Характеристики глобальних стратегій
Статистика свідчить, що діяльність зі створення та впровадження інновацій характеризується, з одного боку, високим рівнем ризику, з іншого - високим рівнем прибутковості, який в середньому більш ніж в 3 рази перевищує середню прибутковість інвестицій в економічно розвинених країнах. У розвинених капіталістичних країнах вже давно усвідомили, скільки вигідно займатися інвестиціями в інноваційні фірми. Це звичайно робиться у вигляді венчурного інвестування, ідея якого полягає в тому, що ризик, який розподіляється між різними проектами, що знаходяться в інвестиційному портфелі венчурного капіталіста, повністю покривається надвисокими доходами від інновацій. Наприклад, акції американської інноваційної компанії Digital Equipment, створені на базі венчурного капіталу, за десять років подорожчали більш ніж в 750 разів [7, с. 48].
Стратегія оперативного реагування припускає досягнення успіху за допомогою швидкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Наприклад, для того, щоб пристосувати продукцію, що випускається, до нових потреб ринку, необхідний час. Організація, що вибрала дану стратегію, докладе всі зусилля до того, щоб в максимально короткі терміни здійснити адаптацію. Якщо вона зробить це швидше за своїх конкурентів, у нею буде нагода одержати додаткові прибутки у зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового/модифікованого товару/послуги. Дана стратегія є "найулюбленішою" організаціями-імітаторами, що здійснюють підробку марочної продукції всесвітньо відомих виробників.
Характеристика та особливі умови використання портфельних стратегій
Стратегія диверсифікаціїприпускає включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу за допомогою: придбання організацій; створення організацій "з нуля"; створення спільних організацій.
Слідством диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, що виявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використовування ресурсів. В СУ синергетичні ефекти називають стратегічними відповідностями (СВ) і визначають як схожі статті витрат в структурах витрат різних організацій, що належать одному портфелю сфер бізнесу, які можуть трансформуватися одна в одну. В СУ виділяються наступні СВ:
маркетингові (єдиний клієнт; єдині географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники; схожі торгові марки, після продажний сервіс);
виробничі (єдині виробничі потужності; схожі технології, НДДКР);
управлінські (єдині системи управління і навчання, менеджери).
Приклад маркетингового СВ. Вартість створення торгової марки завжди складає значну частку в нематеріальних активах організації. Так, вартість торгових марок компаній "Кока-кола" і "Мальборо" оцінюється більш ніж в тридцять мільярдів доларів кожна. Якщо організація має своєму в розпорядженні визнану торгову марку, то вона може використовувати її для просування нового товару, і у будь-якому випадку вона затрачуватиме на просування значно менші ресурси в порівнянні з іншою організацією, що не має відповідної торгової марки і що приступила до просування аналогічної продукції за інших рівних умов.
Стратегія диверсифікації може бути двох видів: зв'язана і незв'язана. Стратегія зв'язаної диверсифікації припускає наявність істотних СВ між сферами бізнесу, що в нього входять. Зв'язані дивер-сифіковані організації називаються концернами.
Наприклад, компанія Gilette має в своєму портфелі наступні сфери бізнесу, що мають СВ: леза і бритви зубні пасти і щітки; канцелярські обладнання; кавоварки, будильники, електричні зубні щітки і т.д. Компанія Johnson and Johnson має наступні сфери бізнесу: гігієнічні і парфумерні продукти для дітей; ліки, стоматологічне устаткування; ветеринарні препарати; предмети жіночої гігієни; бандажні і перев'язувальні матеріали, і т.д.
Організації можуть мати безліч сфер бізнесу; при цьому між деякими існують СВ, між іншими - відсутні. Для того, щоб внести ясність в питання класифікації корпорацій, існує поняття "переважаючого типу диверсифікації на даному стратегічному рівні", під яким мається на увазі переважаючий тип диверсифікації на рівні аналізованих підсистем одного порядку в організації.
Основна перевага стратегії незв 'язаної диверсифікації базується на зниженні ризику в цілому. Зниження ризику пов'язано з тим фактом, що різні галузі можуть одноразово знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших. Організації, що здійснюють незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.
Прибутковість конгломерату в цілому в значній мірі залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевих кон'єктур і уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу конгломерату, тому менеджери вищого рівня повинні мати виключно високо спеціалізовану кваліфікацію.
