50. Теория лидерства.

Ученых издавна интересовала проблема лидерства.

Ее систематическое изучение было предпринято с начала 1930-х гт. В результате сформировалась теория великих людей, которая исходила из того, что лидерами их сделал определенный набор личностных качеств (выдающиеся знания, интеллект, впе­чатляющая внешность, уверенность в себе, честность и пр.).

Однако эта теория не могла объяснить, например, почему стали лидерами Сталин, Гитлер и т. п., явно не отвечавшие многим пере­численным требованиям.

Затем сформировалась поведенческая теория лидерства, со­гласно которой главную роль в деле его становления играют не личные качества человека, а манера его взаимоотношений с окру­жающими. Основным недостатком этой теории стал ее вывод о су­ществовании некоего оптимального стиля руководства, с помо­щью которого можно решить все управленческие проблемы, и не­обходимости его поиска.

Конечно, личные качества и стиль руководства являются важ­ными условиями успеха, но более поздние исследования убеди­тельно доказали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуа­ционные факторы, включающие в себя и личные качества испол­нителей, и характер работы, особенности внешней среды и т. п.

51. Управленческая решетка Блейка и Моутон.

Способы, при помощи которых руководители добиваются сво­его, обусловливают направленность их деятельности:

1)на налаживание отношений с подчиненными, создание кол­лектива (личная);

2)на решение задачи любой ценой (инструментальная). Наиболее обстоятельно этот вопрос разработан Р. Блейком

и Дж. Моутон. Различные варианты сочетаний направленности они отразили на графике, называемом «управленческой решет­кой», где выделили пять базовых типов руководителей:

1. руководитель, сочетающий заботу о производстве с без­различием к людям. Это профессионал, прекрасно знающий, что нужно делать, и любой ценой добивающийся своего, не обращая внимания на своих подчиненных и их интересы. Подобные руко­водители эффективны s критических ситуациях, когда нет време­ни на обдумывание решений. Но в перспективе их действия приво­дят к кризису, ибо вызывают недовольства работников и ухудша­ют морально-психологический климат;

2. руководитель, максимально заботящийся о людях и ми­нимально о производстве. Он создает все условия для удовлетво­рения потребностей работников, помогает им, формирует благо­ приятный морально-психологический климат, сглаживает про­блемы и конфликты (что далеко не всегда разумно), принимает по возможности устраивающие всех решения;

3. руководитель ни на что не ориентированный, стремя­щийся выжить и сохранить свое место в организации, а поэтому выполняющий лишь минимум того, что нужно делать, не привле­кая при этом к себе внимания. Он ожидает указаний, уклоняется от принятия самостоятельных решений и предоставляет подчи­ненным возможность проявлять некоторую инициативу;

4. промежуточный руководитель, частично ориентирован­ный на интересы людей и частично на интересы дела. Стремится к сохранению существующего положения, поэтому соблюдает принятый порядок, избегает открытых столкновений и крайно­стей, затушевывает противоречия, решает проблемы на основе компромисса и требует того же от подчиненных, стремится произ­вести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться;

5. менеджер, осуществляющий синтез приоритетов, при­влекает стратегически мыслящих работников, подключает их к ре­шению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мне­ниями.

52. Теории Фидлера, Герси, Бланчарда.

Ситуационные подходы к стилям лидерства представлены такими моделями: ситуационной моделью руководства Фидлера, подходом Митчелла и Хауса «путь-цель», теорией жизненного цикла Герси и Бланчарда и др.

Стиль руководства по Фидлеру базируется на оценке ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Фидлер считает, что, несмотря на то, что каждой ситуации должен соответствовать свой стиль руководства, на практике стиль, присущий тому или иному руководителю остается, в целом, постоянным. Поведение руководителя в определенных ситуациях будет зависеть от таких трех факторов:

• отношений между руководителем и членами группы. Руководители, имеющие хорошие отношения с членами группы м пользующиеся их симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, поддерживающие с подчиненными плохие отношения;

• структуры задачи. Руководитель будет иметь большее влияние, если задачи, которые он ставит перед подчиненными, будут четко структурированы и сформулированы. Если задачи сформулированы неточно, расплывчато, неопределенно, то руководитель будет иметь мало шансов на оказание влияния на подчиненных;

• должностных полномочий. Руководители, наделенные законной властью, связанной с занимаемой должностью, которая позволяет им поощрять и наказывать подчиненных, имеют большее влияние, чем те руководители, которые такой власти не имеют.

Теория жизненного цикла Герси – Бланчарда утверждает, что самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителя. Зрелость, по мнению авторов, не категория возраста, а способность отдельных лиц или групп нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении определенной задачи, которую надо выполнить. Эти параметры позволяют руководителю определить сравнительную зрелость конкретного лица или группы и выбрать соответствующий стиль руководства. Предлагается четыре стиля руководства:

• Давать указания. Этот стиль предполагает, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Он применяется в случае, когда подчиненные имеют низкий уровень зрелости.

• Предлагать – подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения; подчиненные имеют желание принять на себя ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости;

• Участвовать – стиль, который характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. Стиль руководства, в большей степени ориентированный на человеческие отношения, и в малой на задачу. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, поэтому необходимо давать инструкции подчиненным, которые разъясняют, что им делать;

• Делегировать – предусматривает стиль руководства, при котором руководитель позволяет подчиненным действовать самим. Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости.

53. Теория «путь-цель».

Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса делает акцент на характеристиках подчиненных (ожидание, вознаграждение, самоуважение и принадлежность), а также на том воздействии, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий, и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность.