Тема 2. Информационное обеспечение финансового менеджмента и методологические основы принятия финансовых решений.

Лекция №2. Информационного обеспечение финансового менеджмента и методологические основы принятия финансовых решений.

В. 1.Роль информации в системе управления финансами

В.2. Требования, предъявляемые к информации, используемой в финансовом менеджменте

В.З.Структура информационной базы процесса управления финансами.

В.4.Сущность процесса принятия управленческих решений.

В.5. Этапы принятия финансового решения

В. 1.Роль информации в системе управления финансами

Большой объем информации, используемой в финансовом менеджменте, можно получить из управленческого учета. В отличие от бухгалтерской отчетности данные управленческого учета не могут предоставляться внешним пользователям; это сугубо внутренние отчеты; содержащаяся в них информация может представлять собой коммерческую тайну предприятия.

Управленческий учет представляет собой учет затрат и результатовпо центрам ответственности, местам возникновения и отдельным видам продукции. Его основная задача — обеспечить эффективное управление затратами. В настоящее время известно несколько системуправленческого учета, на основе которых каждое предприятие в зависимости от специфики производственно-хозяйственной деятельности и организационной структуры конструирует собственную внутреннюю систему учета затрат и результатов.

Основные системы управленческого учета — нормативный учет затрат (standartcosting), калькулирование по прямым затратам (directcosting);калькулирование полной себестоимости.Суть нормативного метода учета затрат состоит в организацииуправления затратами по отклонениям фактических затрат от нормативных. Этот метод предполагает разработку нормативных калькуляций, в которых затраты на производство продукции рассчитываются на основе обоснованных норм расхода сырья, материалов, заработной платы и других затрат. Фактические затраты определяются как затраты по нормам плюс отклонения от норм. Основная цельнормативного метода учета — оперативно выявлять и учитыватьотклонения от норм по видам продукции, производственным подразделениям и причинам возникновения.

Нормативный метод учета могут использовать предприятия с массовым и крупносерийным характером производства, со стабильнымиусловиями производственного процесса. Если предприятие работаетв условиях нестабильного материально-технического снабжения,неопределенности в реализации готовой продукции, меняющейсятехнологии производства, то вести нормативный учет очень сложнои дорого.

Системауправленческого учета “direct-costing” предполагает разделение всех текущих издержек производства на прямые (directcost),непосредственно относимые на объекты калькулирования (например,на виды продукции), и косвенные, покрываемые за счет промежуточного финансового результата (маржинального дохода), который равен выручке от реализации за вычетом переменных затрат. Эту систему учета широко применяют в странах с развитой рыночной экономикой; ее данные используют для проведения операционного анализа.

В настоящее время применяются различные модификации системы“direct-costing”, когда на отдельные объекты калькулирования относят не только прямые переменные затраты, т. е. зависящие от изменения объемов производства, но и часть косвенных производственныхрасходов, связанных с изготовлением конкретной продукции (работ,услуг). Несмотря на различную полноту включения в себестоимостьобъекта калькулирования различных видов расходов, общим дляэтого подхода остается то, что в разрезе каждого вида продукциипланируется и учитывается неполная, частичная себестоимость; частьтекущих издержек не включается в калькуляцию, а возмещается общей суммой из выручки; запасы готовой продукции на складе оцениваются только по переменным затратам. Учет и планированиезатрат по системе “direct-costing” позволяют предприятию проводить гибкую ценовую политику. Появляется возможность разрабатывать разные варианты базовых цен, так как между верхней ценой(покрывает все затраты) и нижней (равна сумме прямых расходов)есть несколько промежуточных вариантов. Задача менеджера, ориентирующегося в долгосрочном плане на покрытие всех затрат, регулировать цены в краткосрочных периодах с учетом маркетинговой ситуации, устанавливать реальную цену реализации продукциив конкретный момент (например, на малоликвидную продукцию).

