Различия между миссией и целями организации

№ п/п	Показатели	Миссия	Цели
1	Временной критерий	Ориентирована на предстоящее будущее, но не имеет временных определений и границ, не зависит от нынешнего состояния организации.	Всегда содержит сроки и границы их достижения.
2	Направленность информации	Направлена на внешнюю среду организации - на потребителей, на общество, регион, на их интересы, желания, ценности, ожидания и жизненные приоритеты.	Чаще всего содержат внутрифирменную ориентацию, направленность и нацелены на повышение рентабельности и использования резервов, ресурсов.
3	Особенности формулировки	Воплощается в основных терминах, и отображают состояние организации, его марку, стиль и т. п.	Чаще всего содержат чёткое отображение результатов хозяйственной деятельности организации.

Продолжение таблицы 2.2.2.

№ п/п	Показатели	Миссия	Цели
4	Измеримость	Зачастую распространены качественные характеристики и приблизительный радиус выражения.	Чаще всего количественно измеримы и могут быть конкретными и плюральными.

Каждая организация, как сложная и многофункциональная социально-экономическая система, содержит многоцелевой характер. В течение всего функционирования организации наряду со стратегическими (на отдалённую перспективу) целями чаще всего параллельно решают большую часть тактических и оперативных (текущих). С экономическими целями узко связаны технические, организационные и социальные задачи организации. Систематизация и структуризация целей может быть сделанная по следующим признакам:

• по предмету (содержанию) – организационные, экономические, производственные, политические, социальные, научно-технологические, эстетические, психологические цели;

• по размеру – максимальные (не больше заданных границ), минимальные (не меньше заданных границ);

• по горизонту планирования – долгосрочные (стратегические в среднем на пять лет), среднесрочные (тактические более одного года), краткосрочные (оперативные – текущие);

• по сфере деятельности – глобальные (в масштабах государства), региональные, местные, высшие, национальные, локальные, промежуточные, сопровождающие, низшие;

• по иерархическому уровню – организация, предприятие, структурные подразделение производства и управления;

• по взаимной согласованности – индифирентные, комплиментарные, конкурентные;

• по измеримости – количественные и качественные;

Ц

Цели предприятия

ели должны быть четко поставленными, ясными, в корне понимаемыми и сформулированы в определениях. Связи с этим при создании и определение целей следует учитывать целую группу требований, предъявляемых к их сути и форме (рисунок 2.2.3.).

Должны быть:

Устанавливаются с учётом:

Реальными и достижимыми;

Не противозаконными;

Понятными для исполнителей;

Измеримыми;

Детализированными;

Объединять усилия всех работников и подразделений.

Объёма и срока работы;

Имеющихся возможностей;

Возможностей корректировки;

Желаемых результатов;

Сопоставимости на всех уровнях управления;

Роста компетентности работников.

Рисунок 2.2.3. Требования к формулированию целей предприятия

Процесс создания и определения целей проходит ряд этапов:

• поиск требуемых целей;

• анализ возможности их выполнения;

• выбор;

• планирование этапов и методов выполнения;

• осуществление на деле;

• уточнение и рассмотрение;

Разработка и реализация целей происходит при чётких ограничениях, которые могут быть заданны самой организацией или условиями внешней среды. Ограничениями внешней среды могут быть нормы законодательства, инфляция, жёсткая конкуренция, темпы изменения конъюнктуры рынка и уровня благосостояния населения, социально - экономическое состояния должников и другие . Внутренними ограничениями могут быть принципы организации, степень издержек, производственные мощности, рентабельность организации, состояние маркетинга и организационно-управленческого потенциала, различные диспропорции и т. п.

Далее, на третьем этапе, происходит исходя из целей определение стратегии. Подходящая для организации обстановка появляется в том случае, когда подходящие возможности внешней среды схоже с сильными сторонами организации. Напротив, неблагоприятные факторы со стороны внешней среды, положенные ее слабые стороны организации, образуют предпосылки кризисной обстановки и невозможности ведения бизнеса. Учитывая разнообразное сочетания внешних и внутренних факторов ведения предпринимательской деятельности, требуется создавать основные стратегические направления деятельности организации и, следовательно, ориентировать в соответствие с ними содержание бизнес - плана и деятельность организации. При капитальных изменениях в деятельности организации, в случае появления кризисной обстановки и угрозы банкротства, руководство обязано мгновенно реагировать, и прежде всего, путем корректировки или изменения стратегии и тактики организации .

