Глава 1. Организационно – экономическая характеристика объекта исследования
1.1. Общая характеристика зао «гк «Крона»
ЗАО «Гостиничный комплекс «Крона» отель на 20 номеров. Место нахождения и почтовый адрес ЗАО «ГК «Крона»: 603144, город Нижний Новгород, Приокский район, Анкудиновское шоссе, дом 4. Комплекс находится в лесопарковой зоне Щелковского хутора вдали от суеты и городского шума. Данное месторасположение выгодно для предприятия, т.к. находится не далеко от центра города, но расположено в лесопарковой зоне.
ЗАО «ГК «Крона» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели удовлетворение потребностей российских граждан, предприятий и организаций в продукции и услугах, производимых обществом, получение на этой основе прибыли и реализации социальных и экономических интересов членов трудового коллектива. Закрытое акционерное общество — форма организации «ГК «Крона»; (общепринятое сокращение — ЗАО) — акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).
Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Данное закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.
Основным видом деятельности ЗАО «ГК «Крона» является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:
оказание услуг общественного питания;
оказание услуг прачечной и химчистки;
оказание услуг сауны.
В планах предприятия – улучшение качества предоставляемых услуг, снижение расходов, увеличение прибыльности работы предприятия и увеличение доходов.
Миссия организации – «Удовлетворение потребностей каждого гостя». Как следствие гость приобретает услугу и таким образом приносит отелю доход. Прибыль не цель, а закономерный результат.
Клиентоориентированный подход – это философия деятельности данного предприятия. Это готовность и желание персонала, от высшего руководства до линейных сотрудников, постоянно жить интересами и потребностями гостей.
Организационная структура ЗАО «ГК «Крона» имеет смешанный тип (линейно-функциональный, схема 1). Организация сделала акцент на неё за счёт двух преимуществ:
1) Повышение качества подготовки решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью ее построения является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.
При разработке организационной структуры и штатного расписания данного предприятия основным принципом являлось предоставление услуг и обеспечение бесперебойной работы здания. Учитывая небольшое количество персонала, организационная структура составлена таким образом, чтобы все бизнес процессы отеля контролировались и выполнялись.
Генеральный директор
Директор гостиницы
Административная служба
Главный инженер
Инженерно – техническая служба
Служба приёма и размещения
Служба консьерж
Ресторанная служба и кухня
Финансовая служба
Отдел по развитию бизнеса
Служба безопасности
Менеджеры по размещению
Главный консьерж
Менеджеры
АСУ
Коммер. директор
Электрики
Механики
Консьержи
Работники кухни
Аудитор
Служба маркетинга
Работники справочной и паспортных столов
Швейцары
Официанты зала
Бухгалтерия
Служба рекламы
Телефонные операторы
Отдел закупок
Служба связи с общественностью
Схема 1. Организационная структура ЗАО «ГК «Крона»
При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения руководитель сам доводит до всех подразделений.
Исходя из созданной в организации структуры управления, была создана и отработана годами схема взаимодействия отделов и документооборота (схема 2).
Процесс № 1«Руководство»
Владелец – Генеральный директор ЗАО «КГ Крона»
О
Требование клиентов
Удовлетворение потребностей
сновные процессыПроцесс №2
Директор
Процесс № 3 Администрация
«Служба размещения»
«Финансовая служба»
«Служба развития»
«Служба безопасности»
Вспомогательные процессы
Процесс № 4
Главный инженер
Электрик
Механик
Схема 2. Взаимодействия процессов ЗАО «ГК «Крона»
По данной схеме можно сказать. Она состоит из двух групп процессов основные и поддерживающие. Каждую группу процессов выполняют ряд отделов во главе нескольких руководителей. Для мониторинга каждого процесса собирается информация, за которую назначается ответственное лицо. Границы системы определяются требованиями заказчика и удовлетворением его потребностей. Схема показывает как наиболее эффективно взаимодействуют отделы.
Для оценки деятельности отеля лучше всего использовать так называемый SWOT – анализ.