Используется еще одна система управленческого учета, основанная на методе калькулирования полной себестоимости всей произведенной продукции, когда все затраты (прямые и косвенные) распределяются по видам продукции и запасы готовой продукции на складеоцениваются по полной себестоимости. Метод калькулирования полной себестоимости основан на том, что косвенные расходы распределяются по видам продукции согласно определенной базе (например,в процентах к прямым затратам, к основной заработной плате рабочих). Такое распределение условно, поскольку с изменением базыраспределения изменяется и результат, поэтому нельзя избежать искажения реальной себестоимости отдельных видов продукции. Вследствие этого цена на некоторые виды продукции может оказаться необоснованной, а продукция — неконкурентоспособной. Метод полной себестоимости успешно применялся в бывшем СССР при установлении государством фиксированных цен на все виды продукции(работ, услуг) и отсутствии конкуренции.

Организация управленческого учета — внутренняя задача менеджеров предприятия, вызванная необходимостью постоянно заботиться о снижении затрат. Однако чем более сложной и разветвленнойбудет система управленческого учета, тем большими будут затраты,связанные с ее ведением и эксплуатацией. Поэтому увеличение затратна дополнительные учетные операции необходимо принимать вовнимание при разработке и совершенствовании системы управленческого учета на предприятии.

В.2. Требования, предъявляемые к информации, используемой в финансовом менеджменте

К информации, включаемой в систему финансового менеджмента на предприятии, предъявляются следующие основные требования:

1. Значимость, которая определяет, насколько привлекаемая информация влияет на результаты принимаемых финансовых решений, в первую очередь, в процессе формирования финансовой стратегии предприятия, разработки целенаправленной политики по отдельным аспектам финансовой деятельности, подготовки текущих и оперативных финансовых планов.

2. Полнота, которая характеризует завершенность круга информативных показателей, необходимых для проведения анализа, планирования и принятия оперативных управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия.

3. Достоверность, которая определяет, насколько формируемая информация адекватно отражает реальное состояние и результаты финансовой деятельности, правдиво характеризует внешнюю финансовую среду, нейтральна по отношению ко всем категориям потенциальных пользователей и проверяема.

4. Своевременность, которая характеризует соответствие формируемой информации потребности в ней по периоду ее использования. Отдельные виды информативных показателей, используемых в финансовом менеджменте, "живут" в его информационной системе в неизменном количественном выражении лишь один день, (например, курс иностранных валют, курс отдельных фондовых и денежных инструментов на финансовом рынке), другие - месяц, квартал и т.п.

5. Понятность, которая определяется простотой ее построения, соответствием определенным стандартам представления и доступностью понимания (адекватности ее толкования) теми категориями пользователей, для которых она предназначается.

6. Релевантность (или избирательность), определяющая достаточно высокую степень использования формируемой информации в процессе управления финансовой деятельностью предприятия. Информационное переполнение системы финансового менеджмента усложняет процесс отбора необходимых информативных данных для подготовки конкретных управленческих решений, приводит к формированию малосущественных альтернативных проектов этих решений, удорожает процесс информационного обеспечения управления финансовой деятельностью предприятия.

7. Сопоставимость, которая определяет возможность сравнительной оценки стоимости отдельных активов и результатов финансовой деятельности предприятия во времени, возможность проведения сравнительного финансового анализа предприятия с аналогичными хозяйствующими субъектами и т.п.

8. Эффективность, которая применительно к формированию информационной системы финансового менеджмента означает, что затраты по привлечению определенных информативных показателей не должны превышать эффект, получаемый в результате их использования при подготовке и реализации соответствующих управленческих решений.

В.З.Структура информационной базы процесса управления финансами

Информационная база финансового менеджмента представлена пятью блоками.

Первый блок включает в себя законы, постановления и другие нормативные акты, положения и документы, определяющие правовую основу финансовых институтов, рынка ценных бумаг.

Во второй блок входят нормативные документы государственных органов (Министерства финансов РФ, Банка России и др.), международных организаций и различных финансовых институтов, содержащие требования, рекомендации и количественные нормативы в области финансов к участникам рынка (положение о выплате дивидендов по акциям и процентов по облигациям, сообщения Минфина РФ о различных процентных ставках и т. п.).

Третий блок включает бухгалтерскую отчетность, которая является наиболее информативным и надежным источником, характеризующим имущественное и финансовое положение организации.

