§ 3. Організація мерчандайзингу в компанії 71

3.1 ОРГАНІЗАЦІЯ МЕРЧАНДАЙЗИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВЛАСНИМИ ЗУСИЛЛЯМИ КОМПАНІЇ ТА ВИКОРИСТАННЯ АУТСОРСИНГОВИХ КОМПАНІЙ 71

3.2 ОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛЮ У ВІДДІЛІ 82

МЕРЧАНДАЙЗИНГУ 82

Передумовою успішної роботи будь-якої системи в компанії є ефективна оцінка цієї роботи та постійний контроль. Відсутність контролю і прозорої системи оцінки призводять до того, що система починає сама "обирати" - працювати їй чи ні. Найчастіше падає ефективність. 82

Система мерчандайзингу не є виключенням. Припустимо, що виробник товарів включив інструмент мерчандайзингу у свій marketing-mix. Відповідно до генеральної маркетингової політики компанії, позиціонування її брендів, стратегічних і тактичних цілей ставлять завдання за асортиментами, розташуванням та за поданням продукції компанії в торговельних точках – розроблюється концепція мерчандайзингу. Створюють необхідні POSM. Торговельних представників або найняту команду мерчандайзерів вчать впроваджувати дану концепцію в торговельних точках. 82

Планування і контроль оптимізують результати роздрібного бізнесу, допомагають роздрібному торговцеві: 82

урівноважувати очікування споживачів і фінансові цілі бізнесу; 82

ураховувати зміни споживчих смаків, переваг і демографічних характеристик; 82

управляти розмаїттям товарів (числом різних ліній); 83

управляти товарними асортиментами (шириною, глибиною, послідовністю) відповідно до очікувань споживачів; 83

ураховувати появу нових товарів і більш інтенсивну конкуренцію; 83

брати до уваги зміни в послідовності і зрілості ринку (ринків); 83

реагувати на зміни в життєвому циклі товарів і мінливість продажу (стилі, тенденції, моди); 83

розширювати географічну присутність своїх магазинів; 83

оперувати на міжнародних ринках. 83

Для прискорення змін у товарному діапазоні, рітейлори використовують методи моніторингу результатів мерчандайзингу. Такі зміни необхідні для підвищення віддачі торговельного простору або внесення коректив, пропозицій з переоцінки асортименту–мікс. Оцінка може здійснюватися співробітниками торговельного підприємства, що мають можливість спостерігати за покупками споживачів. Крім того, можуть використовуватися дані минулих продажів, споживчих оглядів, щоденних облікових записів і опитувань фокус-груп. Для одержання зовнішньої інформації рітейлор може використовувати публікації в спеціалізованих виданнях. 83

Виробники товарів швидкого обороту (FMCG) використовують два підходи до оцінки мерчандайзингової активності: 83

1. Продаж. 83

Якщо функція мерчандайзингу виконується торговельними представникам, то особливих змін у системі компенсацій не відбувається. Традиційно торговельні представники одержують певний відсоток від продажу. Оскільки мерчандайзинг є інструментом підвищення продажу, то нічого додатково співробітникам пропонувати не треба. Якщо збільшення продажу в інтересах торговельних представників, то вони самі будуть головними ініціаторами впровадження концепції мерчандайзингу. Втім, деякі компанії все-таки підвищують фіксовану частину компенсації торговельного представника, але це скоріше символічно, бо слабко пов'язане з оцінкою виконання конкретних завдань. 83

Така система оцінки має істотну перевагу – вона не вимагає додаткових витрат на збір і аналіз даних. Однак, при цьому є й недолік – торговельний представник може вибрати - використовувати інструменти мерчандайзингу чи ні. Крім того, мерчандайзинг істотно підвищує продажі після перших кроків. Надалі, він виконує інші функції: підвищується впізнаваність марки, підтримується поличний простір, легко вводиться товар-новинка тощо. Всі ці завдання уже нецікаві торговельному представникові, що мотивований лише на обсяг продажу. 84

2. Суб'єктивна оцінка впровадження. 84

Якщо відділ мерчандайзингу самостійний, то оцінкою персоналу найчастіше займається супервайзер (старший групи), оскільки оцінку роботи мерчандайзерів часом неможливо прив'язати до продажу, адже в мерчандайзера немає в руках всіх інструментів впливу на продажі (формування замовлення, робота з дебіторською та кредиторською заборгованістю і т.д.). Супервайзер оцінює деякі з торговельних точок, що обслуговуються, робить із мерчандайзером "спільні візити", розмовляє з адміністраторами магазинів і менеджером відділу продажу на даній території і в результаті формулює висновки про якість роботи мерчандайзера. Від цієї оцінки залежить розмір бонусу мерчандайзера. 84

Перевагою цієї системи є її дешевина. Супервайзеру не потрібно доплачувати за контроль – це його функції. Але може бути конфлікт мерчандайзера з керівником, оскільки система оцінки непрозора. Якщо мерчандайзер вважає інакше, то в нього немає інструменту, щоб розібратися й довести свою правоту. Крім того, вся технологія системи оцінки залежить від супервайзера і, якщо він покине компанію, то й технологія піде з ним. І ще один мінус: на підставі суб'єктивних оцінок конкретних магазинів робиться висновок про роботу всієї системи. 84

Розглянемо основні вимоги – властивості ідеальної системи оцінки. 84

1. Кількісна оцінка. Суб'єктивна оцінка не дозволяє визначити, наскільки добре/погано впроваджені стандарти мерчандайзингу. Результати оцінки необхідно використовувати як базу для нарахування премій, необхідно порівнювати результати за різні періоди часу. 84

2. Прозорість і логічність. Персонал повинен розуміти, за які дії виплачують компенсацію, і що необхідно зробити, щоб її збільшити. 85

3. Чітке виконання поставлених завдань. Система оцінки необхідна лише для того, щоб оцінити, які завдання відділу продажу або мерчандайзингу виконані й наскільки. При цьому непогано розставляти пріоритети у виконанні завдань і також ураховувати це в системі оцінки. 85

4. Стабільність до змін. Критерії оцінки можуть змінюватися – відповідно до мінливої конкурентної обстановки і внутрішніх змін. Але внутрішня логіка системи оцінки, так само як і метод розрахунку компенсації, повинні бути універсальні. 85

5. Корисність службі продажу і службі маркетингу. Система оцінки може застосовуватися як для оцінки роботи конкретних польових співробітників, так для загального аналізу ефективності концепції мерчандайзингу і прийняття маркетингових рішень. 85

У цілому, побудова системи оцінки складається з наступних етапів: 85

1. Чітке формулювання завдань, 85

2. Визначення показників і методу розрахунку, 85

3. Включення показників у систему преміювання співробітників, 85

4. Визначення процедур збору даних і аналізу, 85

5. Тестування системи оцінки. 85

Розглянемо кожний з них. 85

1. Чітке формулювання завдань відділу мерчандайзингу у вигляді чітко вимірних очікуваних результатів. Наприклад, зайняти 40% поличного простору, побудувати єдиний корпоративний блок на кожному місці продажу або забезпечити ексклюзивне використання холодильників. В основі постановки завдань – концепція мерчандайзингу. 85

Але підвищення обсягу продажу не може бути завданням у цьому випадку. Це мета для досягнення якої вибудовується ряд завдань. Таким чином, систему оцінки мерчандайзингової активності починають розробляти, коли компанія хоче від співробітників не просто підвищення продажу у будь-який спосіб, а вимагає використання конкретних мерчандайзингових інструментів. При цьому компанія бере на себе відповідальність за підвищення обсягу продажу. Іншими словами мерчандайзер не відповідає за обсяг продажу прямо, а відповідає за виконання завдань. Якщо при цьому обсяг продажу не збільшується, винні – менеджери, які поставили мерчандайзеру не ті завдання або неправильно розмістили пріоритети. 85

2. Визначення набору показників (індикаторів), які покажуть виконання певного завдання (відсоток поличного простору, кількість проданих асортиментних позицій, рейтинг виконання правил розташування тощо). Показники повинні чітко відображати виконання завдань. Приміром, завдання по поличному простору може бути сформульоване: "40% на кожному місці продажу", а може бути диференційоване за різними торговельними каналами і навіть за мережами магазинів. У цьому випадку не можна використовувати просто показник поличного простору для оцінки роботи співробітників. Необхідно вводити відносний показник (рейтинг), що буде показувати досягнення завдання в конкретному магазині. Наприклад, при цільовому показнику в 40% мерчандайзер досяг 35% поличного простору. Рейтинг магазину буде 35/40 = 87,5%. Загальний рейтинг всіх магазинів мерчандайзера (середнє арифметичне) і буде включений у систему його оцінки. 86

3. Включення показників у систему преміювання співробітників, а також визначення пріоритетів у виконанні завдань. Визначають рейтинги з бонусною системою – скільки відсотків змінної частини виплачуються за виконання певного завдання. Пріоритети виконання завдань також можуть бути враховані. Приміром, завдання по заняттю поличного простору є найбільш важливим. Виконання інших правил розташування і подання мають сенс лише після виконання цього завдання. Отже, змінна частина розбивається на дві: одна виплачується за виконання першого завдання, а інша - другого, але за умови, що виконане перше. 86

4. Визначення процедур збору даних і аналізу інформації. Необхідно враховувати не лише критерії побудови чіткої системи, а й питання економічної ефективності. Система оцінки має бути не більшою, ніж сума всіх бонусів, які будуть виплачені мерчандайзерам. Однак, якщо система оцінки дозволяє одержати також деякі макропоказники (приміром, ситуацію по кожному місту або торговельному каналу в місті), то вартість системи оцінки вже не буде пов'язана з розміром премій відділу мерчандайзингу. 86

Для збору даних, аналізу і складання звітів може бути сформований власний відділ або залучена зовнішня дослідницька компанія і при цьому рекомендується звернути увагу на наступне. 87

Розмір репрезентативної вибірки – скільки магазинів кожного співробітника необхідно перевірити, щоб зробити висновок про його роботу. Припускаємо, що для оцінки мерчандайзера необхідно перевірити мінімум 30% його точок. 87

Анкета – чітко відображає питання, на які потрібно отримати відповідь. Крім того, чим менше часу аудитор/супервайзер витратить на її заповнення, тим більше магазинів можна перевірити. Тому порядок питань в анкеті та угруповання інформації відіграють важливу роль. Питання повинні бути сформульовані чітко і відповідати на них можна лише однозначно (правило виконане або ні). Це дозволить: 87

- всім однаково розуміти питання й проводити об'єктивну оцінку, 87

- перейти потім до розрахунку рейтингів (кількість виконаних правил розділити на загальну кількість правил). 87

Форми звітів необхідно заздалегідь погодити й прийняти в компанії як і інші документи. Цифри мають бути зрозумілі всім відділам, які будуть їх використовувати (продажу, маркетингу, мерчандайзингу). 87

Програмне забезпечення для обробки первинної інформації. Компанія розраховує більшість рейтингів на папері або використовуючи прості доступні програми типу MS Excel. Згодом база даних "переростає" можливості MS Excel. Крім того, при більших обсягах інформації потрібно забезпечити швидке введення даних і мінімізувати участь людини в розрахунках, щоб уникнути помилок. Тому рекомендується користуватися програмами, написаними спеціально для цієї мети або створювати свої. 87

5. Тестування системи оцінки – це перевірка роботи інструменту. Пілотний аудит покаже, чи все було продумано на етапі розробки - від складання анкети до розрахунку показників. Особливого тестування вимагають відносні показники – рейтинги (складно зрозуміти, як вони пов'язують виконання завдання й бонус). Крім того, тестування дозволить з’ясувати, на якому рівні виконання завдань знаходимося і скільки часу знадобиться для досягнення ідеальної ситуації. Приміром, рейтинг по мерчандайзингу 50%, протягом наступного місяця досягти 100% не вдасться. Тому, як задовільний результат на місяць приймається, наприклад, рейтинг в 60%. 87

Розробка системи оцінки на такому рівні - трудомісткий процес. Однак ці ресурси вкладаються в лояльність співробітників, які представляють товар перед кінцевим покупцем. Крім того, компанія здобуває інструмент виміру ресурсів, вкладених у саму систему мерчандайзингу. 88