32. Дерево целей.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации при­водят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать На­пример, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - крат­косрочная. При достижении последней новая долгосрочная цель разрабатывается с учетом происшедших изменений, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенной зависимости по отношению друг к другу.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода "дерево". От "ствола" которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных "веток", символизирующих общеорганизационные цели; последние, в дальнейшем, разветвляются на более мелкие цели, соответствующие специ­фическим, а те, в свою очередь, тоже могут быть конкретизированы.

Суть данного метода состоит в структуризации целей путем выявления связей между целями и средствами их достижения в соответствии с принци­пами дедуктивной логики и применения некоторых эвристических проце­дур. "Дерево целей" позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий, вплоть до получения перечня конкретных задач, и полу­чить информацию об относительной их важности. Оно состоит из целей не­скольких иерархических уровней. Достижение главной цели опирается на реализацию нескольких конкретных целей более низкого уровня, выступаю­щих средством по отношению к первой и т. д. С установлением подцелей, для реализации которых не требуется дополнительных увязок "цели-сред­ства", достигается максимальная конкретизация основных параметров цели: срок, количественное выражение ожидаемого результата и др.

Следует также отметить и ограниченность этого метода, в частности, опреде­ленную статичность иерархии целей. На достаточно большом временном ин­тервале состав целей, их субординация, конкретные характеристики меняют­ся. Практически это приводит к необходимости построения динамического ряда "деревьев целей", что резко увеличивает и без того сложную процедуру.

Во-вторых, цели могут находиться в иерархической соподчиненности друг с другом, т. е. цели высшего уровня оказываются более важными и широки­ми по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. В этом случае изображать их структуру в виде дерева нельзя.

Цели можно ранжировать по таким критериям, как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достижения в заданный срок в усло­виях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть по­лучена в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем, или наоборот, — возникающих неблагоприятных последствий.

33. Процесс стратегического планирования.

Основные элементы стратегического планирования заимствованы из военного искусства. Каждый человек в повседневной жизни в той или иной форме занимается стратегическим планированием, хотя большинство даже не подозревает об этом.

«Стратегическое планирование» представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направ­ленные на формирование условий перспективной выживаемости фирмы. Причем речь должна идти не о пассивном приспособлении к изменениям ее окружения, а об активном формировании послед­него. Понятно, что это могут себе позволить только крупные фир­мы.

Основу стратегического планирования составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внеш­нем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков.

Все это позволяет сформулировать совокупность перспектив­ных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка продуктов, развитие производственно­го и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверси­фикация, захват рынков и пр.

Стратегии исходят, прежде всего, из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организа­ции, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что харак­терно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их реализации должны быть крупные перемены в организации.

Составление стратегических планов происходит с помощью по­строения дерева целей, различного рода сценариев, разработки си­туационных моделей, экспертных оценок вариантов хозяйствен­ного поведения и пр.

Стандартный стратегический план включает прогнозы о тен­денциях развития, характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план создания кон­курентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств; расчет потребности в ре­сурсах для реализации стратегий и планов; оценку вероятности ус­пеха; график основных мероприятий.

План составляется от будущего к настоящему, и так как в этот момент объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, они рассматриваются в боль­шей мере как ориентир, способ декларирования политики фирмы на предстоящий период.

Сегодня в рамках стратегического планирования со­ставляются следующие виды планов:

1) суммативный (главный стратегический) план содержит сведения об основных целях организации, будущих направлени­ях ее деятельности, рынках сбыта, росте производства, прибыли и пр.;

2) функциональные планы, разрабатываемые на его основе, отражают развитие отдельных перспективных направлении дея­тельности организации и позволяют искать пути оптимизации использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

3) экономические планы конкретизируют суммативный применительно к крупным подразделениям в таких показате­лях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т. п.

В планах могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперника­ми, возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий.