Билет 21

1. Организационная структура системы управления персоналом.

2. Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении.

3. ЗАДАЧА. Член садоводческого товарищества В. срубил в лесу, прилегающему к землям товарищества, для нужд своего хозяйства, два сухостойных дерева, распилил на части поваленную ветром березу и порубленную неизвестными лицами сосну.

Всю заготовленную древесину В. пытался переправить на свой садовый участок, но был задержан работником лесной охраны.

Вопрос: «Правомерны ли действия В.?»

21.(6)Организационная структура системы управления персоналом (суп)

Для выполнения функций УП, таких как: планирования и маркетинга персонала, разработки организационных структур управления, условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров, развития кадров, юридических услуг, анализа и развития средств стимулирования труда, развития социальной инфраструктуры и других создаются соответствующие (аналогичные) структурные подразделения (должности), например, кадровая, юридическая, финансовая, делопроизводственная и другие службы (отделы, например, развития персонала). Создаются и нештатные органы, например, аттестационная комиссия. Многие функции управления персоналом выполняют линейные руководители.

Вывод: Организационная структура является вторичной по отношению к функциональной структуре. Эффективность функционирования СУП во многом зависит от рационального построее ения организационной структуры.

21. (6)Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении.

Негативные и позитивные функции деструктивного конфликта.

Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом: различия в способах достижения цели, различия в процессе распределения и выполнения должностных полномочий, необходимость делить ресурсы, качество коммуникаций между членами коллектива. Другие: причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений, причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Основные стадии конфликта: стадия возникновения конфликтной ситуации, напряжение отношений, конфликтная ситуация, стадия возникновения инцидента, вВозникновение повода для столкновения, инцидент, стадия кризиса в отношениях, конфликт, стадия завершения конфликта, разрешение конфликта.

Стратегии управления конфликтами в производственных ситуациях: стратегия предупреждения конфликтов, стратегия разрешения конфликтов. Основные методы управления конфликтами: организационно-структурные, административные и межличностные методы. Этапы управления конфликтом: анализ конфликта, определение предмета и субъекта конфликта, формулирование основной проблемы конфликта, определение причин возникновения конфликта, выбор путей разрешения конфликта.

Билет 22

1. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

2. Риски в антикризисном управлении.

3. ЗАДАЧА. На заседании представительного органа сельского поселения присутствовало 5 депутатов. Депутаты на своем заседании утвердили: 

1) бюджет на текущий год и отчет об исполнении бюджета за предыдущий год;

2) заслушали информацию заместителя главы сельской администрации о благоустройстве села;

3) упразднили одну из постоянных комиссий представительного органа  и внесли по этому поводу соответствующее изменение в Устав сельского поселения.   

Вопрос: «Правомочны ли данные решения представительного органа сельского поселения?»

22. (7)Планирование и прогнозирование потребности в персонале – это первый технологический этап кадровой работы. Существуют различные методы определения потребности, например, расчет численности для выполнения конкретной совокупности работ, метод аналогии, нормативный.

Планирование потребности в персонале должно исходить, в первую очередь, из потребностей организации в персонале как по его количеству (потребная численность), так и по качеству (уровню квалификации – необходима разработка должностных инструкций).

Расчет потребной численности работников конкретной специальности для выполнения конкретной совокупности работ определяется по отношению к общей (суммарной) годовой трудоемкости этой совокупности работ Т₀ (чел.ч) к годовому фонду рабочего времени одного работника Ф₀ (ч):

, чел. Вывод: Проведенные расчеты целесообразно сверять с помощью других методов.

Источники набора персонала.

На заключительном этапе расчета численности (потребности) персонала необходимо определить источники набора персонала. Существует два источника формирования персонала: внутренний (внутриорганизационный) и внешний. Преимущества внутреннего источника: возможность карьерного роста, экономия на затратах, знание кандидата, сокращение затрат на адаптацию, положительный пример для остального персонала, снижение текучести кадров, рост удовлетворенности трудом.

Преимущества внешнего источника: более широкие возможности выбора, повышение инновационности, появление новых идей, приемов работы.

К внешним источникам набора персонала относят госорганы занятости, учебные заведения различных уровней и профилей, частные агентства (бюро) по подбору персонала, Интернет и др.