2. Комбинированные методы установления цен на инновации. (Инновационный менеджмент)

Основаны на сопоставлении расчетной цены, выполнении различных методов с последующим обоснованием цены.

Например: Товар А

Сравнить: Цена затрат и Цена конъюнктурная ( ситуация на рынке)

Если

Цена затратная = Цена конъюнктурная

- интересы фирмы совпадают с конъектурной ситуацией на рынке

Цена затратная > Цена конъюнктурная

- предприятие не вписывается в конъюнктуру рыка т.е необходимо снизить затраты

Цена затратная < Цена конъюнктурная

- фирма имеет ценовое преимущество на рынке а, следовательно, сверхприбыль. Можно цену снизить.

3. Формы и фазы кризисов на предприятии. (Антикризисное управление)

Н.Н. Кожевников выделяет следующие формы кризиса на предприятии:

- стратегический кризис – как правило, действует долгосрочно и характеризует эффективность действий менеджера в стратегическом плане. Стратегический кризис возникает при потере руководством организации «стратегического зрения» - несвоевременной смене продукции (когда она выпускается на последних этапах жизненного цикла), отказе от перехода на новые технологии или в новые регионы, снижении инвестиций на НИОКР, новую технику или подготовку кадров и др.

- кризис «успеха» - то есть возникновение убытков организации в связи с недостатками менеджмента. Существует, если организация несет убытки, для ликвидации которых необходимо расходование собственного капитала. В будущем это может привести к необходимости расширенного использования заемных средств. Пример кризиса «успеха»: убытки, вызванные спадом оборота, ростом издержек, снижением цен, вымыванием оборотного капитала;

- кризис неплатежеспособности – в отличие от первых двух форм является внешним проявлением нарушений в функционировании организации. Кризис ликвидности, как и сама категория «ликвидность», - моментная характеристика организации. Основой моментности показателя ликвидности является характер информации, используемой для расчета всех показателей ликвидности.

Фазы кризиса отличаются содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятиятаких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного управления.

Билет 5.