Четвертый блок включает сведения финансового характера, публикуемые органами государственной статистики, биржами и специализированными информационными агентствами. Стоит отметить, что этот раздел информационного обеспечения пока еще недостаточно развит в России, хотя, по опыту развитых стран, именно он является наиболее существенным для принятия решений в области управления финансами.

Пятый блок содержит сведения, не имеющие непосредственного отношения к информации финансового характера или генерируемые вне какой-либо устойчивой информационной системы (например, официальная статистика, имеющая общеэкономическую направленность, данные аудиторских компаний, данные, публикуемые в различных средствах массовой информации, неофициальные данные и т. п.).

Ведущая роль в информационном обеспечении анализа принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаются хозяйственные явления, процессы, их результаты. Своевременный и полный анализ данных, которые имеются в учетных документах (первичных и сводных) и отчетности, обеспечивает принятие необходимых мер, направленных на улучшение выполнения планов, достижение лучших результатов хозяйствования.

Информация, необходимая для принятия решений контрагентами организации, ее собственниками и менеджерами, формируется, прежде всего, в системе бухгалтерского учета. Бухгалтерской отчетности свойственен ряд недостатков, среди которых наиболее серьезные следующие:

- предоставление информации только в денежном выражении, что значительно сужает ее объем и ограничивает полезность, заставляя исследователя получать недостающие данные из других источников;

- условность некоторых данных, связанная невозможностью точной оценки результатов сделок, незавершенных в момент составления отчета. Прибыль, определенная по методу начисления, может значительно отличаться от реальной прибыли, полученной за данный промежуток времени. А величину этой разницы можно будет определить только после завершения хозяйственной операции.

- несоответствие балансовой оценки активов и пассивов их реальной стоимости. Совпадение рыночной цены, например, основных средств и суммы, в которой они отражены в балансе, достижимо лишь в момент покупки.

- Нестабильность денежной единицы. Данный фактор делает несопоставимость отчетности за ряд лет, если не была проведена дополнительная корректировка на инфляцию (как правило, она производится уже в процессе анализа). Однако способы устранения данного фактора на результаты анализа, не всегда приводят желаемым результатам. [20, с. 800]

Несмотря на все вышеперечисленные недостатки, для внешнего пользователя, бухгалтерская отчетность остается наиболее полным, а иногда и единственным источником данных обо всех видах деятельности организации и ее финансовых результатах.

В соответствии с российским законодательством, организации составляют годовой бухгалтерий отчет и квартальные отчеты в обязательном порядке.

Годовая бухгалтерская отчетность включает в себя:

- бухгалтерский баланс (форма№1);

- отчет о прибылях и убытках (форма №2);

- отчет об изменениях капитала (форма №3);

- отчет о движении денежных средств (форма №4);

- приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5);

- пояснительную записку.

В.4.Сущность процесса принятия управленческих решений.

Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

-  возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять “правильное” решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов. 

Есть мнение, что принятие решений по су­ществу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы. 

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов. 

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения. 

В.5. Этапы принятия финансового решения

Как и любая другая сфера принятия решений, финансовые решения предполагают выбор из двух или более направлений действий. Если существует только одно возможное направление, никакого решения принимать не нужно. Часто одним из доступных вариантов является сохранение ситуации, существовавшей до принятия решения. Любой процесс принятия решения должен включать следующие шесть этапов:

Этап 1: Формулирование цели.

Тому, кто принимает решение, следует ясно представлять себе, какого именно результата он хочет достичь. Выходя утром из дома, человек должен решить, в какую сторону пойти. Чтобы сделать это, необходимо знать, какова ближайшая цель. Если цель заключается в том, чтобы пойти на работу, то может потребоваться решение повернуть направо; если же надо сходить в местный магазин — повернуть налево. Когда человек, принимающий решение, не знает, куда пойти, то он не в состоянии принять осмысленное решение о том, в какую сторону повернуть. Вероятные цели компаний рассматриваются ниже в этой главе.

Этап 2: Определение возможных направлений действий.

