4. Функции управления. Понятие функций управления, их виды и содержание. Способы реализации функций управления.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не простое единовременное действие, а целая серия последовательных и взаимосвязанных действий, причём такие дейтсвия, каждое из которых само по себе является процессом, являются очень важными для организации. Такие действия называются управленческими функциями.

Процесс управления – это 4 взаимосвязанных функции : планирование, мотивация, организация и контроль.

Планирование - предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что дожны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на 3 основных вопроса : 1) где мы находимся в настоящее время?, при этом руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких направлениях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, НИОКР и т. д. 2) куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде ( конкуренты, потребители, законодательство, НТП, экономические условия и т. д.), руководство определяет цели и возможность воздействия на них вышеперечисленных факторов окружающей среды. 3) как мы собираемся это сделать? Руководство решает обобщённо, а затем более конкретно, что должны делать сотредники организации, чтобы достичь выполнения поставленных целей.

Процесс планирования должен осуществляться непрерывно по двум причинам : 1) хотя все организации теоретически должны прекратить свою деятельность после достижения целей, ради которых они изначально создавались, однако многие стремятся продлить свое существование как можно дольше. При этом они либо корректируют, либо заново определяют свои цели. 2) Существует постоянная неопределенность в будущем, которая заставляет руководство пересматривать первоначальные планы.

Функции организации. Организовать – значит создать определенную структуру. Существует большое количество элементов, которых необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своих целей. Одним из таких элементов является работа или конкретное задание организации. Вторым элементом функции организации является определение того, кто должен выполнять каждое конкретное задание, включая работу по управлению. В этом случае менеджер подбирает персонал для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или право использовать определенные ресурсы, т.е. подчиненные принимают на себя ответственность за успешное выполнение задания. В этом случае идет речь о делегировании – средстве, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других людей.

Функции мотивации - задача заключается в том, чтобы все члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязянностями и планом. Для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы на самом деле потребности персонала и обеспечить способ для работников удовлетворить эти потребности посредством хорошей работы.

Функции контроля - контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. 3 аспекта управленческого контроля: 1) установление стандартов (точное определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени, основанный на планах организации), 2) измерение того, что действительно было достигнуто и сравнение с предполагаемыми результатами, 3) принятие определенных действий, которые корректируют первоначальные планы (при необходимости).

Функции менеджмента имеют следующие характеристики : 1) все они требуют принятия управленческих решений, 2) для них необходим обмен информацией.

5. Структура и процесс принятия управленческих решений.

   Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческих решений. Этапы процесса принятия управленческих решений.

Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнять обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения состоит в обеспечении движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения принимают по всем основным управленческим функциям, отвечая при этом на ряд вопросов, которые напрямую касаются данных функций. Традиционно такие решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения – результат определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. В этом случае число альтернатив ограничено, а выбор происходит на основе тех базовых направлений, которые выбрала организация (например, финансовая служба должна вложить свободные средства в ценные бумаги ).

Незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые внутренне не структурированы и связаны с неизвестными факторами. Сюда можно отнести следующие решения – какими должны быть цели организации, каким образом улучшить продукцию, усовершенствовать организационную структуру, повысить мотивацию персонала и т. д.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивное решение представляет собой выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он является правильным.

Основанное на суждениях решение представляет собой выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. При этом человек использует знания о том, что происходило в подобных ситуациях ранее и на этом основании прогнозирует результаты альтернативных вариантов, которые касаются конкретной ситуации. Выбирается именно та альтернатива, которая была наиболее эффективна в прошлом.

Рациональное решение обосновано с помощью объективного аналитического процесса.

Этапы процесса принятия управленческих решений.

1. Исследование проблемы. Существуют 2 способа рассмотрения проблемы:

1. Проблемной считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

2. Как проблему можно рассматривать потенциальные возможности.

При исследовании сложной проблемы необходимо осознать и установить причины неудач или имеющихся возможностей. Общий результат неудовлетворительной деятельности организации можно свести к следующему: низкие прибыль, производительность, сбыт, качество продукции, завышенные затраты, наличие конфликтов в организации большая текучесть кадров и т.д.

Выявление причин помогает определить проблему в общем виде, что способствует сокращению количества факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать информацию как внутреннего, так и внешнего характера (детальный анализ рынка, анализ финансовой отчётности, интервьюирование персонала).

2) Формулировка критериев и ограничений принятия решений. К ограничениям можно отнести: неадекватность имеющихся средств, недостаточность персонала нужной квалификации и опыта, невозможность закупки ресурсов по приемлемым ценам, потребность в технологии (которая стоит очень дорого или вообще отсутствует), острая конкуренция, законы и этические соображения, полномочия сотрудников организации и т.д. Кроме этого, руководителю необходимо устанавливать стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты. Такие стандарты называют “критериями принятия решений” и они выступают в качестве рекомендации по оценке решений.

3) Определение альтернатив. На практике руководитель редко располагает достаточным временем, а иногда и знаниями, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реальны, часто ведёт к путанице. Поэтому руководитель часто ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4) Оценка альтернатив. На данном этапе руководитель определяет достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия. Здесь он сопоставляет результаты с заранее установленными стандартами. Все решения необходимо выражать в определённой форме, желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. Решения рекомендуется представлять в денежной форме, но иногда и в других.

5) Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения правильно оценены, то сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

6) Реализация принятого решения.

7) Обратная связь.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Группы факторов влияющих на принятие решений :

1) Личностные оценки менеджеров - содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяют его действия и влияет на принимаемое решение. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководством, а также действия всего персонала отражали общую систему ценностей.

2) Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда необходимо учитывать риск, который относится к управлению определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решения принимаются в различных обстоятельствах по отношению к риску. Такие обстоятельства подразделяют на 3 основных вида:

• Условия определённости - решения принимаются, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов;

• Условия риска – к решениям, принимаемым в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность всех существующих вариантов в сумме равна единице, причём на практике существуют различные методы сбора информации для определения вероятности событий.

• Условия неопределённости – решения принимаются, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Это происходит в тех случаях, когда требующие учёта факторы очень сложны и обладают элементами новизны. По этим факторам нельзя получить достоверной информации. В этом случае менеджер может использовать 2 основные возможности : во-первых, попытаться получить дополнительную инфо-ыю и ещё раз проанализировать проблему; во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, своими суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

3) Информационные ограничения.

4) Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Так руководители могут по-разному воспринимать существование и серьезность проблемы, кроме того они могут по-разному воспринимать ограничения и возможные альтернативы. Всё это приводит к разногласию и конфликтам в процессе принятия решения.