимум информации о положении организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация труда работников в ООО «ТК Навигатор» соответствует традиционному типу организации, а именно:

• Должностные обязанности спланированы таким образом, чтобы их выполнение не требовало почти никакой квалификации.

• Люди, выполняющие работу, не принимают важных решений о том, как ее выполнять. Они просто подчиняются приказам.

• Собрания, в которых участвовали бы представители разных уровней, отделений или функций, не проводятся.

Признаком высокоэффективной организации в ООО «ТК Навигатор» является то, что проблемы зачастую решают на межфункциональной основе и в процессе общения между отделениями. Организация стремится ликвидировать внутренние границы. Информацию рассматривают как ценный ресурс, принадлежащий всей организации.

3. Руководство или регулирование деятельности персонала происходит путем консультирования персонала по тем или иным вопросам, мотивирования заработной платой.

Негативно сказываются на работе персонала следующие принципы руководства:

• Людям платят деньги или стимулируют их иными способами независимо от того, работают они или нет.

• С рядовыми работниками не делятся прибылями, полученными благодаря повышению эффективности.

• Лишь немногие служащие непосредственно общаются с потребителями с целью выяснения того, что организация может сделать для улучшения их обслуживания.

Компания «ТК Навигатор» достигает лучших результатов, когда менеджеры поддерживают обратную связь с рабочими, сообщая им, как они работают. Несмотря на небольшой размер бизнеса, организация в принципе может предлагать клиентам широкий ассортимент турпродуктов и оказывать множество услуг и способна быстро адаптировать существующие услуги к новым или меняющимся запросам потребителей. Организация достаточно гибкая, ожидает изменений окружающей среды и быстро адаптируется к новым требованиям,

4. Контроль в ООО «ТК Навигатор» - это наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными задачами и сделанными распоряжениями. В фирме отсутствует определенный план отслеживания результатов работы.

Как было сказано выше, система управления персоналом в ООО «ТК Навигатор» представлена следующим образом: стратегическое управление персоналом осуществляет генеральный директор путем разработки и принятия кадровой политики. Она определяет направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. В ООО «ТК Навигатор» кадровая политика руководства содержит следующие направления:

1. Контроль за выполнением поставленными перед сотрудниками задач: увеличение объема продаж и количества возвратов, привлечение новых клиентов.

2. Управление персоналом организации – расстановка полномочий между отделениями организации.

3. Подбор и расстановка персонала. В него включается расчет потребности в персонале, установление критериев отбора кандидатов.

4. Оценка персонала, стимулирование и оплата его труда. Включает выбор форм и систем заработной платы, разработку системы стимулирования труда, критериев оценки персонала.

5. Определяет кадровое делопроизводство, то есть разработку штатного расписания, должностные инструкции, приказов по личному составу и ведению личных дел.

Тактическое управление персоналом, то есть текущую кадровую работу, основанную на кадровой политике, осуществляют так же директор фирмы и бухгалтер.

В ООО «ТК Навигатор» кадровая политика не фиксируется в документах, а существует как система устных приказов и установок.

Стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой стратегического управления.

Анализ системы управления персоналом компании «Навигатор» позволяет сформировать следующие проблемы:

• не учитываются основные принципы подбора персонала;

• отсутствие рационального распределения обязанностей и должностных инструкций;

• неблагоприятный морально-психологический климат;

• отсутствие возможностей карьерного роста;

• неблагоприятные условия труда и отдыха;

• нет грамотного, профессионального человека в области управления персоналом, который возьмет на себя решение возникающих, в процессе работы, вопросов.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия всей туристической системы состоит в туристическом обслуживании предприятий, организаций и населения и играет исключительно важную роль.

Что же касается исследуемой туристической организации, то она имеет ярко выраженную отраслевую направленность. Основная доля клиентов – физические лица, которые отправляются на отдых по территории России. В соответствии с этим и определяется его миссия – развитию туристических услуг Российской Федерации, обслуживаемых организацией, путем предоставления им качественных туристических услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивают справедливую и соответствующую прибыль ООО «ТК Навигатор», лояльное отношение к турагентам.