Существует ряд методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке, один из них (рисунок 2.2.4).

	Существующие рынки	Новые рынки
Существующие товары	1.Стратегия – “улучшай то, что уже делаешь”.	2.Стратегия развития рынка.
Новые товары	3.Стратегия разработки новых товаров.	4.Стратегия диверсификации.

Рисунок 2.2.4. Матрица возможностей по товарам (рынкам).

Выбранные с помощью матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы.

Квадрат 1 – отображает направленность стратегии организации на существующие товары, пользующихся спросом и рынки. Эта стратегия определяется теми структурными подразделениями организации, рынок продукции которых не останавливается в развитие или еще не насыщен продукцией и конкуренцией. Организация целенаправленна идёт к расширению сбыта выпускаемой продукции использую перечень методов, таких как установление конкурентоспособных цен на продукцию, расширение рекламы или интенсификация продвижения продукции.

Квадрат 2 – отображает целенаправленность стратегии на развитие рынка, т. е. на образование рынков для производимой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится к расширению своего рынка за счет: выхода на новые рынки, в том числе на зарубежные; внедрения новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворяется или удовлетворяется но частично; новых предложений существующей продукции и интенсификации рекламы.

Квадрат 3 – означает направленность стратегии организации на создание принципиально новых продуктов для существующих и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда структурное подразделение хозяйственной деятельности имеет ряд успешных моделей нового продукта, завоевавших большой спрос у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новую или усовершенствует старую продукцию улучшенного качества и реализует их клиентам желающих попробовать новое.

Квадрат 4 – стратегия диверсификации. Эта стратегия используется с целью не допустить чрезмерной зависимости организации от одного структурного подразделения хозяйственной деятельности или одного набора вида продукции, а также в том случае, если организация желает выйти из свертывающихся рынков, находящиеся в состоянии застоя. Хотя реализация стратегии содержит создание новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет 100% гарантии, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться повышенным спросом потребителей.

На четвертом этапе, после постановки миссии, целей, стратегии организации, определяется структура в целом самого бизнес-плана. На размер и структуру бизнес-плана оказывают влияние: масштаб организации и поставленные задачи перед структурными подразделениями. Для малых организаций обычно создают бизнес-план упрощенной структуры состоящий из двух основных частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей обоснованность реализации и подробные расчеты. Такая его структура связанна с тем, что резюме бизнес-плана зачастую адресуется внешнему потребителю продукции, к которому бизнесмен обращается с предложением стать партёром или с просьбой о займе. С учетом зарубежного и отечественного опыта может быть предложено следующее приблизительное содержание бизнес-плана:

Титульный лист.

1. Меморандум о конфиденциальности.

2. Резюме.

3. Описание отрасли.

4. Характеристика предприятия.

5. Выбор деятельности (товара, услуги).

6. Маркетинговый план.

7. Производственный план.

8. Организационный план.

9. Финансовый план.

10. Анализ рисков.

11.Приложение.

Естественно, применительно к данному проекту (случаю) структуру бизнес-плана требуется укрупнять-уточнять разделы бизнес-плана, но в любом случае надо четко, и конкретизировано структурировать план - весь исходный материал разбить на главы и небольшие по объему под главы, точно выделить основные положения, иллюстрировать наглядными схемами и таблицами.

Пятый этап бизнес - планирования заключается в сборе исходной информации, требуемой для формирования каждого раздела бизнес-плана. Это немало важная и трудоемкая часть разработки бизнес-плана для определения дальнейшей работы. Источниками информации могут быть специальные отраслевые справочники, нормативные акты, законодательство, информация о других проектах, специализированные организации, сведения статистических органов, информация, полученная от собственных исследований, знания высокоспециализированных специалистов, консультантов.

Следующий, шестой этап планирования – это конечное создание отдельных разделов и внешнее оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.