19. Закон самосохранения организации.
На организацию действуют две группы противоположных факторов: факторы сохранения и факторы разрушения организации.
К факторам сохранения относятся:
а) внутренние факторы:
- высокий профессионализм персонала;
- стабильность кадров;
- хорошая технологическая, информационная и иная оснащённость;
- квалифицированное руководство;
б) внешние факторы:
- хорошая ресурсообеспеченность;
- наличие высокого спроса;
- положительные действия государства, общественности и т.д.
К факторам разрушения относятся:
а) внутренние факторы:
- недостаток или избыток чего-либо;
- плохая оснащенность;
- слабое руководство;
- низкий профессионализм персонала;
- текучесть кадров и т.д.
б) внешние факторы:
- низкий спрос;
- налоговый и бюрократический пресс;
- плохая ресурсообеспеченность;
- нормативное вмешательство в структуру;
- отсутствие эффективного страхования и т.д.
Реальное самосохранение возникает в том случае, если суммарное действие факторов сохранения превышает суммарное действие факторов разрушения.
Закон самосохранения: любая организация стремится противостоять внешним и внутренним разрушающим воздействиям и использует для этого весь свой потенциал.
Для анализа положения организации важным является определение показателя «уровня самосохранения», который вычисляется как разность между потенциалами созидания и разрушения, деленная на суммарный объем ресурсов созидания. Различается семь уровней самосохранения в зависимости от запасов прочности организации:
1 от 1000 до 100 Разрушительные факторы слишком сильны для организации. Организацию следует ликвидировать
2 от 40 до 10 Возможно, это кратковременный спад. Если нет, то организацию следует либо ликвидировать, либо реорганизовывать
3 0 Если это характеризует кратковременный период, то это не может вызывать опасений. Если период действия такой ситуации затягивается, то необходимы срочные кардинальные меры
4 от 10 до 50 Нормальная ситуация в рыночной экономике
5 от 100 до 200 Благоприятная ситуация в рыночной экономике
6 от 300 до 500 Организация находится в искусственно льготных условиях, что не может не вызвать агрессии других организаций
7 от 600 до 1000 Такая ситуация явно свидетельствует об активном лоббировании интересов организации, либо о «теневом» характере ее деятельности
Результат действия закона будет благоприятным, если руководитель и подчиненные осведомлены о законе самосохранения. Одним из условий самосохранения организаций является страхование ресурсов и рисков.
20. Принципы системного подхода.
Принцип системного подхода (Принцип системности) – основополагающий принцип построения, который предполагает, что каждое явление (процесс, объект) рассматривается и оценивается во взаимосвязи с другими процессами и объектами как единое целое, а не совокупность его отдельных частей.
Главные принципы системного подхода:
единство — система рассматривается как единое целое и как совокупность частей;
целостность — элементы могут быть разной направленности, но они одновременно совместимы;
динамичность - способность системы к изменению состояния под воздействием направленных или случайных факторов;
взаимозависимость системы и среды, т.е. система проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой;
иерархичность - т.е. ранжирование частей, каждый элемент системы рассматривается как подсистема, а сама система — как элемент более сложной системы;
организованность - приведение в порядок составных частей и объединяющих их связей;
множественность состоянии и описания системы — построение различных моделей, каждая из которых описывает определенное состояние системы;
декомпозиция - возможность расчленения объекта на составные части, каждая из которых имеет цели, вытекающие из общей цели системы.
21.Нормы управляемости организации.
Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя.
Показатель Норма управляемости активно используется в управлении персоналом при определении организационной структуры аппарата управления организаций и сравнительного сопоставления численности руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
Норма управляемости зависит от следующих факторов:
вид деятельности организации;
расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;
квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.
тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),
уровень стандартизации задач.
уровень автоматизации деятельности и др.
Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:
при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;
в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;
для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.
22.Характеристика функциональных организационных структур.
Ф
ункциональная
структура управления - это структура,
сформированная в соответствии с основными
направлениями деятельности организации,
где подразделения объединяются в блоки.
Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п.
В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.
Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
возможность роста и развития.
отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
Недостатки:
Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;
Снижение персональной ответственности за конечный результат;
Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
Размытость ответственности и границ компетенции.
Организационное поведение