2. Організація системи контролю у відділі мерчандайзингу

Передумовою успішної роботи будь-якої системи в компанії є ефективна оцінка цієї роботи та постійний контроль. Відсутність контролю і прозорої системи оцінки призводять до того, що система починає сама "обирати" - працювати їй чи ні. Найчастіше падає ефективність.

Система мерчандайзингу не є виключенням. Припустимо, що виробник товарів включив інструмент мерчандайзингу у свій marketing-mix. Відповідно до генеральної маркетингової політики компанії, позиціонування її брендів, стратегічних і тактичних цілей ставлять завдання за асортиментами, розташуванням та за поданням продукції компанії в торговельних точках – розроблюється концепція мерчандайзингу. Створюють необхідні POSM. Торговельних представників або найняту команду мерчандайзерів вчать впроваджувати дану концепцію в торговельних точках.

Приклад 3.3. У нашій країні посадові обов'язки мерчендайзера дещо відрізняються від посадових обов'язків цих же фахівців, які працюють у західних країнах. Спрацьовують зібрані на вітчизняному ринку праці прийом - один може працювати за трьох. Мерчандайзер в Україні це «гримуча» суміш продавця, консультанта, торгового або регіонального представника і товарознавця. У багатьох компаніях до обов'язків цих фахівців додається ще й контроль за наявністю товару певної торгової марки в торгових точках та контроль за відповідністю правилам вкладки, а також забезпечення рекламними та інформаційними матеріалами.

Планування і контроль оптимізують результати роздрібного бізнесу, допомагають роздрібному торговцеві:

• урівноважувати очікування споживачів і фінансові цілі бізнесу;

• ураховувати зміни споживчих смаків, переваг і демографічних характеристик;

• управляти розмаїттям товарів (числом різних ліній);

• управляти товарними асортиментами (шириною, глибиною, послідовністю) відповідно до очікувань споживачів;

• ураховувати появу нових товарів і більш інтенсивну конкуренцію;

• брати до уваги зміни в послідовності і зрілості ринку (ринків);

• реагувати на зміни в життєвому циклі товарів і мінливість продажу (стилі, тенденції, моди);

• розширювати географічну присутність своїх магазинів;

• оперувати на міжнародних ринках.

Для прискорення змін у товарному діапазоні, рітейлори використовують методи моніторингу результатів мерчандайзингу. Такі зміни необхідні для підвищення віддачі торговельного простору або внесення коректив, пропозицій з переоцінки асортименту–мікс. Оцінка може здійснюватися співробітниками торговельного підприємства, що мають можливість спостерігати за покупками споживачів. Крім того, можуть використовуватися дані минулих продажів, споживчих оглядів, щоденних облікових записів і опитувань фокус-груп. Для одержання зовнішньої інформації рітейлор може використовувати публікації в спеціалізованих виданнях.

Виробники товарів швидкого обороту (FMCG) використовують два підходи до оцінки мерчандайзингової активності:

1. Продаж.

Якщо функція мерчандайзингу виконується торговельними представникам, то особливих змін у системі компенсацій не відбувається. Традиційно торговельні представники одержують певний відсоток від продажу. Оскільки мерчандайзинг є інструментом підвищення продажу, то нічого додатково співробітникам пропонувати не треба. Якщо збільшення продажу в інтересах торговельних представників, то вони самі будуть головними ініціаторами впровадження концепції мерчандайзингу. Втім, деякі компанії все-таки підвищують фіксовану частину компенсації торговельного представника, але це скоріше символічно, бо слабко пов'язане з оцінкою виконання конкретних завдань.

Така система оцінки має істотну перевагу – вона не вимагає додаткових витрат на збір і аналіз даних. Однак, при цьому є й недолік – торговельний представник може вибрати - використовувати інструменти мерчандайзингу чи ні. Крім того, мерчандайзинг істотно підвищує продажі після перших кроків. Надалі, він виконує інші функції: підвищується впізнаваність марки, підтримується поличний простір, легко вводиться товар-новинка тощо. Всі ці завдання уже нецікаві торговельному представникові, що мотивований лише на обсяг продажу.

2. Суб'єктивна оцінка впровадження.

Якщо відділ мерчандайзингу самостійний, то оцінкою персоналу найчастіше займається супервайзер (старший групи), оскільки оцінку роботи мерчандайзерів часом неможливо прив'язати до продажу, адже в мерчандайзера немає в руках всіх інструментів впливу на продажі (формування замовлення, робота з дебіторською та кредиторською заборгованістю і т.д.). Супервайзер оцінює деякі з торговельних точок, що обслуговуються, робить із мерчандайзером "спільні візити", розмовляє з адміністраторами магазинів і менеджером відділу продажу на даній території і в результаті формулює висновки про якість роботи мерчандайзера. Від цієї оцінки залежить розмір бонусу мерчандайзера.

Перевагою цієї системи є її дешевина. Супервайзеру не потрібно доплачувати за контроль – це його функції. Але може бути конфлікт мерчандайзера з керівником, оскільки система оцінки непрозора. Якщо мерчандайзер вважає інакше, то в нього немає інструменту, щоб розібратися й довести свою правоту. Крім того, вся технологія системи оцінки залежить від супервайзера і, якщо він покине компанію, то й технологія піде з ним. І ще один мінус: на підставі суб'єктивних оцінок конкретних магазинів робиться висновок про роботу всієї системи.