2. Личностные предпосылки повышения готовности руководящих кадров к профессиональной деятельности. Опыт психологической подготовки руководителей за рубежом

Переход страны к рыночным отношениям, широкое вне­дрение на всей территории опыта работы западных компаний (в основном через их представительства в России и совместные предприятия), стремление и возможность выхода отечествен­ных предприятий на внешний рынок создают объективные условия для изменения характера работы руководителя, по­степенно приближая его к руководителю западного типа. В этих условиях становится неуместным ориентироваться на большинство отечественных разработок прошлых лет, касаю­щихся типологизации характерных черт и способностей руко­водителя „экономики планового периода". Меняются и требо­вания по подготовке руководителей к профессиональной дея­тельности. Стандартные в прошлом отраслевые институты и курсы повышения квалификации претерпевают значительные реконструкции, опираясь при этом на богатый опыт подготовки и профессионального совершенствования кадров управления в развитых капиталистических странах. В настоящее время в США ежегодно 75 тыс. человек от 23 до 33 лет заканчивают школы менеджеров (бизнеса). Около 500 тыс. оканчивают 2-х годичные курсы делового администрирования. В Западной Европе масштабы подготовки менеджеров меньше: в 12— 15 школах бизнеса ежегодно получают дипломы 5 — 7 тыс. человек.

Однако и здесь все большее внимание уделяется повыше­нию квалификации менеджеров и работников. Только в ФРГ в 1987 г. на эти цели частными фирмами израсходовано 10 млрд. марок. Как правило, выпускники школ бизнеса с хорошей репутацией имеют высокие шансы получить престижную работу. В Швейцарии на одного выпускника школ бизнеса имеется в среднем 3 — 4 заявки. Несмотря на усложнение функций и рост ответственности, профессия менеджера оста­ется одной из самых престижных. Мотивация менеджеров в последнее время меняется от стремления к определенному статусу, власти, высоким доходам в сторону желания найти в своей работе чувство удовлетворения и самовыражения, воз­можности профессионального роста (57). Анализ литературы позволяет оценить основные тенденции в формах, методах и содержании подготовки в подобных школах.

Выявить характерные черты, присущие эффективному руководству, крайне сложно, об этом свидетельствует прове­денный Р. Калпаном обзор ключевых факторов эффективности руководства, выдвигаемых общепризнанными авторите­тами (58). Появились вместе с тем и плодотворные попытки использования социологических методов, методов классифи­кации информации для выявления набора конкретных способ­ностей и навыков, характерных для эффективно работающих управляющих (59).

Путем анализа большого числа опросов руководителей высшего звена из высокоприбыльных компаний было выявлено несколько сотен частных характеристик управленческой дея­тельности. Затем они были классифицированы в 37 категорий, отражающих базовые навыки, умения и качества, органически присущие руководителям, добивающимся высоких резуль­татов. Отталкиваясь от модели эффективного управления Каца (считавшего основной характеристикой эффективности выс­ших руководителей развитость у них концептуального мышле­ния, средних— умение обеспечить соответствующую мо­тивацию исполнителей и психологический климат, и низ­ших— детальное знание „технических" аспектов решаемых задач), объединили 37 базовых навыков в три основные группы — аналитическую, социальную, эмоционально-психо­логическую.

В аналитическую группу отнесли способность выраба­тывать долгосрочные и краткосрочные цели, выявлять суще­ственно важные характеристики внешней среды, вовремя осознавать необходимость принципиальных изменений и т.д. В социальную группу навыков было включено умение ориентировать людей на достижение поставленных целей, грамотно напахивать общение в коллективе, координировать совмест­ные усилия исполнителей, согласовывать индивидуальные, групповые и общеорганизационные интересы и т.п. В эмоционально-психологическую группу вошли способности продук­тивно работать в стрессовых ситуациях, психологически бы­стро перестраиваться применительно к новой обстановке, переносить регулярные эмоциональные перегрузки, иметь смелость идти на оправданный риск и т.п. Формализованный анализ данных трех групп показал, что наиболее высокая корреляция между уровнем развития определенной группы навыков и уровнем эффективности руководства (а, значит, и тесная связь) наблюдается у третьей группы — эмоционально-психологической. Этот неожиданный вывод требует дальней­ших, более глубоких исследований в данном направлении, а система повышения квалификации управляющих должна ори­ентироваться не на получение абстрактных и зачастую беспо­лезных знаний, а прежде всего на выработку и развитие указанных навыков и умений.

В настоящее время многие компании, работающие в быстро меняющихся условиях внешней среды (например, в высокотехнологичных отраслях), вынуждены все шире приме­нять проектную форму управления. При всех достоинствах этой формы у нее есть весьма существенный недостаток — ее эффективность очень сильно зависит от личностных качеств и высокого профессионализма руководителя проекта. Для того, чтобы помочь высшему руководству кампании в под­боре нужного кандидата на этот пост (б0) формулируются 17 ключевых навыков и личностных качеств, безусловно, необходимых для успешного руководства проектом. Среди них выделяются: хорошая осведомленность в технических деталях проекта; уверенное владение современными ме­тодами управления (в том числе сетевые методы, балансы „затраты — эффективность" и т.п.); решительность; нацелен­ность на действия; умение создать „сильную команду⁶⁶; объ­ективно выявить способности сотрудника; приверженность к высокому качеству продукции и нацеленность на удовлетворе­ние потребителя; умение эффективно использовать огра­ниченные ресурсы; хорошие навыки формальных и нефор­мальных межличностных коммуникаций; желание и умение делегировать права и ответственность; умение определить цель проекта и разбить ее на задачи; способность сосредото­чить усилия коллектива на выполнении поставленной задачи; сочетание широкой информированности о ситуации вокруг проекта с умением вовремя сфокусироваться на отдельных деталях; умение разложить сложную ситуацию или явление на простые составные части; умение видеть отдельные части и аспекты проблемы в целом; умение сконцентрироваться на достижении одной узкой цели; гибкость и адаптивность; надежность, честность и фанатичная приверженность работе; отличное здоровье.

Поскольку само развитие многих компаний зависит от успешной работы руководителей, необходимы не просто про­граммы подготовки руководителей этого типа, а хорошо продуманная система поиска кандидатов, обладающих лич­ностным потенциалом, пригодным для развития управленче­ских навыков и качеств (60,61). Чрезвычайно важно правильно оценивать потенциал менеджеров на самых ранних этапах их карьеры. Результаты обследований показывают, что чем раньше оценен талант менеджера, тем быстрее происходит его служебный рост и тем лучше используется имеющийся талант. При этом недопустимо искусственно создавать благоприятные условия для будущих руководителей. Потенциальный лидер должен самостоятельно „проявиться" в текущей деятельности. Его быстрое становление может сопровождаться и быстрым служебным ростом.

Отмечается, что процедуры традиционного тестирования (например, тест IQ малопригодны для оценки перспективной продуктивности кандидатов на различных, в том числе и руководящих должностях; гораздо более подходит для этой цели проверка кандидатов в реальных производственных ситуациях, требующих проявления качеств, необходимых для будущей работы. Конкретными формами и методами изучения и оценки такого отбора предлагаются следующие:

1. Анализ профессиональной деятельности кандидата в прошлом (особое внимание здесь следует направить на ре­зультаты работы кандидата в сходной должности и на такие его ранее проявлявшиеся качества, как способность преодолевать препятствия, срабатываться с коллегами и приспосабливаться к новым условиям).

2. Просмотр анкеты кандидата и заявления о приеме на работу, который проводится с целью первоначального отбора и дальнейшего изучения кандидата»

3. Серия бесед, включающая „глубинное" интервью, про­водимое управляющим, имеющим вакансию, „контрольное" интервью, осуществляемое руководителем этого управляю­щего (или специалистом по управлению кадрами) и „поручи­тельское" интервью, которое обычно проводит опытный пред­ставитель служащих — будущий коллега кандидата.

В первичной оценке и расстановке руководящих кадров и специалистов наиболее значимыми являются семь аспектов личности.

1. Навыки социального взаимодействия (способность эф­фективно общаться, строить межличностное взаимодействие).

2. Ориентация на успех (наличие таких качеств, как упорство, настойчивость, азартность, работоспособность, склонность к риску).

3. Социальная зрелость (наличие достаточно сформиро­ванных личных целей, способность к коррекции собственного поведения).

4. Практический интеллект (способность определить про­блему и найти возможные способы ее решения).

5. Способность к сложной работе (устойчивость к стрессу, умение планировать сложную работу и устанавливать прио­ритетность задач при дефиците времени).

6. Социальная приспособляемость (срабатываемость с коллегами и руководством, приспособление к организационной и социокультуре, традициям, нормам и ритуалам).

7. Лидерство (способность побуждать к действию других, внушать доверие окружающим).

В литературе (62) анализируются некоторые проблемы, возникающие при выдвижении инженеров на руководящие должности. Очень часто такое выдвижение происходит как своеобразное поощрение за хорошую проектно-конструкторскую работу (причем наличие у кандидата каких-либо спо­собностей к управленческой деятельности учитывается крайне слабо). В то же время большинство ролевых установок у инженера и руководителя являются диаметрально противо­положными. Инженер привык работать автономно, руководи­тель ориентирован на коллективную деятельность; инженер добивается результатов за счет собственных усилий, руково­дитель— за счет интеграции усилий других; деятельность инженера базируется на знании физических законов, деятель­ность руководителя — на учете поведения людей; для инже­нера принципиально важен технический опыт, для руководи­теля — навыки межличностного общения. Это создает опреде­ленные сложности для инженера, который становится руково­дителем.

Среди основных причин неудачной работы инженера на руководящей должности можно выделить: отсутствие навыков к межличностному общению, неумение делегировать права и ответственность, недостаток мотивации к управленческой дея­тельности, неумение приспособиться к новой роли, пользо­ваться властью, балансировать цели и приоритеты. Поэтому инженеру рекомендуется проводить предварительную оценку собственной подготовленности к работе на руководящей долж­ности.

Ученые считают (63), что следует оценивать такие каче­ства и характеристики, как способность интегрировать эмоци­ональные оценки и интуитивные представления в процессе принятия решений, степень эмоциональной и психологической устойчивости, умение налаживать эффективную коммуника­цию, делегировать работу, способность к пониманию собствен­ных интересов и интересов подчиненных, возможности рабо­тать в коллективе, умение четко излагать свою позицию и понимать чужую. Если по предварительным оценкам инженер не справится с руководящей работой, то целесообразно исполь­зовать иные формы мотивации.

Большое значение для успешной деятельности инженера на руководящей должности имеет его формальная и нефор­мальная подготовка в сфере управления. К первому типу относятся разнообразные учебные программы вузов, дающие право на получение ученой степени, а также внутрифирменные семинары. Ко второму — система наставничества и самообра­зования. Рекомендуется регулярно знакомить инженера с внешней оценкой его деятельности, предоставлять информацию о вакантных управленческих должностях, оказывать общую поддержку в деле повышения квалификационного уровня.

Одной из возможных форм повышения профессиональной зрелости управленческих кадров, без сомнения, является повседневная профессиональная деятельность. Этот процесс на­зывается естественным обучением (64).

Характерной чертой естественного обучения является саморегулирование процесса обучения каждым работником в зависимости от склада его характера, заинтересованности в получении дополнительных знаний, уровня образования и других факторов. Специалисты выделяют главные элементы процесса естественного обучения: индивидуальный жизненный опыт человека, с помощью которого он оценивает ту или иную ситуацию; характер личного восприятия и понимания, влияющий на выбор данным человеком возможных решений про-1лемы; выводы и решения, принимаемые индивидуумом в данной конкретной ситуации (65). Подчеркивается, что важнейшая роль в обеспечении процесса естественного обучения принадлежит непосредственному руководителю работника. Большинство менеджеров считает обучение, проводимое прямым начальником с его подчиненными одной из основных форм повышения профессиональной квалификации. Однако при том естественное обучение нередко наталкивается на объективно существующие границы.

Например, сам характер выполняемой работы не всегда требует от работника усилий по повышению квалификации. Кроме того, некоторая часть руководителей считает, что они не обязаны выполнять функции наставников и обучать своих работников. Имеются результаты обследования, проведенного целью выяснения отношения руководителей к естественному обучению подчиненных. Анкетирование 80 менеджеров выявило среди них 4 различных подхода к такому обучению. Первая группа руководителей видит свои функции, прежде сего, в создании благоприятных условий для обучения работ-яков; вторая— в осуществлении общего руководства и консультаций 9 необходимых случаях; третья — в совместном каждым из подчиненных обсуждении и принятии решений по опросам профессиональной учебы и повышении квалифика­ции. Четвертая группа руководителей отрицает необходимость участия в создании благоприятных условий и стимулировании естественного обучения. Подчеркивается, что поскольку про­цесс подобного обучения имеет очень много аспектов, руково­дителям следует выделить наиболее важные вопросы, на которых должно быть сконцентрировано внимание. Специа­листы считают, что в первую очередь менеджеры должны совершенствовать свое умение поддерживать нормальные от­ношения в коллективе, оказывать профессиональные кон­сультации, выявлять и устранять факторы, мешающие про­цессу естественного обучения (65).

В США широко распространено мнение о том, что успеха могут добиваться только те руководители, которые склонны к принятию независимых решений. Однако независимость и самостоятельность нередко путают с неумением налаживать контакты и поддерживать отношения взаимовыгодного со­трудничества (66). В исследованиях приводятся примеры из практики преуспевающих руководителей в различных сферах деятельности, которые в значительной степени связывают свой успех с умением: подбирать сотрудников на ключевые посты; делегировать полномочия для самостоятельного принятия от­ветственных решений на разных уровнях; поддерживать дело­вые контакты и открыто обмениваться мнениями с пред­ставителями различных подразделений при совместном реше­нии проблем; выявлять и учитывать разнообразные жизненные (а не только производственные) интересы сотрудников. Изоля­ция руководителя, чрезмерное стремление к независимости, самостоятельности приводит к тому, что он пытается взять на себя больше работы, чем в состоянии выполнить. Подобное поведение может служить признаком того, что руководитель просто не умеет налаживать отношения с подчиненными, не доверяет им, не умеет планировать и распределять работу и, следовательно, не способен быть руководителем. Условием успешного руководства является вовлечение в работу таких специалистов, которые наилучшим образом дополняют друг друга и руководителя.

Подобные умения могут быть сформированы только в условиях постоянной групповой работы. Данное требование не выполняется при индивидуальной подготовке к профессиональной деятельности, хотя этот вид обучения тоже имеет положительные черты» Индивидуальная подготовка — это, в основном, заочное (дистанционное), или очное контрактное обучение. Интересен подход к обучению руководителей, ши­роко применяемый специалистами Британского Северного регионального центра по управлению (NRMC) — обучение на основе договора (67). Более чем семилетний опыт его исполь­зования для повышения квалификации управленческого пер­сонала самых разнообразных организаций подтвердил его высокую эффективность. Контракт на обучение руководителя представляет собой письменное соглашение между руководи­телем (обучаемым) и преподавателем (обучающим), опреде­ляющее, какие именно знания хочет получить обучаемый и какие методы преподавания для него более желательны. Сам факт подписания соглашения имеет здесь не столько юриди­ческое, сколько познавательное значение: контракт позволит будущему слушателю реалистично определить приоритеты в обучении, выявить свои недостатки и ключевые проблемы, с которыми он регулярно сталкивается в процессе работы, наметить пути дальнейшего совершенствования управленче­ских навыков.

Идея широкого использования контрактного метода воз­никла у специалистов NRMC в ходе подготовки программы „Проспект" — курса, рассчитанного на безработных управля­ющих. Поскольку уровень образования, опыт и специализация слушателей этого курса очень сильно различались, было принято решение о самостоятельной разработке слушателями своих программ повышения квалификации; преподаватели центра оказывали им в этом лишь консультативно-методиче­скую помощь. Теоретическое осмысление успешных итогов программы „Проспект" привело авторов статьи к ряду выво­дов. Самый важный вывод, по их мнению, состоит в признании принципиальных преимуществ индивидуального принципа об­учения перед групповым.

Приводятся следующие аргументы: во-первых, личност­ные и профессиональные особенности руководителей, выпол­няющих даже сходную работу, существенно различаются, однако в ходе групповых занятий происходит их нивелировка; во-вторых, ответственность за качественное усвоение учебного материала в условиях группового обучения распыляется. Как правило, в группе возникают лидеры, которые начинают приспосабливать процесс обучения коллектива к своим нуж­дам, и пассивная часть, пытающаяся „отсидеться" за спинами активных слушателей. Контрактный подход позволяет прео­долеть все эти недостатки. Он выделяется следующими особен­ностями: обучение ориентированно на конкретного слушателя; активное участие в процессе подготовки к обучению; гибкость в организации учебного процесса; тесный неформальный кон­такт между слушателями и преподавателем.

Ж. Дюркан и П. Киркбрид анализируют опыт организации учебы руководящих работников компаний Великобритании, основанный на формировании учебных групп и стимулирова­нии интенсивного внутригруппового взаимодействия в про­цессе овладения управленческими знаниями и навыками (68). В рассматриваемом случае учеба была организована для высоко­поставленных руководителей компаний и заключалась в овла­дении современными методами управления персоналом и трудовыми отношениями. Отмечается, что важнейшей пред­посылкой эффективности учебы руководителей является тща­тельное планирование учебного процесса, в ходе которого решаются вопросы подбора преподавательских кадров, содер­жания учебной программы, методов изучения предмета, под­бора учебных материалов и оборудования, определения общей продолжительности курса.

Авторы считают, что планирование занятий должно быть нацелено на создание предпосылок для реализации следующих принципов организации учебного процесса: 1) на каждом занятии один из участников выполняет функцию лидера, который инициирует и ориентирует обсуждение учебной про­блемы; 2) все учащиеся поддерживают непрерывный визуаль­ный контакт; 3) активно используются технические учебные средства, в том числе таблицы, слайды, фильмы, видеотехника, с помощью которых иллюстрируется учебный материал; 4) преподаватель активно вмешивается в ход дискуссии в случае возникновения непредвиденных трудностей и в целях пояснения новых для слушателей положений учебной програм­мы; 5) интенсивно используются индивидуальные знания и способности отдельных учащихся; 6) преподаватель постоянно поддерживает активное внутригрупповое взаимодействие, сни­мает напряженность во взаимоотношениях, нейтрализует „острые" проявления со стороны отдельных учащихся; 7) тщательно подбираются рабочие термины, учебная лексика, условные понятия; 8) анализируются конкретные примеры управленческой деятельности, учащиеся выполняют различ­ные ролевые функции.

По мнению авторов, эффективность использования дан­ных принципов организации учебы руководителей зависит от строгого соблюдения этики профессиональных отношений, отработанности методических приемов изложения учебного материала и обсуждения проблем, уверенности преподавателя, пригодности используемых методов обучения, его умения предотвращать возможные внутригрупповые конфликты.

Руководителям ближайшего будущего предстоит действо­вать в условиях хозяйственного многообразия, неопределен­ности и тесной взаимосвязи социально-экономических явле­ний (69). Ускоряются процессы обновления продукции, техно­логий и каналов взаимодействия. Хозяйственная деятельность будет приобретать все более глобальный, интернациональный характер. Процесс руководства хозяйственными организаци­ями будет насыщаться элементами управления компетенциями, социальными отношениями и психологическими уста­новками работников. В этих условиях повысится значимость таких качеств руководителя как способность к стратегическому и тактическому, мышлению и принятию решений, умение интегрировать различные аспекты деятельности и понимать сотрудников, выполнять функции лидера коллектива и рабо­тать в составе коллектива, гибкость и видение ключевых факторов эффективности хозяйственной организации.

В институте прикладных исследований (США) в течение 18 лет проводилась работа по анализу и выявлению профес­сиональных качеств менеджеров высшей квалификации (1500 человек) (70).

Выявились десять наиболее характерных качеств:

1) ярко выраженная способность к стратегическому пла­нированию и прогнозированию;

2) принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;

3) стремление увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате пере­хода на работу более высокого уровня;

4) незаурядное умение принимать творческие и рацио­нальные решения в условиях большой степени риска. Избега­ние продолжительного нахождения в „зоне комфорта";

5) исключительная уверенность в собственных силах, неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;

6) стремление иметь значительные права и, следова­тельно, нести большую ответственность. „Самообучение" в кабинетах и обучение с руководителями высшего уровня;

7) большие склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода развития сложных процессов и критических ситуаций;

8) работа — главная ценность, в которую они вкладывают все способности и силы. Обладают чувством „внутренней оценки" своих действий и не всегда согласовывают их с окружающими;

9) концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников; желание работы с подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;

10) собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения; охотно используют в критических условиях хорошо проверенные идеи и не тратят много времени на обоснование при подготовке решений.

Некоторыми исследователями (71) при формировании и развитии личности руководителя предлагается перейти от запоминания информации к обучению активным практическим действиям на основе полученных знаний для решения реаль­ных управленческих проблем.

Можно предположить, что руководители предпочитают уделять внимание тем видам деятельности, которые уже были ранее усвоены в технологическом виде „ноу-хау", а не в виде накопления полезной информации. Это подтверждается мне­нием авторитетного психолога из Цюриха Ф. Спесба (72), считающего, что накопленные руководителем или специали­стом ценные профессиональные „ноу-хау" являются главным его достоянием, дающим возможность со временем преуспеть в своей области.

Как видно из приведенного краткого обзора, практически все из цитируемых современных авторов, реально включенных в систему подготовки руководителей в странах Запада, счи­тают основной целью профессиональной подготовки управлен­цев развитие большого спектра разнообразных способностей и качеств, максимально ориентированных на деятельность и представляющих из себя реальные внутренние „ноу-хау" деятельности. Несмотря на разнообразие подходов и класси­фикаций необходимых или профессионально-значимых лич­ностных черт, способностей и навыков, можно с уверенностью сказать, что все они в какой-то степени сводятся к способности человека аккумулировать и интегрировать в себе процес­суальную составляющую деятельности, что по сути является освоением психотехнологий.