6.2. Стратегія управління витратами і результатами діяльності підприємства в рамках стратегії самофінансування
Основу |вміст| сучасної методології управління витратами|затратами| і результатами складає система поглядів на дану проблему, що склалася в її історичному розвитку. Еволюція концепцій управління витратами|затратами| і результатами здійснювалась у наступній послідовності: функціонально-виробнича, нормативна, диференційована, стратегічна (табл. 6.4).
Таблиця 6.4
Еволюція концепцій управління витратами|затратами| і результатами
Вчені |
Роки |
Основні ідеї |
Концепція |
Джон Матер Фелс, Еміль Гарке |
1887 р. |
Створення системи забезпечення інформацією щодо витрачених коштів для контролю їх використання. Поділ витрат на фіксовані (постійні) і змінні. Встановлений зв'язок між витратами на виробництво виробу і його собівартістю |
Функціонально - виробнича |
Джордж Пеплер Нортон |
1889 р. |
Нормування виробничих процесів, визначення ефективності кожного процесу, оцінка відповідності нормам. Нормування і оцінка ефективності за ділянками виробництва |
Нормативна |
Джон Манн |
1891 р. |
Виділення витрат, які не можуть бути безпосередньо віднесені на одиницю продукції, витрат, пов'язаних із: закупівлею сировини, реалізацією готових виробів, безпосередньо з процесом виробництва |
|
Гаррінгтон Емерсон, Чартер Гаррісон |
початок XX ст. |
"Стандарт-кост" - перша управлінська система, в якій першочерговими функціями є контроль і регулювання витрат |
|
Олександр Гамільтон Черч |
1925 р. |
Групування виробничих ділянок у декілька виробничих центрів і розподіл витрат між ними на основі фактора відпрацьованого часу |
Диференційована |
Шмаленбах Ейген |
1930 р. |
Введені терміни Teilkostenrechnung (облік часткових витрат) і Grenzkosten - rechnung (облік граничних витрат) |
|
Джонатан Харрісон |
1936 р. |
В основу собівартості закладаються тільки умовно-змінні витрати. Непрямі витрати не включаються в собівартість. Доведено, що непрямі витрати не залежать від процесу виробництва. Встановлена залежність непрямих витрат від часу |
|
Джон А. Хіггінс |
1952 р. |
Концепція центрів відповідальності, науково-теоретичні основи організації поведінки адміністраторів |
|
Г. Форд, А. Хауелл С. Р. Соусі |
середина XX ст. |
Зміна системи обліку, спрямована на підвищення його ролі в обгрунтуванні управлінських рішень. В основу управлінських рішень покладені відхилення від графіка робіт і стандартів (норм). "Just - in - timе" (точно в час) |
Стратегічна |
Р. Каплан, Д. Нортон, М. Портер |
кінець XX ст. |
Облік витрат за функціями, функціонально-вартісний аналіз, бюджетування на нульовому базисі, аналіз ланцюжка цінностей, система збалансованих показників |
У 90-х роках XX ст. рентабельність підприємств дозволяла забезпечити розробка і впровадження стратегії управління витратами і доходами. Вона базувалася на зміцненні стабільності економічного розвитку підприємства на основі розширення джерел доходу від наявної клієнтської бази (рис. 6.2 ліва частина).
На початку XXI століття парадигма, що визначає ефективність функціонування промислових підприємств, істотно змінилася. У нових умовах рентабельними є підприємства, які основну увагу приділяють розробці довгострокової стратегії ефективності діяльності. Вона орієнтована на підвищення ефективності шляхом переведення клієнтів на більш економні способи обслуговування (рис. 6.2 права частина).
Рис. 6.2. Структурні складові механізму ефективного функціонування підприємств: 1) стратегія управління витратами і результатами (ліва частина) і 2) стратегія ефективності (права частина)
Стратегія управління витратами і результатами тісно взаємозв’язана з конкурентною стратегією. В ринкових умовах залежність між рентабельністю і часткою ринку визначається ефективністю конкурентної стратегії. Згідно моделі М. Портера вона має U-образну| форму (рис. 6.3). Підприємство |фірма-виготовлювач|, що має велику частку на ринку, може бути успішним в результаті реалізації стратегії лідерства по витратах або стратегії диференціації. Підприємство з|із| невеликою часткою ринку може досягти успіху шляхом розробки чітко сконцентрованої на певному ринковому сегменті стратегії. Підприємство |фірма-виготовлювач|, якому не вдалося направити|спрямовувати| свою стратегію по одному з цих трьох напрямів|направлень|, може потрапити|попадати| в критичну область|становищі|.
Метою розробки і реалізації стратегії управління витратами|затратами| і результатами підприємства є максимізація фінансових результатів і оптимізація витрат|затрат|. Це забезпечить його економічне зростання|зросту| і розвиток на довгострокову перспективу і приріст|зріст| ринкової вартості підприємства.
В рамках стратегії управління витратами і результатами діяльності підприємства як цільову функцію можна розглядати максимум прибутку по всій номенклатурі виробленої продукції:
де Ці — ринкова ціна реалізації одиниці продукції і-го виду (i = l, 2...I);
I - число найменувань (номенклатура) виробленої продукції;
Qі - обсяг виробництва продукції і-го виду;
Сі - повна собівартість виробництва й реалізації продукції і-го виду.
Рис. 6.3. Зв'язок між рентабельністю і часткою ринку
Стратегія управління витратами|затратами| і результатами підприємства - генеральна програма дій на перспективу, розробка якої здійснюється на основі виявлення проблем і визначення ресурсів для досягнення мети максимізації фінансових результатів і оптимізації витрат |затрат|.
Алгоритм формування стратегії управління витратами|затратами| і результатами, під яким розуміється певний порядок|лад| розробки стратегічних управлінських рішень|розв'язань|, включає чотири послідовні етапи: концептуальний, експертний, аналітичний та емпіричний (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Алгоритм формування стратегії управління витратами|затратами| і результатами діяльності підприємства
У сучасній теорії стратегічного менеджменту розроблені численні методи стратегічного позиціонування підприємства. Підприємства різних стратегічних типів розрізняються результативністю своєї діяльності залежно від того, наскільки їх механізм націлений на реалізацію стратегії управління витратами і результатами або стратегії управління ефективністю. Враховуючи значну роль фінансової складової механізму ефективного функціонування підприємств, їх стратегічні типи доцільно виділяти залежно від співвідношення трьох основних параметрів - рівня питомих витрат, цін і якості продукції:
1) "аутсайдери" – питомі витрати вище або на середньогалузевому рівні, ціна і якість - нижче, ніж в середньому по галузі;
2) "захисник витрат" – зберігає питомі витрати на рівні або нижче середньогалузевих, ціни і якість - нижче, ніж в середньому по галузі;
3) "захисник якості" – прагне перевершити середньогалузевий рівень по параметрах питомих витрат, ціни і якості, ефективно функціонує на вузьких сегментах ринку, обслуговуючи найбільш вимогливих і спроможних споживачів;
4) "аналізатор" – перевершує середньогалузевий рівень за параметрами "ціна-якість", поступаючись середньогалузевим значенням питомих витрат;
5) "проспектори" – підтримують якість вище, а ціну - нижче за середньогалузевий рівень, оскільки механізм ефективного їх функціонування пов'язаний із захопленням ринкових часток конкурентів на основі реалізації нових, особливо привабливих товарів і послуг, доступних широкому колу споживачів;
6) "монополісти" – якість нижче, а ціна - вище за середньогалузевий рівень, що дозволяє підприємствам бути ефективними тільки за умови монопольного положення на ринку.