Приклади не зв'язано-диверсифікованих компаній: Union Pacific Corp.: залізничні перевезення; видобуток нафти і газу; ОВЛС- і СВЧ-устаткування; сухопутні перевезення, нафтопереробка; нерухомість і ін.; Westinghouse Electric Corp.: енергорозподільне устаткування; нерухомість; комерційні теле- і радіомовлення; транспортери; офісні меблі; електроніка для потреб оборони і ін.
Як показує практика, в періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Це зв'язано з тим, що, з одного боку загальноекономічний спад негативно позначається практично на всіх сферах бізнесу; з іншого, мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговою задачею, з рішенням якої концерни справляються краще, ніж конгломерати.
Стратегії відкачування капіталу і ліквідації
У деяких випадках зміни в зовнішньому середовищі або внутрішні зміни можуть призводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідний прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникають декілька можливостей. Перша - продати не привабливу організацію. Друга - ліквідовувати. Третя - дочекатися банкрутства.
При розгляді першої альтернативи слід спробувати знайти організацію, для якої дана сфера бізнесу може мати інтерес, тобто організацію, з якою дана сфера бізнесу має найбільші СВ.
При розгляді можливості реалізації стратегії ліквідації, що припускає закриття організації і розпродаж її активів, слід мати на увазі, що вартість окремо розпроданих активів може виявитися значно нижче вартості цільної організації. Це пояснюється, наприклад, тим фактом, що при ліквідації втрачаються нематеріальні активи, що становлять в деяких випадках левову частку інтегральних активів організації. В тих випадках, коли відсутня надія на виживання організації, а покупець не знайдений, оперативна ліквідація з фінансової точки зору більш виправдана в порівнянні з банкрутством, при якому може постраждати імідж всього портфеля сфер бізнесу.
Стратегії зміни курсу і реструктуризації
Як правило, основним мотивом реалізації стратегій зміни курсу і реструктуризації є бажання управлінського ядра корпорації поліпшити ефективність функціонування портфеля в цілому або навіть зберегти його існування.
Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадовільного функціонування портфеля або глибини кризи, викликаної, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфелю сфер бізнесу; знаходженням дуже великого числа сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкістю корпоративного менеджменту і т.д. Залежно від причин можуть мати місце наступні підходи:
концентрація на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;
реалізація стратегії "зняття урожаю" в слабких сферах і спрямування вільних ресурсів в благополучні сфери;
введення режиму економії у всіх сферах;
ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер і заміни їх знов придбаними сферами, розташованими в привабливіших галузях;
зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;
проведення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах бізнесу.
Стратегія реструктуризації припускає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто усунення одних сфер з портфеля і включення інших за допомогою покупки, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі. До даної стратегії вдаються в тих випадках, коли:
діагностика поточної стратегії показує, що у корпорації відсутні хороші довгострокові перспективи через наявність в портфелі значної кількості сфер бізнесу, що повільно розвиваються, таких, що згасають і не конкурентноздатних;
для ключових сфер бізнесу настали важкі часи;
рада директорів вирішує змінити напрям розвитку портфелю сфер бізнесу;
з'явилися нові технології, продукти, і потрібна повна реструктуризація портфеля з метою заняття позиції в новій перспективній галузі;
є необхідність здійснення крупної і вигідної покупки сфери бізнесу за рахунок продажу декількох, що знаходяться в портфелі;
основні сфери бізнесу в портфелі втрачають привабливість, що породжує необхідність змін для забезпечення прийнятних довгострокових перспектив розвитку бізнесу.
Стратегія міжнародної диверсифікації припускає функціонування диверсифікованого портфелю на безлічі національних ринків. Широке поширення дана стратегія набула в середині 80-х, коли стало ясно, що диверсифіковані міжнародні компанії мають перевагу перед звичайними міжнародними компаніями. З того часу зв'язана диверсифікація, що базується в основному на технологічному і брендовому СВ, стала найважливішим джерелом конкурентних переваг для міжнародних компаній. Такі компанії можуть захоплювати значні ринкові частки в інших країнах (табл.4) за рахунок продажу товарів протягом певного проміжку часу за цінами нижче за собівартість, покриваючи різницю за рахунок прибутків, одержуваних на вже зайнятих ринках. їх національні конкуренти не можуть собі цього дозволити і втрачають ринкові частки.
Таблиця 4