На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достигнуть организация.

Цели коммерческой организации определяются с позиций его доходности, рентабельности структуры баланса, направлений его деятельности. Отсюда мы можем построить дерево целей.

Рис. 6. Дерево целей ООО «ТК Навигатор»

С учетом сформулированной миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента услуг;

3) установление приемлемых цен на туруслуги;

4) повышение качества оказываемых услуг;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей потребителей.

Из основных проблем вытекает множество других, которые необходимо решать и находить выход из сложившейся ситуации.

Для данной организации можно дать следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом:

• разработка миссии и ключевых целей организации;

• разработка Корпоративного кодекса, стандартов профессионального обслуживания клиентов, поведения сотрудников. Корпоративный кодекс может служить дополнением к должностным инструкциям, прописывая нестандартные ситуации в работе, возможность получения новых знаний и умений, возможность продвижения и т.д.;

• мотивация и стимулирование персонала;

• выстраивание системы обеспечения удовлетворения потребностей клиента и удержания клиента, формирование клиентоориентированности;

• осуществление контроля за деятельностью персонала.

В качестве стимулов выступают все имеющиеся в распоряжении системы управления организации материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые являются актуальными для персонала.

Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.

В классических концепциях управления персоналом изначально стимул в большей степени отвечал понятию "вознаграждение", основанному исключительно на заработной плате, затем добавились премии и другие материальные вознаграждения.

Учет индивидуальных, личностных качеств работников изменил содержание процесса стимулирования, который стал основываться не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей работающего. Таким образом, стимулирование более зримо вышло непосредственно на мотивы человека.

В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение).

Процесс, происходящий в результате "встречи" тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией. Этот процесс стал результатом индивидуально ориентированного стимулирования труда персонала. Мотивация - это реакция персонала на действия администрации организации.

Итак, стимулирование связано с действиями администрации организации. Мотивация - с действиями персонала, т.е. его реакцией на действия администрации организации.

Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они: не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала; недостаточны по размерам и несвоевременны.

Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называю пороговым значением стимула.

Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет воздействовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не сформировался или находится в процессе формирования - не сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало, стало адекватным стимулу. В данном случае стимул способствует формированию мотива.

Таким образом, процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулиро вания персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы мотивации управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: Всю деятельность по управлению персоналом компании осуществляет специальная кадровая служба. Как правило, она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбе с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. Я убеждена в том, что в составе службы должны работать только квалифицированные специалисты – социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям.

Итак, успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. Все это относится и к организации работы с персоналом. Поэтому в высокоразвитых странах мира последние десятилетия перестраивалась работа кадровых служб, служб управления персоналом, расширялись их функции, повышался статус. Эффективное использование «человеческих ресурсов» все более зависит от применяемой в организации системы управления персоналом, главная цель которой – обеспечение кадрами, их профессиональное и социальное развитие, а так же корректной системы оценки, аттестации и стимулирования труда.

А уже в соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. Она включает подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководствауправляет организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетингаперсонала разрабатывает кадровую политику и стратегию управления персоналом, анализирует кадровый потенциал и рынок труда, организует кадровое планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу.

Подсистема найма и учета персоналаосуществляет найм, собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию, управление занятостью и  делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, производственные конфликты, осуществляет социально-психологическую диагностику.

Подсистема условий трудавыполняет функции: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды.

Подсистема развития персоналаосуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведениявыполняет функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Управление персоналом в ситуации изменения экономической и политической систем приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Возможно выделение трех воздействующих факторов на людей в организации:

1. Иерархическая структура организации, где существует подчинение власти, осуществляется контроль и принуждение.

2. Культура организации, вырабатывающая определенные установки, нормы и ценности.

3. Рынок – отношения, основанные на купле-продаже товаров, отношениях собственности.