SWOT – анализ – давно известный и широко применяемый способ позиционирования организации на рынке. Этот способ позволяет структурировать оценку различных сторон деятельности организации, чтобы использовать в дальнейшем при реализации плана работ сильные стороны и возможности, при этом снижая последствия угроз и нейтрализуя слабые стороны. Обычно сильные и слабые стороны оценивают внутреннее состояние организации, а возможности и угрозы характеризуют влияние внешнего окружения.
При проведении SWOT-анализа для малого отеля можно рассматривает следующий конкретизированный перечень анализируемых групп факторов:
Тенденции развития туризма в регионе;
Конкуренция;
Система продаж гостиничных услуг;
Потребители, состав, тенденции их развития;
Технологии, используемые в отеле;
Организационная структура отеля;
Имидж отеля с точки зрения потребителей.
Следует иметь в виду, что многие характеристики составляющих SWOT – анализа пересекаются и дополняют друг друга по вполне понятным причинам, аналогичным причинам пересечения рынков, запросов потребителей, из разных секторов рынка и т.д. Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения отеля необходимо попытаться оценить уровень важности и критичности для организации каждого конкретного фактора и каждой конкретной угрозы и возможности, иначе говоря, определить «вес» каждого параметра.
Веса ранжируются от 1 до 5:
1-аспект незначительно влияет на деятельность отеля;
2-сегодня аспект не может существенно повлиять на деятельность отеля, но необходимо помнить о нем при развитии рынка;
3-аспект значительно влияет на деятельность отеля;
4-аспект чрезвычайно важен для развития отеля;
5-ключевой аспект, без учета которого отель потеряет свою конкурентоспособность в ближайшей перспективе.
Рассмотрим SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона», разумеется, представлены не все аспекты деятельности отеля, но по нижеследующей таблице можно составить представление о данной организации. SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона» (табл.1.1.).
Таблица 1.1.
SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона»
Сильные стороны |
В ЕС |
Слабые стороны |
В ЕС |
Возможности |
В ес |
Угрозы |
В ес |
Нахождение в лесопарковой зоне |
3 |
1.Плохая транспортная развязка |
5 |
1.Необходимость ввода в регионе к 2012 году более 7500 дополнительных номеров(дефицит гостиниц) |
5 |
1.Активизация строительства новых малых гостиниц в городе |
3 |
Близость исторического центра города и ряда достопримечательностей |
2 |
1.Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки |
5 |
1.Активизация рекламы Нижнего Новгорода за рубежом |
3 |
1.Наличие четырех действующих и одного достраиваемого отеля в исследуемом районе |
2 |
Цены на услуги на 10% ниже , чем у основных конкурентов |
3 |
1.Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг |
5 |
|
|
1.Рост конкуренции со стороны соседних регионов |
3 |
|
|
1.Отсутствие системы кондиционирования в номерах |
4 |
|
|
1.Перебои с электроэнергией в зимний период |
5 |
Высокопрофессиональный персонал любящий свою работу |
5 |
1.Высокие затраты на персонал; 2.Слабое знание английского языка у персонала
|
3
2 |
|
|
1.Возможное закрытие в некоторых ВУЗах факультета гостиничного сервиса. 2.Низкое качество подготовки студентов |
4 |
В отеле останавливаются известные личности |
3 |
1.В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость; 2.Отель не для иностранцев, так как невозможно объясниться с персоналом на английском языке |
5
2
|
|
|
|
|
Планируемое получение официального статуса гостиницы |
4 |
|
|
1.Существенная часть спроса приходится на отели 2-3 звезды |
4 |
1.Планируемый приход в город международных гостиничных сетей |
3 |
Расположение в отдельно стоящем здании |
5 |
1.Недостаточность гостиничных услуг, ограничивает категорию гостиницы |
2 |
1.Постепенный рост привлекательности района |
1 |
|
|
Ключевые сильные стороны:
Высокопрофессиональный персонал, любящий свою работу;
Высокое качество сервиса;
Расположение в отдельно стоящем здании
Ключевые слабые стороны:
Плохая транспортная развязка;
Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки;
Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг;
В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость;