Порядок регулювання поведінки працівників підприємства
Поточні зміни в діяльності підприємства, окремих його підрозділів, а також вироблення та реалізація стратегії дальшого розвитку часто-густо потребують регулювання поведінки окремих категорій працівників.
Регулювання поведінки [20] означає мотивацію на основі виявлення функціональних або бажаних видів поведінки і їх підкріплення. Метод базується на таких головних передумовах:
1) будь-яка поведінка має наслідки, які можуть бути позитивними (задовільними), негативними або нейтральними;
2) поведінка - це функція її наслідків. Позитивні наслідки збільшують ймовірність даного аспекту поведінки, негативні – зменшують, а нейтральні ведуть до поступового зменшення ймовірності даного аспекту поведінки;
3) тe, що випливає з поведінки, важливіше за тe, що їй передує.
Типовий процес впливу на поведінку включає такі кроки:
1) визначте проблему або бажані зміни в термінах поведінки. Типове запитання може виглядати так: "Яка зміна поведінки приведе до того, чого хочу я або хочемо ми?";
2) відпрацюйте засоби, які дозволяють оцінити, чи змінюється поведінка;
3) здійсніть втручання, встановіть наслідок (винагороду або мотив), який доречний або має силу, і використайте його тільки для бажаної зміни. Порівняйте винагороду з результативністю;
4) здійсніть вимір і оцінку;
5) будьте терплячими, настійливими і послідовними.
Фундаментальні принципи, що пов'язані з регулюванням поведінки:
1) необхідність мати справу виключно з проявами поведінки, що спостерігаються;
2) використання частоти певних проявів поведінки як основних даних;
3) важливість спостерігання поведінки в межах конкретного збігу обставин.
Стратегії втручання з боку менеджерів базуються на зібраних даних про поведінку і спрямовані на те, щоб викликати в працівників уявлення, очікування і валентності. Позитивне і негативне підкріплення, покарання і гасіння це не що інше як стратегії регулювання поведінки, які систематично використовуються як наслідки або результати з метою досягти змін у вчинках і їх частоті.
Відомі чотири основні стратегії регулювання поведінки: позитивне підкріплення, негативне підкріплення, покарання і гасіння. Усім чотирьом стратегіям притаманні три загальні риси:
1) їх використовують для зміни частоти об'єктивних явищ поведінки або реакцій;
2) наслідки або результати повинні сприйматися як те, що залежить від певної реакції, а відносна швидкість має бути істотною для усвідомлення такої залежності;
3) характер впливу визначає віднесення стратегії до тієї чи іншої категорії.
Позитивне підкріплення призводить до результату з позитивною валентністю. Воно збільшує ймовірність того, що поведінка або дія проявиться, або частота дій зросте. Негативне підкріплення відображає намагання відсунути або виключити певний результат з негативною валентністю. Воно також збільшує ймовірність бажаної реакції поведінки. Покарання - це систематичне і залежне від обставин використання результату або наслідку з негативною валентністю. При цьому слід пам'ятати, що покарання і негативне підкріплення - це не одне й те ж саме. Покарання розраховане на те, щоб зменшити частоту реакції, але в більшості виробничих ситуацій така стратегія відносно неефективна тому, що вона часто веде до небажаних наслідків, а її вплив нерідко відчувається тільки в момент самого покарання. Гасіння - це процес, при якому вивчені реакції, дії або вчинки не підкріплюються. Існують, безумовно, і комбіновані стратегії.
Латенс і Крейтнер розробили загальну модель вирішення проблем регулювання поведінки організаційної системи під назвою "ситуаційне управління поведінкою (СУП)". Ця модель забезпечує методологію виявлення вирішальних для результативності аспектів поведінки працівників в організаційних системах всіх типів і управління цими аспектами. Модель включає в себе програму з п'яти кроків: виявлення, вимір, аналіз, втручання і оцінка.
Латенс і Крейтнер запропонували процедуру для виявлення проблем поведінки, що відносяться до результативності (див. рис.3.1). Одиницею аналізу при цьому є індивід. Важливими елементами процесу СУП служать вимір, наочне уявлення про зв'язок між поведінкою і результатами, виявлення залежності "причини-наслідки" між результативністю та заходами.
Рисунок 3.1. Схема для виявлення проблем, пов'язаних із результативністю
Регулювання поведінки означає спробу забезпечити більшу ясність і наочність відносно того, наскільки цілі і вчинки Індивіда відповідають цілям організації. Постановка цілей, теорія підкріплення, теорія очікувань і теорія змін — це фундамент знань, на який спирається регулювання поведінки в організації.
Цілі - це тільки бажані орієнтири для майбутніх досягнень. Поведінка спрямовується і керується цілями, і в цьому полягає справжнє значення процесу постановки цілей з точки зору мотивації і підвищення результативності і продуктивності. Процедура, за допомогою якої встановлюються цілі, може при відповідному підході служити мотивувальним засобом формування орієнтації на досягнення результатів.
В 70—80-і роки були здійснені дослідження [20] впливу постановки цілей на мотивацію і ефективність. Результати цих досліджень встановили, що:
- постановка конкретних, чітких і ясних цілей збільшує ймовірність того, що мотивований працівник буде краще діяти згідно з цими цілями.
- складні цілі, як тільки вони сприйняті, як правило, збільшують ймовірність того, що мотивація буде сильнішою, а результативність вищою.
- при різних постановках мети, включення грошових стимулів, як правило, призводить до підсилення мотивації з точки зору досягнення таких цілей. Стимули збільшують ймовірність того, що індивід сприйме як дуже складну, так і дуже легку мету, як досить конкретну, так і невизначену мету тощо.
Рисунок 3.2. Процес управління за цілями
Рисунок 3.3. Процес управління цілями і результативністю
Тому управління за цілями (УЗЦ) в сучасних умовах широко використовують менеджери. Типовий процес УЗЦ зображено на рис.3.2. Приблизно 40-50% усіх великих фірм США використовують ту чи іншу форму УЗЦ, яка звичайно характеризується послідовністю, показаною на рис.3.3. В УЗЦ закладено великі можливості підвищення результативності індивідуальної праці.