1 Сущность организационной культуры и особенности ее формирования на предприятиях туристической отрасли

1.1 Понятие, сущность и функции организационной культуры

Понятие «организационная культура» в управлении стало применяться сравнительно недавно. Значение организационной культуры как мощного элемента управления было открыто американцами в 80-х годах. Первым сформулировал и сформировал идею организационной культуры Р. Крок, руководивший компанией McDonald’s до 1984 г. В компании были приняты особые нормы поведения, обслуживания и общения, воспринимаемые коллективом как нечто объединяющее. Высокий уровень обслуживания, квалифицированные кадры, опрятность, чистота и качественные ингредиенты для приготовления пищи стали отличительными признаками компании, сыгравшими немаловажную роль в успешности предприятия. Сегодня компания McDonald’s является ярким примером предприятия с сильной организационной культурой, символом стабильности и гармоничности.

Выделяется три школы изучения организационной культуры, отличающиеся пониманием ее сущности и направлением исследования. Первая школа – «поведенческая». Представители данной школы в изучении организационной культуры отталкивались от поиска и анализа закономерностей создания общих ценностей, понятий, правил и норм поведения персонала в процессе своей деятельности в организации (например, Р.М. Сайерт и Дж.Г. Марч; Д. Хэмптон). Вторая школа – «школа эффективности» – акцентировала внимание на влиянии организационной культуры на эффективность деятельности организаций (Т. Дил и А. Кеннеди; Томас Дж. Питерс и Роберт Уотерман, и др.). В рамках третьей школы – «школы моделирования» – организационная культура воспринимается как самостоятельный объект исследования. Представителями разрабатываются модели ее формирования, предлагаются методики оценки, проводится классификация типов культур и т.п. (Э. Шейн, Ч. Хэнди, К. Камерон, Р. Куинн и др.).

Краткая история изучения организационной культуры представлена в таблице 1.1.

Как видно из данных, представленных в таблице 1.1, специальные исследования, посвященные именно организационной культуре, стали проводиться в США еще в 60-е года ХХ века. Традиционно причиной роста интереса к организационной культуре считается противостояние западной и японской моделей управления организациями. Успех японских компаний на фоне спада в американской экономике в 70-х – начале 80-х гг. объяснялся особенностями японского менталитета, национальной культуры и традиций, во многом определяющими организационную культуру фирм (сплоченность работников, их верность организации, приоритет интересов компании над личными интересами и др.). К концу 80-х гг. проблема организационной культуры стала одной из главных в вопросах управления организациями в США и Западной Европе. Это было связано, прежде всего, с появлением на международном рынке довольно сильного конкурента в области наукоемкой продукции – японских фирм [35, c. 29].

Таблица 1.1 – Краткая история изучения организационной культуры

Временной период	Исследователи	Основные результаты, идеи
Середина 20-х – начало 30-х гг. ХХ века	Э. Мэйо	Хоуторнский эксперимент. Отмечено влияние скрытых психологических и социальных факторов на производи­тельность труда. Выделение особой социальной струк­туры, влияющей на поведение и мотивацию работников
50-е гг. ХХ века	М. Далтон	Проведение исследований в области возникновения культур и субкультур в десятках крупных и средних фирм США и Канады
Конец 50-х гг. ХХ века	Р.М. Сайерт и Дж.Г. Марч	Поведенческая теория социальных целей. Создание ос­новных ценностей организации в процессе совместной деятельности ее работников
Начало 80-х гг.	У. Оучи; группа экспер­тов	«Теория Z». Рассмотрение организационной культуры как одного из факторов экономической эффективности и успеха организации, а также фактора, способствующего ее приспособлению к изменениям во внешней среде
Середина 80-х гг. ХХ века	Эдгар Шейн	Рассмотрение проблемы и модели формирования орга­низационной культуры, ее основные виды, уровни
1990	Гирт Хофстед	Исследование типов организационной культуры
1992	Джон Коттер, Джеймс Хэскет	Доказательство наличия связи между организационной культурой и прибыльностью организации. Основными показателями, способствующими росту прибыли, явля­ются: предельное внимание к потребителям, к работни­кам и контрагентам, постоянное совершенствование труда
Конец 90-х гг.	К. Камерон, Р. Куинн	Определение основных типов организационных культур, разработка методики их диагностики.

Примечание – Источник: собственная разработка на основе [35].

На сегодняшний день как крупные корпорации, так и более мелкие организации стремятся максимизировать свою эффективность на рынке. Для достижения этой цели руководители предприятий должны уметь грамотно использовать внутренний потенциал своих компаний. Развитие организационной культуры на предприятие может позволить открыть новые возможности повышения эффективности управления, мотивации сотрудников, создания лояльности и поэтому она заслуживает определенного внимания со стороны современных руководителей.

На сегодняшний день существует довольно много определений понятия организационной культуры. Каждый из авторов стремится по-своему раскрыть смысл этого термина, и как следствие, до сих пор не существует единого согласованного определения. Вот некоторые определения термина «организационная культура»:

1. Идеология управления и организации социально-экономической системы [35, с. 12].

2. Способ управления людьми и средство обеспечения стабильного успеха и эффективности организации [33, с. 279].

3. Система ценностей и норм поведения, разделяемых всеми членами организации, имеющая целью эффективное функционирование [1, с.251].

4. Паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем [13, с. 131].

5. Набор допущений, убеждений, ценностей, ритуалов и норм, которые разделяются всеми членами организации [4, с. 392].

6. Атмосфера или социальный климат в организации [26, с. 487].

7. Способы поведения, нормы и ценности, определяющие жизнь, связанную с данной организацией [36, с. 44].

8. Совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников [7, с. 18].

9. Мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. [28, с. 142].

10. Совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом, механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им [5, с. 81].

11. Совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. [6, с. 36].

Обобщая основные положения всех вышеперечисленных определений, можно сформулировать следующее обобщенное определение организационной культуры: организационная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, идей, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организации, стиля руководства и уровня взаимного сотрудничества работников между собой и с организацией.

Организационная культура является широким понятием и включает в себя такие понятия как:

- корпоративная культура – культура коммерческой организации или корпорации;

- деловая этика – допустимые и недопустимые нормы поведения в деловом сообществе;

- организационное поведение – поведение индивида в организации, групповое поведение, межгрупповые и межличностные отношения, отношения группы и индивида;

- философия бизнеса – это совокупность правил, по которым должна существовать организация, то есть идеология управления [35, с. 16].

Организационная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.

Предметом изучения дисциплины «организационная культура» являются особенности, структура, виды организационных культур, их взаимосвязь со стратегией и эффективностью развития организации, а также методы изучения, формирования и развития организационной культуры [31, с. 7].

Объектом организационной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.

Методами, используемыми при формировании и развитии организационной культуры, являются:

- эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);

- методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации;

- методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.).

Существует 10 характеристик, разработанных Ф. Харрисом и Р. Мораном, на основе которых можно рассматривать конкретную организационную культуру:

1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа.

4. Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области: организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.

6. Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности (как набор ориентиров) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу, и т.п.), как эти ценности сохраняются.

8. Вера, оптимистическое отношение к жизни. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали.

9. Процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин.

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистоты рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

Названные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это помогает работникам понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение [3, с. 535 – 537].

Носителями организационной культуры являются люди, но формируется и вырабатывается она в значительной мере менеджерами и, в частности, высшим руководством. В случае, если выработанная таким образом организационная культура принимается большинством членов организации, она может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Если менеджеры не уделяют должного внимания формированию организационной культуры, такая культура в организации все равно может существовать, выработанная неформальными лидерами и группами. В этом случае нормы, представления и принципы организационной культуры могут не совпадать с целями и задачами организации, и организационная культура будет являться мощным тормозом на пути достижения целей организации [15, с. 36].

Организационная культура не монолитна, она включает множество локальных культур – субкультур, которые, взаимодействуя, проявляют доминирующую культуру, что проиллюстрировано на рисунке 1.1. Субкультуры частей организации – это субкультуры уровней, подразделений, групп (профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и др.), а также личные культуры сотрудников. Личная культура выражается в форме личных предположений человека, основанных на вере, нормах, опыте, навыках и предопределяющих его поведение. Это наиболее глубокий и консервативный элемент организационной культуры, который трудно, а иногда и невозможно изменить.

Рисунок 1.1 – Элементы организационной культуры

Примечание – Источник: [33, с.283].

В организации могут существовать как поддерживающие сложившийся порядок субкультуры, так и контркультуры [33, с.283]. Контркультуры упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Части другой культуры, хотят они этого или нет, несут и новые члены, приходящие из организаций с другой культурой. Какая из культур выживет, во многом зависит от силы организационной культуры, которая определяется следующими тремя моментами:

- «толщиной» культуры, т.е. количеством важных предположений, разделяемых работниками;

- степенью разделяемости культуры членами организации;

- ясностью приоритетов культуры, т.е. возможностью формирования у работников уверенности в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликтов интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большинством работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации [15, с. 37].

Для того чтобы оценить состояние организационной культуры, необходимо достоверно узнать:

1. в какой степени материальное благосостояние сотрудников является приоритетной целью для руководства организации;

2. в какой степени стратегические цели организации являются приоритетными для сотрудников.

Если на первый вопрос получен отрицательный ответ, то поисками ответа на второй вопрос можно не затрудняться: культура как инструмент управления используется в такой организации крайне неэффективно.

Организационную культуру следует рассматривать как ресурс, который используется менеджерами для организации взаимопонимания и взаимодействия сотрудников, создания определенного образа восприятия ими деятельности организации и своего места в ней. Этот ресурс начинает использоваться прежде всех остальных, когда собирается группа близких людей и решает определенным образом организовать совместную деятельность. Между ними возникает особое поле взаимопонимания, характерное только для их группы. Под его воздействием раскрываются те возможности, которые человек не может реализовать в одиночестве. Эти дополнительные возможности порождают синергию со-трудничества, способность со-творчества. Синергетический эффект может возникнуть только в случае приемлемости для каждого участника группы общей жизненной установки и общего способа взаимодействия.

Таким образом, корпоративная культура представляет собой ресурс организации, который расходуется на создание и поддержание синергетических эффектов сотрудничества. Этот ресурс доступен только организации, гармонически сочетающей интересы коллектива сотрудников с деятельностью по удовлетворению запросов потребителей [39, с.53].

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням, показанным на рисунке 1.2.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» уровня, включающего такие внешние факторы, как применяемые технологии, архитектура зданий, наблюдаемое поведение работников, их язык, лозунги – все то, что ощущается и воспринимается через пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко воспринимаются, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Следующий уровень анализа организационной культуры – «подповерхностный». На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующую организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Рисунок 1.2 – Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шейну)

Примечание – Источник: собственная разработка на основе [40].

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две организации могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов, но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом [3, с. 533].

Для того чтобы культура отвечала своему назначению, она должна содержать систему определенных, разделяемых обществом ценностей, дающих людям возможность наилучшим образом решать свои жизненные задачи. Это должен быть своеобразный отлаженный механизм выживания, позволяющий противостоять внешней среде и эффективно отвечать на ее вызовы.

Организационная культура имеет большое влияние на эффективность функционирования предприятия. В связи с этим выделяют следующие ее функции:

- охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления;

- интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем;

- регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях;

- коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов и связей между людьми, облегчении взаимопонимания. Таким образом, ускоряется информационный обмен и обеспечивается экономия управленческих затрат.

- адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды;

- ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое направление, придает общий смысл их поведению;

- мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди;

- воспитательная;

- функция формирования имиджа организации [2, с. 205];

- образовательная и развивающая функции – поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности;

- функция управления качеством – определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции;

- функция достижения баланса между корпоративными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общества;

- функция регулирования партнерских отношений – предполагает создание правил взаимоотношений с партнерами, учитывая этические, нравственные нормы и моральную ответственность перед ними;

- функция ориентирования на потребителя – предполагает заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности [25, c. 208].

Также можно выделить и другие функции организационной культуры:

1. Функция формирования, накопления, передачи и хранения ценностей организации:

Формирование ценностей осуществляется путем формулировки и записи ценностей организации. Передача, распространение, усвоение, хранение ценностей организации решается путем различных мероприятий, позволяющим работникам, независимо от занимаемой должности и срока работы в данной организации, ознакомиться с ценностями организации, понять и принять их, а также путем создания этического кодекса организации. Этический кодекс организации – это документально оформленный и зафиксированный в письменном виде перечень форм допустимого и недопустимого поведения сотрудников организации; этических позиций организации по отношению к своим контрагентам и персоналу; моральные принципы ведения бизнеса [35, с. 62].

2. Формирование системы знаний. Система знаний организации – это накопленные и полученные в процессе деятельности профессионализм каждого сотрудника, собственные технологии, продукция, интеллектуальная собственность организации, результаты собственных разработок и исследований и т.п.:

- предоставление условий для постоянной разработки и внедрения инноваций, проведения научных исследований, разработок подразумевает предоставление возможности проведения исследований, разработок для персонала (например, финансовая поддержка, предоставление помещений, времени, необходимого оборудования и др.), а также разработку системы внесения и рассмотрения рационализаторских предложений.

- предоставление условий для профессионального роста сотрудников, повышения квалификации, образования решается путем разработки общих требований к уровню квалификации и профессионализма (например, нанимаются работники только с высшим образованием, или не ниже среднего специального и т.п.); поощрения ротации, обучения, повышения квалификации работниками; путем проведения семинаров по новым достижениям, разработкам, технологиям в мире в сфере деятельности организации; путем разработки общих положений политики организации в области обучения персонала.

- обеспечение творческой активности персонала достигается за счет проведения различных мероприятий по совместному принятию решений, генерированию идей, совместных разработок, за счет материального и нематериального поощрения творческой деятельности, и др. [35, с. 64].

3. Формирование системы внутренних коммуникаций, и связей внутри организации по вертикали и горизонтали:

- разработка внутренних связей по вертикали и горизонтали. Создание внутренних коммуникаций по вертикали предусматривает обеспечение связи работников любого уровня с высшим руководством (т.е. разработку системы открытого диалога с руководством). Создание системы внутренних коммуникаций по горизонтали осуществляется путем решения следующих задач: разработки кодексов поведения персонала, содержащих правила поведения, требования к внешнему виду персонала, оформлению помещений и офисов и т.п., а также за счет обучения работников деловому и светскому этикету.

- создание системы игр – это разработка и запись всевозможных обычаев, ритуалов, традиций организации, а также создание памятных дат;

-  культурная адаптация персонала. Под культурной адаптацией понимается процесс усвоения новым работником системы знаний, целей, норм и ценностей, позволяющих ему функционировать в качестве полноправного члена организации [35, с. 68].

4. Формирование системы внешних коммуникаций и связей организации:

- осуществление связи с общественностью. Под связью с общественностью понимается работа со средствами массовой информации, общественными институтами с целью достижения положительной известности организации в мировой общественности;

- связь с правительством и государственными органами: реагирование на основные события политической жизни государства (например, посредством заявлений в прессе);

- связь с инвесторами, акционерами, деловыми партнерами решается путем осуществления регулярной связи с потребителями, партнерами, в том числе через Интернет; путем поддерживания постоянной связи с акционерами, инвесторами (поздравление с праздниками, сообщение новостей и т.п.);

- формирование положительной репутации и привлекательного имиджа организации в обществе и среди персонала;

- разработка фирменного стиля организации. Создание фирменного стиля осуществляется путем разработки коммерческого обозначения, логотипа, фирменных знаков, шрифтов, цветов, торговой марки и т.п.;

- реализация социальной миссии организации – это принятие и выполнения тех социальных обязательств, которые возлагает на предприятие общество (обеспечение занятости населения; забота о повышении уровня жизни, здоровья и образования работающих; забота об окружающей среде и др.) [35, с. 69].

5. Целеполагание:

- формирование дерева целей организации подразумевает формирование единой общей цели (совокупности целей) организации, а также формирование частных целей элементов организации;

- формирование дерева критериев достижения целей – это разработка конкретных критериев достижения поставленных перед подразделениями, работниками целей;

- управление системой целей организации подразумевает обеспечение соответствия частных целей элементов и общей цели организации, проведение совместных совещаний по достижению целей, выявлению проблем, роли каждого элемента в достижении общей цели.

6. Формирование культуры трудового, производственного и других материальных процессов:

- формирование культуры труда работников достигается путем разработки требований к организации рабочего места (чистота, аккуратность, цветовая гамма и т.п.); формирования положений трудовой этики; формирования требований к распорядку рабочего дня; формирования культуры труда руководителя; формирования требований отношений «начальник-подчиненный» (субординация, правила обращения к начальнику и т.п.); путем определения символов статуса (отдельные столовые, места отдыха, автомобильной парковки, кабинеты и т.д.);

- формирование культуры организации трудового процесса предусматривает исследование принадлежности работников к той или иной религии, культуре; предоставление возможности для работников иной религии, культуры соблюдать их требования; организацию мест питания, отдыха; организацию автомобильной парковки;

- обеспечение совместимости организационной культуры и культуры работников осуществляется путем проведения собеседований с претендентами на работу, «воспитания» работающего персонала для соответствия организационной культуре;

- формирование культуры производства товаров и услуг осуществляется путем создания благоприятных условий труда работников, занятых производством продукции, способствующих росту производительности труда, повышению качества продукции (товаров или/и услуг) [35, с. 73].

Стоит отметить, что организационная культура должна быть ориентированной как на внешнюю, так и на внутреннюю среду. Это культура поведения на рынке, культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками, культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции), дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений. Ориентация культуры на внутреннюю среду проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей, дисциплину и культуру их исполнения, динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации, общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями.

Обобщая все вышеизложенные составляющие, функции и уровни организационной культуры, можно сделать вывод о том, что организационная культура предприятия представляет собой сложную систему взаимосвязанных компонентов – коллективно разделяемых организационных ценностей, убеждений, символов, норм, моделей поведения всех членов предприятия. Организационная культура — это идеология управления, выражающая основные ценности организации и направленная на повышение ее трудового потенциала.