В чтуп «АртСизенс»

Примечание – Источник: собственная разработка.

В этой связи руководству ЧТУП «АртСизенс» следует предпринимать меры по совершенствованию существующей системы мотивации персонала. В частности, следует давать возможность наиболее активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи, более усердно трудиться, и за такой труд получать большее вознаграждение.

Таким образом, подытоживая результаты проведенного анализа, можно сделать вывод, что коллектив ЧТУП «АртСизенс», несмотря на то, что является довольно молодым, является сплоченным, у сотрудников есть общие интересы, ими принимаются корпоративные ценности и существующие условия труда, что формирует достаточно развитую организационную культуру. Вместе с тем руководству организации следует пересмотреть сложившуюся систему мотивации работников, позволить наиболее активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи и дать им возможность больше зарабатывать.

Исследуя организационную культуру предприятия, следует также изучить такие ее атрибуты как ценности (ценностные ориентации) и символика.

Миссия ЧТУП «АртСизенс» сформулирована следующим образом: «Art Seasons – искусство отдыхать круглый год». Принятая миссия должна поддерживаться всеми членами коллектива организации.

В ЧТУП «АртСизенс» проводятся мероприятия, направленные на создание и поддержание корпоративной культуры организации. Администрация поздравляет работников с днями рождения или юбилеями. Виновникам торжества вручаются ценные подарки и выплачиваются премии. Кроме того, для персонала компании организуются совместные выезды на природу, отмечается День рождения компании и проводятся другие корпоративные мероприятия.

Вместе с тем в ЧТУП «АртСизенс» отсутствует собственный логотип и практически не используется собственная символика. Вывеска турагентства содержит всего лишь его наименование, напечатанное классическим шрифтом.

В этой связи руководству ЧТУП «АртСизенс» следует разработать собственный логотип, который позволит сделать заведение более узнаваемым. Данный логотип можно будет использовать в вывеске заведения, на рекламных носителях, в проспектах, буклетах и в виде бейджей у персонала. Все это будет способствовать укреплению организационной культуры и позволит сплотить коллектив организации.

При анализе организационной культуры предприятия следует также определить, к какому типу она относится. Для этого воспользуемся инструментом оценки организационной культуры (ОСАI).

Инструмент оценки организационной культуры (ОСАI) предназначен для диагностики культуры организации. Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры.

Предназначение предлагаемого инструмента оценки — оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг.

Инструкция по применению ОСАI приведена в Приложении Е.

На основе показателей организационной культуры двух сотрудников (заместителя директора и главного бухгалтера) были получены усредненные оценки по четырем типам культур для настоящей ситуации в организации и предпочтительной ситуации для достижения целей организации в будущем (таблица 2.5).

На основе данных, представленных в таблице 2.5, определим усредненные оценки по четырем типам культур для текущей ситуации в организации:

1 Тип А – клановая культура – (39,2 + 38,3) / 2 = 38,8;

2 Тип В – адхократическая культура – (26,7 + 22,5) / 2 = 24,6;

3 Тип С – рыночная культура – (23,3 + 25,8) / 2 = 24,6;

4 Тип Д – бюрократическая культура – (10,8 + 13,3) / 2 = 12,1.

Усредненные оценки по четырем типам культур для предпочтительной ситуации в организации:

1 Тип А – клановая культура – (34,2 + 31,7) / 2 = 32,9;

2 Тип В – адхократическая культура – (28,3 + 23,3) / 2 = 25,8;

3 Тип С – рыночная культура – (27,5 + 35,0) / 2 = 31,3;

4 Тип Д – бюрократическая культура – (10,0 + 10,0) / 2 = 10,0.

Таблица 2.5 – Рейтинговые оценки культуры сотрудниками ЧТУП «АртСизенс»

Баллы оценки «теперь» сотрудника №1		Баллы оценки «теперь» сотрудника №2
1А = 50 2А = 40 ЗА = 30 4А = 35 5А = 45 6А = 35 Сумма 235 Средняя 39,2	1В = 25 2В = 30 3В = 30 4В = 35 5В = 15 6В = 25 Сумма 160 Средняя 26,7	1А = 45 2А = 50 ЗА = 35 4А = 30 5А = 40 6А = 30 Сумма 230 Средняя 38,3	1В = 25 2В = 20 3В = 25 4В = 30 5В = 15 6В = 20 Сумма 135 Средняя 22,5
1С = 20 2С = 25 ЗС = 30 4С = 20 5С = 25 6С = 20 Сумма 140 Средняя 23,3	1D = 5 2D = 5 3D = 10 4D = 10 5D = 15 6D = 20 Сумма 65 Средняя 10,8	1С = 25 2С = 20 ЗС = 30 4С = 25 5С = 30 6С = 25 Сумма 155 Средняя 25,8	1D = 5 2D = 10 3D = 10 4D = 15 5D = 15 6D = 25 Сумма 80 Средняя 13,3
Баллы оценки «предпочтительно»		Баллы оценки «предпочтительно»
1А = 40 2А = 30 ЗА = 40 4А = 45 5А = 25 6А = 25 Сумма 205 Средняя 34,2	1В = 35 2В = 35 3В = 25 4В = 25 5В = 20 6В = 30 Сумма 170 Средняя 28,3	1А = 35 2А = 35 ЗА = 30 4А = 45 5А = 20 6А = 25 Сумма 190 Средняя 31,7	1В = 30 2В = 25 3В = 20 4В = 20 5В = 20 6В = 25 Сумма 140 Средняя 23,3
1С = 20 2С = 20 ЗС = 20 4С = 25 5С = 45 6С = 35 Сумма 165 Средняя 27,5	1D = 5 2D = 15 3D = 15 4D = 5 5D = 10 6D = 10 Сумма 60 Средняя 10,0	1С = 25 2С = 25 ЗС = 35 4С = 30 5С = 55 6С = 40 Сумма 210 Средняя 35,0	1D = 10 2D = 15 3D = 15 4D = 5 5D = 5 6D = 10 Сумма 60 Средняя 10,0

