Действия

Набор возможных действий не слишком широк. По результатам оценки масштаба отклонений существует лишь три варианта поведения руководителя - ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.

Реакция «Ничего не предпринимать" Данная реакция отнюдь не свидетельствует о руководителе - лентяе; имеется в виду функциони­рование системы управления в соответствии с планом, если обнару­женные отклонения не создают угрозу срыва поставленных целей. Отсутствие действий руководства совсем не означает прекращения контроля; по-прежнему продолжается процесс измерения результа­тов и сравнения их со стандартом.

Устранение отклонений. Такая реакции менеджера необходима в случаях, когда обнаруженные отклонения создают угрозу достиже­ния цели, превышают установленный масштаб. Задача этого дей­ствия — понять причину отклонения и вернуть течение дел в запла­нированное русло. На это следует обратить особое внимание, ибо часто настоящая причина отклонений маскируется другими, чисто внешними. В такой ситуации руководи гель, принимая и реализуя решение об устранении отклонения, отнюдь его не устраняет. Ил­люстрацией этому служат события конца 80-х годов в верхнем эше­лоне власти СССР. Многочисленные кадровые перестановки не смогли остановить начавшийся спад в экономике страны, потому что они не устраняли его причину. Корректирующие действия при неверной либо неполной оценке ситуации могут не только не устранить от­клонение, но и в худшем случае внести дополнительные трудности. Это значительно хуже, чем низкая эффективность действий, ибо нет ничего страшнее, чем деятельный дурак.

Пересмотр стандартов. Не все отклонения требуют действий по их устранению, хотя, конечно, такие действия не возбраняются желающим. Главное — не уподобиться мухе, бьющейся целый день в оконное стекло с надеждой вылететь на улицу. Иногда стандарт может оказаться завышенным, ведь он был установлен до работы; в конце концов, он, как всякий плановый показатель, может коррек­тироваться. Стандарты корректируются в сторону повышения или понижения. При корректировке существенное - значение имеет мо­мент пересмотра стандартов. Слишком раннее изменение отдает пре­цедент для последующею пересмотра, особенно если плановый нор­матив снижается. Запаздывание так же плохо, как и спешка; в этом случае работники сами найдут эффективные способы противодей­ствия, как-то: приписки, обман при отчетах, занижение показателей и др. Несвоевременная реакция менеджера на процесс пересмотра стандартов приводит к падению его авторитета и уменьшению влия­ния среди подчиненных.

40. Эффективность контроля.

Понятие эффективности трактуется широ­ко, не только в экономическом аспекте. Составляющими эффектив­ного контроля являются: стратегическая направленность, ориента­ция на результаты, соответствие делу, своевременность, гибкость, простота и экономичность.

Стратегическая направленность. Она означает контроль в пер­вую очередь наиболее общих, важных для успеха дела показателей. Контроль остальных, менее важных показателей, делается реже, и его результаты оглашаются лишь после значительных отклонений, создающих угрозу. Стратегические цели необходимо контролировать даже в том случае, если их невозможно количественно оценить.

Ориентация на результаты. Часто руководители контролируют параметры, «удобные» для контроля, формально подходя к решению проблем. Дело в том, что контроль, основанный на результатах, довольно сложен и не всегда возможен при традиционном подходе. В связи с этим отдельные руководители по причине неумения или нежелания наладить такой контроль не ориентируются в собственной работе по контролю исполнителей на конечный результат. В итоге активные работники, новаторы, изобретатели не вкладываются в установленные формальные нормы и бывают незаслуженно наказаны. Выигрывают при таком подходе сотрудники, чье поведение ориентировано на контроль.

Соответствие делу. Здесь подразумевается соответствие контролируемых параметров показателям целей. Каждая работа имеет неко­торый перечень основных показателей, нормирующих значение вы­ходных параметров. При большом разнообразии работ увеличивается и перечень контролируемых параметров. Руководитель вынужден делать выбор между взаимоисключающими требованиями стандартизации контроля и учета специфичных характеристик контролируемых параметров. Ошибка в выборе контролируемых показателей приводит к снижению эффективности выполнения работ.

Своевременность. Эффективность контроля зачастую зависит не от количества проверок, их скорости и мобильности, а лишь от своевременности. Своевременность означает, что моменты контроля точно совпадают с фазами производственной деятельности, наиболее полно отражающими ее ход. Своевременно проведенная внеплановая проверка может упре­дить возможные отклонения в работе с наименьшими потерями.

Гибкость контроля. Она означает, прежде всего, приспосабливаемость к изменениям во внешней и внутренней среде. Этот показатель особенно важен в сферах деятельности с быстрым темпом перемен. Например, финансовый контроль должен адаптироваться в соответствии с изменением финансового законодательства, курсом валют и т. п. Под гибкостью понимается не только адаптивность су­ществующих контрольных параметров. В некоторых случаях требуются введение новых показателей, уменьшение либо увеличение ин­тервала между контрольными замерами и другие изменения.

Простота контроля. Чем проще система контроля, тем больше вероятность успеха и меньше затраты. Это требование не исключает случаев контроля сложных, многофакторных организаций с особы­ми условиями работы. Содержание требования заключается в необ­ходимости упрощения системы контроля. Избыточная сложность контроля приводит к неразберихе, резко снижает его эффективность, нервирует сотрудников, отвлекает их от основной работы. Недопус­тимо дублирование функций контролирующих организаций. Цели, задачи и процедуры контроля должны быть понятны абсолютно всем сотрудникам предприятия, а это возможно только при его относи­тельной простоте.

Экономичность. Существуют два взаимосвязанных понятия: зат­раты на контроль и экономический эффект, получаемый вследствие контроля. До тех пор, пока полученный эффект больше затрат,— контроль эффективен. Если затраты на контроль превышают полу­ченный от него результат, следует отказаться от такого контроля либо изменить его — это, пожалуй, единственное универсальное правило. Под результатом иногда нужно подразумевать не только сиюминутную выгоду, но и отдаленную перспективу.