16.Содержание корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это элемент внутренней организации, совокупность основных ценностей, норм, традиций и стандартов поведения, которые разделяются всеми людьми в организации и определяют приемлемое и неприемлемое поведение в организации.

При анализе исследований корпоративной культуры выделяют следующие уровни.

1. Видимый (внешний) включает все видимые элементы (например, архитектура, оборудование, внешний вид персонала, лозунги и т. д.).

2. Глубинный (невидимый) уровень вызывает трудности при исследовании. К нему относят ценности и нормы, которые можно определить только по поведению сотрудников.

В современных организациях корпоративная культура призвана выполнять следующие функции:

1) создание имиджа организации, что делает ее не похожей на другие;

2) формирование сплоченности персонала, воспитание чувства общности, единства, уважения и взаимной поддержки;

3) усиление социальной стабильности в организации;

4) вовлечение работников в дела организации;

5) формирование норм и образцов поведения, которые приемлимы конкретно для данной организации.

Выделяют элементы корпоративной культуры, которые позволяют проанализировать ее.

1. Осознание работниками себя и своей роли. В разных организациях по-разному относятся к персоналу. В одних – руководители всячески подчеркивают значимость сотрудника, относятся к нему, как к профессионалу, ценному работнику, коллеге, который обладает богатым творческим потенциалом и знаниями. В других же, наоборот, работник – средство достижения цели, исполнитель распоряжений руководителя.

2. Наличие коммуникационной системы, т. е. использование устных и письменных средств общения, существование как вертикальных (руководитель – подчиненный), так и горизонтальных (коммуникации между сотрудниками, подразделениями организации) коммуникационных связей.

3. Внешний вид персонала: деловой стиль, спецодежда, униформа, косметика и др. Каждый сотрудник в соответствии с этим обязан выглядеть именно так, как это позволяют сложившиеся в организации нормы.

4. Организация питания: есть ли на предприятии буфет, какова продолжительность обеденного перерыва.

5. Использование времени, т. е. каков распорядок рабочего дня, на сколько можно опоздать, можно ли делать перерывы в работе.

6. Отношения между рабочими, охарактеризованные по полу, возрасту, статусу. Также сюда относят степень конфликтности и формализации отношений.

7. Ценности и нормы, относительно которых строится внутренняя среда (стандарты поведения, корпоративные вечеринки и др.).

8. Вера во что-то, например в руководство, успех, справедливость, собственные силы.

9. Развитие работника подразумевает наличие в организации системы профориентации, управления карьерой работника и повышения квалификации.

10. Трудовая этика: проектирование работы, содержание рабочего места, качество работы и система вознаграждения.

На основании вышеперечисленных элементов культуры можно судить о структуре самой организации в целом, ее порядке, традициях и нормах, а также о принципах деятельности.

17 .Синергетический эффект организации.

Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой, то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны — положительный.

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. Также сложно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта на данном уровне развития пока не производится. Однако накапливаются статистические данные о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.

Для успешной реализации закона синергии применяются следующие методы:

• Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций.

• Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего.

Основные принципы данного метода: число участников 4— 12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1—2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30—50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

18.Причины сопротивления организационных изменений.

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное может проявляться в отсутствии веры и убежденности в необходимости изменений, желания что-либо менять, боязни нового, пессимистическом отношении к своим возможностям, сокрытии или игнорировании информации, откладывании принятия решений и их исполнения. Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах, направленных на раскол коллектива.

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп. Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед безработицей, сокращением рабочего дня, лишением льгот и привилегий.

Сопротивление людей преобразованиям имеет и организационные причины: нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство стратегических изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций и пр.

Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными.

Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин сопротивления, характерных не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Сюда можно отнести недовольство методами их осуществления:

навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

Практика показала, что для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

— создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них; определение вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое информирование членов организации;

— глубокий анализ возможных последствий изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы власти, статусов; выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

— вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

— применение особой системы стимулирования для переходного периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

— привлечение людей к активному творчеству, участию в преобразованиях, что снижает сопротивление, облегчает распространение информации, происходящее в процессе общения;

— создание благоприятного морально-психологического климата ; проведение при необходимости переговоров и заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, особенно, если они много теряют при переменах (хотя соглашения тоже могут обойтись недешево); предоставление гарантий безопасности;

— наличие сильного и активного лидера, ибо если он неактивен — ничего не происходит; если активность средняя, то будет иметь место «косметический ремонт»; и лишь и при высокой активности реформы будут продвигаться, правда», зачастую все равно «со скрипом»;

— закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах;.

Но сопротивление может иметь место не всегда. Иногда при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в наиболее радикальных поборников нового и будут помогать в процессе преобразований.