Необходимо осознать возможные направления действий. При этом следует учитывать все ограничения свободы действий, накладываемые законом или другими силами, не подконтрольными лицу, принимающему решение. Чтобы принимать обоснованные решения, необходимо постоянно изыскивать возможности, позволяющие наилучшим образом достичь поставленных целей. В контексте финансов бизнеса это означает выявление новых объектов для инвестирования, а также средств, необходимых для того, чтобы их профинансировать. Такие возможности не всегда очевидны, и компаниям следует постоянно их искать. Компания, не делающая этого, почти наверняка придет в упадок, а благоприятные возможности будут использованы более передовыми конкурентами.

Этап 3: Сбор данных, относящихся к принятию решения.

Необходимо рассмотреть каждое из возможных направлений действий и выявить относящуюся к нему информацию. Не все данные о конкретном способе действий важны. Предположим, что человек хочет купить машину с определенным объемом двигателя и при этом ставит единственной целью поиск модели с наилучшим соотношением надежности и цены. Этому человеку будут интересны только сведения о надежности и цене машин. Другая информация, например, цвет, дизайн или страна сборки, к делу не относится. Это не означает, что цели покупателя машины должны ограничиться рассмотрением вопроса о цене и надежности; просто, если эти параметры подходят, другие факторы не имеют значения.

Следует проигнорировать даже те данные, которые непосредственно влияют на эксплуатационные затраты, если они одинаковы для всех машин с выбранным объемом двигателя, например, налог на транспортные средства. Так как принятие решения включает в себя выбор из нескольких возможностей, то решение принимается именно на основе различий между этими возможностями. Наличие налога на транспортные средства будет значимым фактом в том случае, когда решение состоит в выборе: иметь или не иметь машину, так как этот налог является одним из видов расходов автовладельца. Его не нужно будет платить, если не покупать машину. Там, где влияние общих факторов несущественно, не должны учитываться также и предыдущие затраты, потому что они одинаковы для всех возможных направлений действия.

Этап 4: Оценка данных и выработка решения.

На этом этапе сравнивают существующие возможности, используя существенные данные таким образом, чтобы выделить то направление действий, которое будет наилучшим для достижения поставленных целей. Большая часть этой книги будет посвящена способам оценки данных, относящихся к принятию финансового решения.

Этап 5: Осуществление принятого решения.

Бессмысленно тратить время и преодолевать трудности, принимая эффективное решение, если не предпринять действий по обеспечению его реализации. Такие действия не ограничиваются необходимыми мерами по вступлению в силу принятого решения, но включают контроль над ним на протяжении всего его цикла жизни. Должны быть предприняты шаги, которые гарантируют или будут стремиться гарантировать осуществление запланированных мер.

Этап 6: Мониторинг результатов принятия решения.

Принятие эффективного решения требует тщательного мониторинга результатов предыдущих решений. В широком смысле это объясняется двумя причинами.

• Полезно оценить надежность прогнозов, на основе которых принималось решение. Если прогноз оказался неудачным, то лица, принимающие решения, должны задуматься о том, можно ли повысить его надежность, используя различные методы и базы данных. Несомненно, поздно улучшать уже принятое и осуществленное решение, но такая практика позволит в будущем повысить качество принимаемых решений.

• Если решение на практике оказалось плохим по той или иной причине, в том числе из-за непредвиденных изменений рыночной среды, мониторинг должен это показать; в результате могут быть рассмотрены изменения, способные улучшить положение вещей. Это не означает, что первоначальное решение будет отменено. К сожалению, мы не можем изменить прошлое, но нередко можем предпринять шаги, ограничивающие отрицательный эффект принятия неэффективного решения. Например, предположим, что некая компания решила приобрести оборудование для производства пластмассовых декоративных уточек, так как ей казалось, что этот рынок будет привлекательным для нее еще в течение пяти лет. Год спустя после покупки оборудования и выпуска товара на рынок стало ясно, что спрос на пластиковых уточек почти отсутствует. Зная об этом, руководство фирмы не может изменить решение об участии в данном проекте, принятое год назад, но считает возможным и весьма желательным немедленно отказаться от выпуска этого изделия, чтобы прекратить ненужную трату средств.

На практике большая часть процесса мониторинга финансовых решений осуществляется с помощью системы бухгалтерского учета, в частности, посредством рутинных процедур контроля бюджета.