3.3 Совершенствование мотивации труда работников

Исследование, проведенное во второй главе дипломной работы, позволило выявить определенные недостатки в мотивации труда работников ЧТУП «АртСизенс». В частности, проведенный опрос позволил выявить недостаточный уровень материального стимулирования сотрудников организации. Так, данные опроса свидетельствуют о том, что только 2 человека (22,22 %) считают, что их работа оплачивается по достоинству, еще 4 человека (44,44 %) считают уровень оплаты своего труда приемлемым, но хотели бы получать больше и 3 человека (33,33 %) считают, что получают мало.

В этой связи руководству ЧТУП «АртСизенс» следует предпринимать меры по совершенствованию существующей системы мотивации персонала. В частности, следует давать возможность наиболее активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи, более усердно трудиться, и за такой труд получать большее вознаграждение.

Для расчетов с работниками в ЧТУП «АртСизенс» применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора.

Существующая в ЧТУП «АртСизенс» система премирования не устанавливает размер или же возможный диапазон размеров премирования и поэтому носит субъективный характер.

В этой связи руководству ЧТУП «АртСизенс» следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению выручки и прибыли.

Руководству ЧТУП «АртСизенс» можно предложить для оплаты труда персонала использовать систему оплаты труда, предлагаемую международной организацией WISE (ассоциация предпринимателей, применяющих технологию управления Рона Хаббарда. Ее отделения существуют во многих странах мира). Данную систему можно назвать «Оплата труда по базовому индексу зарплаты (БИЗ)». Она базируется на пяти основных принципах [20].

Принцип первый. Выплаты должны быть прозрачными.

Всем новым сотрудникам вручается буклет, который называется «Познакомьтесь, ЧТУП «АртСизенс». В нем должна быть собрана информация о компании, а также корпоративные документы, в том числе и Положение об оплате труда работников и Положение о премировании работников, в которых подробно должна быть описана принятая система оплаты труда. Для наглядности можно даже показать новичкам зарплатные ведомости – чтобы они знали, на что могут рассчитывать.

Используя простой алгоритм, каждый сотрудник ЧТУП «АртСизенс» сможет самостоятельно подсчитать не только свой личный заработок, но и зарплату любого из коллег, включая директора и его заместителя.

Принцип второй. Все мы – партнеры.

В ЧТУП «АртСизенс» на зарплату обязательно должна выделяться определенная доля прибыли. Чем больше заработает компания, тем больше получит каждый сотрудник. Чем выше уровень ответственности сотрудника, тем выше будет вознаграждение. Хотите зарабатывать больше – берите на себя больше ответственности. Таковы правила игры.

Естественно, наивысший уровень ответственности – у директора, поэтому за точку отсчета следует принять его базовый индекс зарплаты (БИЗ), установленный для этой должности. Это максимально возможный показатель, приравненный к 100 единицам. А БИЗ для других должностей постепенно понижается пропорционально снижению личной ответственности людей, которые их занимают. Например, БИЗ заместителя директора может быть равен 80 единицам, менеджеров по туризму – 60, специалистов по туризму – 40. Размеры БИЗ фиксируются в письменном виде и доводятся до каждого члена команды.

Окончательный размер заработка по этой системе определяется путем умножения его БИЗ на несколько коэффициентов (специальные для данной должности и общие для всех), которые будут описаны ниже.

Может возникнуть вопрос. Кто определяет конкретные БИЗ для конкретных должностей? Почему, скажем, для БИЗ менеджера по туризму равен 60, а не 65? Ответ простой: это решение принимает учредитель компании, и оно не обсуждается. Однако это единственный пункт, который сотрудник, занимающий определенную должность, обязан принять как данность. Все остальное зависит от его трудолюбия, знаний, инициативы.

Принцип третий. Главное – измеримый продукт.

Каждый сотрудник должен не просто проводить время на рабочем месте, но постоянно добиваться конкретных результатов в своей работе. Конечно, есть компании, в которых людей оценивают не по произведенному продукту, а по их «активности». Однако сотрудник может производить много шума, а пользы при этом приносить мало. Бывает и наоборот: работает скромный человек, который, как локомотив, тянет на себе основной груз; руководство его не замечает, и он страдает из-за этого.

Оплата труда по базовому индексу зарплаты – это как раз защита от людей, лишь имитирующих бурную деятельность. Эта схема учитывает только измеряемый результат труда сотрудника – произведенный им продукт. Все остальные факторы – личные качества и черты характера, внешний вид, настроение, способность нравиться начальству и производить хорошее впечатление – никак не влияют на размеры вознаграждения.

Продукт – это то, что имеет обменную ценность вне организации или внутри нее. Если результаты труда человека возможно измерить, то ему за произведенный продукт можно предложить эквивалентный денежный обмен. В качестве такого продукта для менеджера по туризму может выступать количество проданных туров, для специалиста по туризму, осуществляющему визовую поддержку, – количество полученных виз, для главного бухгалтера – количество выполненных операций по учету денежных средств, начислению заработной платы, количеству заполненных отчетов и др.

Принцип четвертый. Вознаграждение определяет статистика.

Каким образом степень участия в производстве ценного конечного продукта привязать к вознаграждению? Делается это при помощи сравнения определенных статистических показателей за определенный период времени с аналогичными показателями за предыдущие периоды времени.

Иначе говоря, если менеджер по туризму продал гораздо больше туров по сравнению с прошлой неделей, то у него «растущая статистика», и он заслуживает поощрения в виде повышающего коэффициента к БИЗ (например, 1,1). Если же количество проданных туров заметно упало по сравнению с предыдущим периодом, то будет справедливо применить уменьшающий коэффициент (например, 0,6). Таких критериев – а стало быть, и статистических коэффициентов, – по которым оценивается конечный продукт сотрудника, может быть несколько.

Принцип пятый. Что поощряется, то и стимулируется.

В формулу расчета вознаграждения по БИЗ можно заложить любые характеристики труда, которые ценны для руководителя. В качестве примера можно предложить следующие критерии.

1. Дисциплинированность и присутствие на рабочем месте. Этот показатель оценивается при помощи так называемого «коэффициента времени». Он подсчитывается как отношение времени, проведенного сотрудником на работе, к нормативному времени работы по Трудовому кодексу. То есть если в течение недели человек провел на рабочем месте положенные пять дней, то данный коэффициент равен 1,0, а если, к примеру, только четыре дня, то он уменьшается до 0,8. Данный критерий применим для тех должностей и профессий, где присутствие на рабочем месте является необходимым условием эффективной работы сотрудника.

2. Лояльность компании. Оценивается при помощи «коэффициента стажа». У нового сотрудника этот он равен единице, а потом повышается каждые полгода на 0,05.

3. Талант и компетентность. Оцениваются при помощи «коэффициента квалификации». Этот показатель можно определить по итогам аттестации, которую следует проводить раз в год. Если аттестация показывает, что сотрудник обладает средним уровнем знаний и навыков, то его «коэффициент квалификации» приравнивается к 1,0. А у более опытных сотрудников он может быть равен 1,1 и выше.

Кто определяет шкалу, по которой изменяются эти показатели? Тоже учредитель организации – на основе анализа работы ее различных подразделений. Правила понижения или повышения конкретных коэффициентов должны быть подробно прописаны, и обид, протестов со стороны сотрудников тогда не будет.

Все выше описанные коэффициенты – статистики, времени, стажа, квалификации – позволяют скорректировать базовый индекс зарплаты для каждой должности с учетом личного трудового вклада человека, который ее занимает. Умножаем стандартный должностной БИЗ на эти четыре показателя – и получаем личный БИЗ сотрудника за прошедшую неделю. Полученный показатель называется скорректированный БИЗ.

Дальше остается определить, каким будет один скорректированный БИЗ в среднем по компании в рублях. Для этого необходимо разделить недельный фонд оплаты труда на сумму скорректированных БИЗ всех сотрудников.

И последнее арифметическое действие. «Рублевый» БИЗ умножается на личный скорректированный БИЗ сотрудника, в результате чего получается точный денежный вклад, который этот член команды внес в общее дело компании. Это тот кусок «общего пирога», который ему причитается за неделю.

Очень важно при этом понимать, что верхней планки выплат нет. Если ЧТУП «АртСизенс» поработало успешно и вознаграждение менеджера по туризму, к примеру, составляет 3 млн р. за неделю, то нужно честно выплатить эти деньги и даже не помышлять о том, чтобы сэкономить на коллегах – своих партнерах. Такая «экономия» способна быстро разрушить всю систему взаимного доверия, инициативности и ответственности, которая выстраивается годами.

Предложенная система оплаты труда персонала ЧТУП «АртСизенс» позволит более объективно оценивать и оплачивать личный трудовой вклад каждого работника, позволит активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи, более усердно трудиться и за такой труд получать большее вознаграждение. Применение рассмотренной системы оплаты труда позволит также придать организационной культуре ЧТУП «АртСизенс» отдельные черты рыночной организационной культуры, что положительным образом отразится на эффективности работы туристической организации в будущем.