Примечание – Источник: собственная разработка.

Обобщенно значение по каждому типу культуры для текущей и предпочтительной ситуации можно представить в виде таблицы 2.6.

Таким образом, для ЧТУП «АртСизенс» более всего характерна клановая культура с элементами адхократической и рыночной культуры, однако для достижения рыночного успеха организации в будущем следует несколько снизить клановость организационной культуры в пользу элементов рыночной и адхократической культуры.

Таблица 2.6 – Значение по каждому типу культуры для текущей и предпочтительной ситуации в ЧТУП «АртСизенс»

Тип культуры	Теперь	Предпочтительно
Клановая	38,8	32,9
Адхократическая	24,6	25,8
Рыночная	24,6	31,3
Бюрократическая	12,1	10,0

Примечание – Источник: собственная разработка.

Профиль организационной культуры для текущей и предпочтительной ситуации отображен на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 – Профиль организационной культуры

Примечание – Источник: собственная разработка.

Из рисунка 2.12 наглядно видно, что ЧТУП «АртСизенс» необходимо стремиться к росту характеристик рыночной и адхократической организационной культуры и снижению доминирования клановой организационной культуры в управлении. Следует также несколько сократить использование бюрократических элементов организационной культуры.

Таким образом, сравнив текущую и предпочтительную организационную культуру и основываясь на отличительных особенностях каждой из культур, можно следующим образом интерпретировать результаты.

1) По сегодняшнему доминирующему типу культуры:

Квадрант, имеющий наивысшие оценки, показывает распространенность клановой организационной культуры. Это значит, что работники оценивают организацию как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. В организации делается акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;

2) По различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой:

Анализ площадей наибольшего различия профилей организационной культуры для предпочтительной будущей и нынешней культуры свидетельствует, что изменения должны затрагивать доминирующую клановую культуру и в меньшей степени бюрократическую культуру за счет укрепления рыночной и адхократической культур. Таким образом, сотрудники желают улучшить конкурентные позиции своей организации, усилить творческое начало, иметь большую свободу действия, использовать новаторство;

3) По силе доминирующего типа культуры:

Сила культуры организации определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то конкретному типу культуры, в данном случае предпочтение отдается клановой культуре со стороны двух сотрудников. Успех данной организации определяется в терминах долгосрочной выгоды от совершенствования личности, сплоченности коллектива;

4) По согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации:

Оценки двух сотрудников данной организации согласованы между собой в случае определения существующей доминирующей организационной культуры (клановая культура), а также наименее предпочтительной организационной культуры (бюрократическая культура). Оба сотрудника придерживаются одинакового мнения в том, что предпочтительной культуре в большей степени должны быть присущи элементы рыночной и адхократической культур. Различия в мнениях сотрудников заключаются лишь в том, что заместитель директора считает, что в будущем наиболее предпочтительной является клановая культура с большим использованием элементов адхократической и рыночной культур, а главный бухгалтер придерживается мнения, что наиболее предпочтительной является рыночная культура с использованием элементов клановой и адхократической культур.

Обобщая все вышеизложенное, можно сформулировать следующие выводы по проведенному исследованию.

Проведенный анализ организационной культуры показал, что коллектив ЧТУП «АртСизенс» является сплоченным, у сотрудников есть общие интересы, ими принимаются корпоративные ценности и существующие условия труда, что позволяет сформировать развитую организационную культуру. Вместе с тем руководству организации следует пересмотреть сложившуюся систему мотивации работников, позволить наиболее активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи и дать им возможность больше зарабатывать.

Таким образом, для ЧТУП «АртСизенс» более всего характерна клановая культура с элементами адхократической и рыночной культуры, однако для достижения рыночного успеха организации в будущем следует несколько снизить клановость организационной культуры в пользу элементов рыночной и адхократической культуры.