11. Зарубежный опыт управления персонала.

доминируют два основных противоположных подхода к содержанию и организации этой работы . Американский и Японский. А: Соответствие работника требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, отн. именно Как к человеческим ресурсам. Ориентация на текущие задачи. Я: «пожизненное трудоустройство», ориентация на качество образования и личностный потенциал работника. Ориентация на длительную перспективу.

При «американском», или «рыночном», подходе ориентированы на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека («человекоцентризм»), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме, коллективном принятии решений , осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением.

Основными, стратегическими целями функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии – это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. В Японии: это полная занятость и улучшение жизненного уровня рабочих находятся на первом месте. Чтобы обеспечить это, компания должна получать прибыль, но получение прибыли никогда не стоит во главе угла. Американцы приспособлены к системе, в которой рабочий продает свой труд за опр. цену. Он знает, что ему следует работать, чтобы заработать свою зарплату, иначе он будет уволен.

Срединное положение между этими крайностями занимает Европейское(Швецкое) управление. Основные составляющие современного универсального:

- долговременные связи работников со своей фирмой. (В Японии пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами)

- комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. (воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом. )

Необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Также повышение мотивации,она существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их ,в работу,приобщение к «философии компании» т.е. создание соц.-псих. мотиваторов труда.

При всем многообразии существующих в мире подходов к УЧР, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Зарубежный опыт обучения персонала. Обучение персонала на японских предприятиях имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зрелости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвигаемых целей. Основные формы обучения:

- овладение функциями на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

- ротация – каждые 3-5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение до достижения работником возраста 35-40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал;

- повышение квалификации в рамках конкретной должности;

- овладение профессией под руководством наставника;

- кружки по изучению конкретной тематики;

- самообразование.

Компании способствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в кружках качества, в деятельности которых принимают участие до 90% персонала. Японские компании оплачивают время, затраченное на эту работу.

Представляет интерес опыт крупных западных фирм по организации внутрифирменной системы повышения квалификации. При формировании корпуса будущих руководителей ставка делается на выпускников вузов. В первый год работы молодые специалисты посещают семинары для тщательного знакомства с отдельными сторонами деятельности фирмы, ее производственными и управленческими подразделениями. Наряду с обучением в общих семинарах каждый молодой специалист имеет и индивидуальную программу. Кроме того, в программе обучения предусмотрено огромное количество различных учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической областях, курсы повышения квалификации для секретарей, и т.д.

В настоящее время в США и в Западной Европе получил широкое распространение тренинг-метод, сущность которого заключается в обучении и внедрении в практику персонала эффективных именно для данных микросоциальных и микроэкономических условий методов. Тренинг доверяется осуществлять высококвалифицированным специалистам – тренерам. В практике подготовки сотрудника, выдвигаемого на должность высшего управленческого эшелона, используют как «негласный тренинг», так и «гласный тренинг». «Негласный тренинг» проводят бихевиористы (специалисты в области поведения людей). Целью их работы является корректировка служебного поведения и стиля руководства тренируемого. При этом «тренер» ограничивается четкими рекомендациями, касающиеся форм поведения.

«Гласный тренинг» проводят тренеры-аналитики, которые в противоположность бихевиористам при индивидуальной работе с менеджером, стремятся исследовать весь комплекс причин, обусловивших те или иные особенности его служебного поведения и стиля руководства. Для этого они широко практикуют письменные и устные опросы подчиненных тренируемого, его начальства и даже родственников. По результатам работы «тренер» моделирует новый образ поведения и эффективные методы управления.