2. Підходи до прийняття управлінських рішень

Річард Л. Дафт. визначив, що всі застосовувані менеджерами для прийняття рішень підходи поділяються на три типи: класичний, адміністративний і політичний.

Кожен менеджер робить вибір, що визначається його індивідуальних переваг, програмоване рішення, а також ступенями ризику, невпевненості або невизначеності ситуації, а також з урахуванням зміни зовнішнього середовища.

Класична модель

Ця модель ґрунтується на економічних положеннях. Управлінське рішення повинно відповідати економічним інтересам організації. В її основі лежать наступні припущення: 

1. Приймає рішення особа прагне до досягнення відомих і узгоджених цілей. Проблеми визначені і точно сформульовані.

2. Відповідальний за вибір співробітник прагне до визначеності, отриманню всієї необхідної інформації, прораховуються всі допустимі варіанти і можливі наслідки.

3. Відомі критерії оцінки альтернатив. Особа, яка приймає рішення, обирає варіант, який несе найбільшу економічну вигоду для організації.

4. Особа, яка приймає рішення, діє раціонально і логічно підходить до оцінки варіантів, розстановці пріоритетів, його вибір, найкращим чином  відповідає досягненню цілей організації. 

Класична модель вважається нормативною, вона визначає, як повинен діяти здійснює вибір менеджер, але не говорить про те, як насправді відбувається прийняття рішень. Дана модель спонукає менеджерів до раціональним рішенням. Класична модель найбільш адекватна програмованим рішенням, ситуаціям впевненості або ризику, коли є доступ до всієї необхідної інформації, що дозволяє розрахувати ймовірності фіналів. Наприклад, сучасні аналітичні програми дозволяють автоматизувати багато програмовані рішення, як приклад, про «заморожування» рахунки покупця, що перестав вносити платежі.

Приклад класичної моделі прийняття рішень-SABER Group, яка створювалася як система контролю бронювання квитків авіакомпанії American Airlines.  SABRE Group, яка утворилася як система контролю онлайнового бронювання авіаквитків, нині включає ряд надають різні інформаційні послуги компаній. Діяльність SABRE можна проілюструвати на прикладі розробленої для American Airlines системи управління прибутковістю. American Airlines обслуговує понад 4 тис. рейсів на день, причому на кожному з них пропонується кілька тарифом (класів), а резервування починається за 330 днів до вильоту. Завдання управління прибутковістю полягає в тому, щоб спрогнозувати попит на різні класи квитків і оптимізувати рішення: чи продавати квитки заздалегідь, але дешевше, ніж готовий платити покупець, або почекати піку попиту і реалізувати їх за вищими цінами. За оцінками SABRE, застосування комп'ютерної системи приносить American Airlines майже 1 млрд. дол. додаткового доходу в рік. Інше завдання авіакомпаній – складання розкладу польотів. Для таких великих авіаперевізників, American Airlines, мова йде про складної задачі з тисячами обмежень і мільйонами  змінних. До останніх відносяться вибір пунктів призначення, частоти обслуговування того чи іншого ринку, часу доби і т.д. Розроблена в SABRE система заснована на хитромудрих моделях оптимізації комплексних рішень. Дана система приносить American Airlines мільйони доларів. Компанія розробник з успіхом продає її іншим перевізникам. 

Адміністративна модель

Дана модель описує реальний процес ухвалення рішень у важких ситуаціях (непрограмовані рішення і ситуації непевності й невизначеності).  Адміністративна модель прийняття рішень ґрунтується на  роботах  Герберта Саймона. Традиційна теорія прийняття рішень в організації ґрунтується на ідеї про  існування одиночного, раціонального підприємця, вчинки якого спрямовані на максимізацію прибутку. Саймон ж у своїх дослідженнях класичного підприємця замінив групою керуючих осіб, які приймають рішення - така ситуація характерна для більшості сучасних фірм. Управління фірмою здійснює група керівників, здатність яких до раціональних дій обмежена браком знань про всі наслідки прийнятих рішень, а також особистими якостями і громадськими зв'язками. Крім того, що входять до групи особи не можуть вибрати найкращу альтернативу і повинні бути згодні з альтернативою задовільною. Саме тому деякі фірми не прагнуть до максимізації прибутку, а намагаються знайти прийнятні рішення найбільш актуальних проблем. Досліджуючи процеси прийняття складних рішень, Саймон вийшов за рамки традиційної економічної теорії і використовував методи інших наук, зокрема психології. 

Принципи, на яких ґрунтується адміністративна модель, відмінні від основних допущень класичної і пов'язані, перш за все, з впливають на рішення організаційними чинниками. Адміністративна модель більш реалістична в плані прийняття складних, непрограмованих рішень:

 1. Цілі рішення, як правило, не відрізняються визначеністю, знаходяться в конфлікті один з одним.  Менеджери часто не підозрюють про існуючі в організації проблеми та можливості. 

2. Раціональні процедури використовуються далеко не завжди, а якщо застосовуються, то обмежуються спрощеним поглядом на проблему, не відображає складності реальних подій. 

3. Межі пошуку менеджерами різних варіантів визначаються людськими, інформаційними та ресурсними обмеженнями. 

4. Більшість менеджерів задовольняються швидше прийнятними, ніж максимізує рішеннями. Почасти це відбувається через обмеженість наявної у них інформації, почасти-з-за нечіткості критеріїв максимізації.

Дана модель носить описовий характер, відображає реальний процес прийняття управлінських рішень в складних ситуаціях, а не диктує, як слід приймати їх у відповідності з теоретичним ідеалом, в ній враховуються людські й інші впливають на раціональність вибору обмеження.  Адміністративне прийняття рішення багато в чому ґрунтується на інтуїції менеджера. Вище в методах прийняття рішення було розглянуто поняття «інтуїтивне рішення» з точки зору М.Х. Мескон, Р.Л. Дафт визначає інтуїцію як здатність індивіда, не звертаючись до логічних викладок, швидко «схоплювати» особливості поточної ситуації і приймати рішення на основі минулого досвіду.  Інтуїтивний вибір не є автократичним або ірраціональним, тому що він ґрунтується на життєвому досвіді, що дозволяє менеджерам швидко знаходити правильне рішення без будь-яких розрахунків і обчислень. Наприклад, автомобіль «Dodge Viper», в 1990-них «зірка» компанії Chrysler (нині DaimlerChrysler), міг би не з'явитися на світ, якби Боб Лутц, у той час президент компанії, всупереч всім сумнівам і критиці не довірився своїй інтуїції. Пояснюючи одне з найважливіших за свою кар'єру рішень, Б. Лутц сказав: «. Мені здавалося, що так буде правильно».

Політична модель

Третя модель використовується, як правило, для прийняття непрограмованих рішень в умовах непевності, обмеженості інформації і відсутності єдиної думки про те, яку мету переслідувати або яку лінію поведінки вибрати. У випадку, коли менеджерам доведеться ухвалити складне організаційне рішення, створюють коаліції. Коаліція є неформальний  альянс між розділяють певними мети менеджерами. Створення коаліцій дозволяє ініціативним менеджерам внести свій внесок у процес прийняття рішень і домогтися прийняття пропонованого ними варіанти.  Дана модель ґрунтується на таких припущеннях:

1. Організації складаються з мають різні інтереси, цілі і цінності груп.  Менеджери  по-різному визначають пріоритетність проблем, розділяючи або висловлюючи незгоду з цілями та інтересами колег. 

2. Інформація є невизначеною і неповною. Раціональне поведінка лімітовано складністю багатьох проблем, а також особистими та організаційними обмеженнями. 

3. Менеджери не мають необхідні для ідентифікації всіх складових проблеми та обробки всієї значущої інформації часом, ресурсами або ментальними здібностями. Для збору інформації та зменшення невизначеності менеджери спілкуються один з одним, обмінюються думками. 

4. Цілі і альтернативи виробляються під час дебатів. Рішення є результатом дискусій і «переговорів» між членами коаліцій.