3.2 Сущность и виды стратегий предприятия

В настоящее время в сфере бизнеса стратегия понимается как:

• система организационно-экономических мер по достиже­нию долгосрочных целей предприятия;

• генеральное направление деятельности предприятия, обес­печивающее согласование целей, возможностей организа­ции и интересов работников;

• программа (стратегический план) действий, определяю­щая приоритеты проблем и ресурсы для достижения ос­новной цели;

• эффективная деловая концепция по достижению конку­рентных преимуществ предприятия;

• средство достижения целей;

• исследование будущего, анализ возможных сценариев раз­вития предприятия;

• постановка целей и выработка соответствующей полити­ки по их достижению;

• идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

• система способов управления деятельностью предприятия;

• совокупность перспективных ориентиров для работы пред­приятия.

Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса:

• в каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время?

• Какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно?

• Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рис­ков?

• Какими действиями (методами и средствами, управлен­ческими решениями) можно реализовать избранную стра­тегию?

По своему содержанию стратегия учитывает основные базис­ные процессы на предприятии и в его внешней среде, возмож­ности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые:

• ориентированы на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

• связаны с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального по­тенциала и непрерывно развивающихся технологий;

• имеют значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние фак­торы;

• характеризуются гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям (табл. 13).

К стратегическим решениям на предприятии можно отнести:

• выбор местоположения предприятия;

• реконструкцию производственных мощностей;

• изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;

• инновации — освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

• слияние, поглощение, присоединение и другие формы ре­организации предприятий.

Таблица 13

Особенности стратегических решений

Окончание табл. 13

В процессе формирования и принятия долгосрочных реше­ний необходимо учитывать основные стратегические принципы предпринимательства:

• творческий подход — умение предвидеть возможные буду­щие проблемы;

• инновационность поведения — готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и орга­низации труда, товарной и рыночной политики;

• гибкость и адаптивность — быстрое внесение необходи­мых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;

• учет всех сфер деятельности предприятия;

• осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;

• практичность и реализуемость стратегии;

• эффективность;

• согласованность с ресурсными возможностями;

• учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотива­ции персонала.

Следует заметить, что единой стратегии для всех предприя­тий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уни­кально, поэтому и определение его стратегии также оригиналь­но, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, осо­бенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, со­стояния экономики, социальной среды и многих других фак­торов. В то же время есть определенные основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса (схемы 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35).

Схема 26

ИНФРАСТРУКТУРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

При кардинальных переменах в деятельности фирмы, напри­мер при наступлении кризисных ситуаций и угрозе банкрот­ства, руководство должно немедленно реагировать путем изме­нения ее стратегии и тактики.

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банк­ротством предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики для каждого конкретного случая и предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуа­ций многих предприятий позволяет сформулировать некото­рые общие обязательные для каждого предприятия процедуры (схема 29).

Можно выделить два наиболее распространенных вида так­тики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию (схема 30). Первая тактическая программа, получившая название защит­ной, включает проведение сберегающих мероприятий.

Схема 27

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ КАК ПРОЦЕССА

Схема 28

ПРИМЕРНАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ ДЕЛОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Схема 29

СТРАТЕГИЯ РОСТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Схема 30

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ АКЦИОННЫХ ОБЩЕСТВ И ПРЕДПРИЯТИЙ

Основой последних является сокращение всех расходов, связанных с осу­ществлением производства и сбыта, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при крайне неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоя­тельств. Она характерна для большинства российских государ­ственных и частных предприятий 1992—1994 гг. Подобная такти­ка может быть эффективной только для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, но неприемлема для подавляющего большинства предприятий, так как ведет к углублению кризиса национальной экономики. Поэтому она не приводит к финан­совому благополучию предприятий. И это вполне объяснимо, так как главная причина кризисной ситуации — вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий, вклю­чающих устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дис­циплины, попытки улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и т.д.

Более эффективна наступательная тактика, основанная на осуществлении не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными (ресурсосбере­гающими) мероприятиями проводится изучение и завоевание новых рынков сбыта, увеличиваются расходы на совершенство­вание производства за счет его модернизации, обновляются ос­новные фонды, внедряются перспективные технологии, меняет­ся или укрепляется руководство предприятием, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации, корректируется фило­софия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. из­меняется стратегия предприятия. В соответствии с новой страте­гией пересматриваются производственные программы, маркетин­говая концепция все в большей степени ориентируется на укреп­ление позиций предприятия на существующих и новых сегментах рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой новой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления. В соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, позволяющие проложить путь к финансовому благополучию предприятия.

В условиях растущего рынка у каждого предприятия потенциально существует ряд альтернативных стратегий, среди которых w обычно выделяют:

• стратегию совершенствования деятельности;

• товарную экспансию — разработка новых или улучшение . уже выпускаемых товаров;

• развитие рынка;

• диверсификацию (схемы 29, 31).

Выработанные с помощью приведенной матрицы (схема 31) общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития предприятия. В матрице представ­лены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перспективе. Каждый квадрант мат­рицы отделяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют ме­тодом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт вы­пускаемых товаров на традиционных рынках путем таких

Схема 31

ВОЗМОЖНЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА ПО ТОВАРАМ РЫНКА

маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения това­ров и т.п. При этом возможны следующие альтернативы интенсив­ного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых по­купателей выпускаемых товаров и стимулирование поку­пок;

• увеличение доли рынка за счет покупателей предприятий- конкурентов путем развития сбытовой сети, сервисных услуг, гибкой ценовой политики и др.;

• расширение рынка путем поглощения предприятий-конкурентов или слияния;

• защита положения на рынке с помощью функционально­го маркетинга;

• рационализация рынка — сосредоточение на рентабель­ных сегментах рынка, уход с некоторых рынков.

Квадрант II показывает направленность стратегии на разви­тие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проник­новения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих това­ров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рын­ка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п. В стратегии рыночной экспансии возможны альтернативы:

• освоение новых сегментов на том же рынке;

• выход на новые рынки в стране и в зарубежных странах.

В квадранте III представлена стратегия товарной экспансии — совершенствования выпускаемых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стра­тегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моде­лей изделий, завоевавших большую популярность у потребите­лей. Предприятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно на­строенным клиентам.

Альтернативные варианты действий:

• добавление потребительских характеристик выпускаемым товарам;

• расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих услуг, товаров.

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Применяется она с елью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реали­зация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее скованной, так как никогда нет полной уверенности, что Ивовые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегий различными предприятиями по­казывает, что они редко останавливают свой выбор на каком- то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми резуль­татами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов «сначала» и «затем». На­пример: «Сначала сосредоточиваем наши усилия на продол­жении выпуска освоенной продукции и поставке ее на пре­жние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продук­цию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать по­вторные покупки».

Диверсификация имеет не только положительные, но и от­рицательные последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью управления комбинированными предпри­ятиями.

Стратегию ограниченного роста применяют многие предпри­ятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. При этом цели развития устанавливаются «от достигну­того» и корректируются на изменение условий. Поскольку поло­жение коммерческой организации устойчиво, то, вероятно, в перспективе целесообразно придерживаться ранее избранной стратегии, что снижает риск.

Стратегия роста (схема 29) чаще всего применяется в дина­мично развивающихся отраслях с быстро меняющейся техноло­гией. Для нее характерно установление ежегодного значи­тельного превышения уровня развития над уровнем преды­дущего года.

Если предприятие планирует увеличение своей доли на рын­ке, то она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число мага­зинов, представить новую модель и т.п. Каждый путь открывает различные возможности.

Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже все­го. Для нее характерно установление целей на уровне, более низ­ком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения при­бегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

Комбинированная стратегия представляет собой любое соче­тание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, рос­та и сокращения и др. Комбинированной стратегии, как прави­ло, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, предприятие мо­жет продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стра­тегий — сокращения и роста.

Каждая из названных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтер­нативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продук­ции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтерна­тивы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда фирма перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фир­ма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные под­разделения.

Схема 32

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Портфельная стратегия определяет распределение инвести­ций между структурными подразделениями предприятия, взаи­модействие которых может создавать эффект синергизма или стра­тегического рычага — более высокий общий совместный экономический результат всей хозяйственной системы.

Стратегия фокусирования — сосредоточение усилий на од­ном из сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или определенной группе товаров.

Применение общих конкурентных стратегий связано с опре­деленными рисками. Так, при стратегии диверсификации пред­приятие может оказаться в зоне опасности, если расширение сфер и видов приложения усилий не подкрепляется вовремя обеспечением конкурентных преимуществ.

В стратегии дифференциации предприятие рискует отстать в технологии производства и снижении издержек и есть опасность, что конкурирующие предприятия могут перейти быстро в ата­кующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств товара.

Риски стратегии лидерства в снижении издержек: доступность технологических достижений и появление новых технологий быстро сводит на нет ценность применяемых инвес­тиций и ноу-хау;

возможность конкурентов выйти в лидеры путем имитации и инвестиций в новое оборудование;

инфляционный рост издержек подрывает способность пред­приятия поддерживать разницу цен и сохранять преимущества.

Риски стратегии узкой специализации или фокусирования уси­лий на одном сегменте рынка:

ориентация на «узкую специализацию», «низкие издержки», «узкий круг потребителей» может при изменении конъюнктуры рынка быстро свести на нет преимущество от изменения этого вида стратегии;

конкуренты могут найти в рамках целевой группы покупате­лей новые целевые группы и преуспеть.

В зависимости от особенностей отрасли, рынка, товара и других условий стратегия конкурентных преимуществ может воплощаться в различных ее вариантах и их комбинациях (схе­ма 33).

Схема 33

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ (ПО М. ПОРТЕРУ)

Стратегия конкурентных преимуществ на основе лидерства в издержках:

• возможна, когда предприятие способно разрабатывать, производить и продавать стандартизированные массовые товары более эффективно, чем конкуренты;

• цель — поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и получать больше прибыли; достигается за счет низких затрат на производство и продажу продукции или продвижения на рынок за счет рекламы при неизменных ценах, т.е. преимущество в издержках не всегда означает низкие цены;

это агрессивная стратегия, она направлена на повышение эффективности производства и жесткий контроль издержек (табл. 14).

Конкурентные преимущества могут формироваться также за счет:

• монопольного положения предприятия в отрасли;

• нематериальных активов — патентов, ноу-хау, престижа, имиджа предприятия;

• высокоэффективного производства;

• доступа к источникам сырья или коммуникациям;

• инновационной деятельности, ведения долговременных НИОКР;

• развитого маркетинга и менеджмента;

• использования новейших технологий и др.

Таблица 14

Ключевые конкурентные преимущества предприятия

Стратегия дифференциации продукции:

• это предложение товаров с качествами и (или) дизайном лучшими, чем у конкурентов;

• может выражаться в сужении ассортимента продукции (фокусировании на дифференциации) или в его расши­рении;

• позволяет уклониться от ценовой конкуренции путем пе­рехода в другой рыночный сегмент;

• направлена на изготовление особой продукции (модифи­кации стандартного товара), приспособленной к нуждам определенных потребительских групп.

Для применения стратегии дифференциации продукции не­обходимы определенные условия:

• наличие множества характеристик товара, которые выде­ляются и ценятся покупателями;

• преобладание не ценовой конкуренции на рынке;

• существование сравнительно большого числа потребите­лей, которые признают выделенные характеристики това­ра и отдают им предпочтения;

• разнообразие спроса на продукцию данного ассортимента;

• защищенность признаков дифференциации товара от ими­тации (копирования);

• интенсивная реклама, привлекательная упаковка и другие средства продвижения товара на рынок.

Схема 34

НАСТУПАТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

Схема 35

ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

Схема 36

СТРАТЕГИЯ СМЕНЫ ВИДОВ БИЗНЕСА

Схема 37

ИЕРАРХИЯ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