1.3. Концепція вартісно-орієнтованого стратегічного управління

Концепція вартісного управління (Value Based Management – VBM) відображає чітке стратегічне позиціонування компанії на досягнення головної мети – максимізації добробуту власників підприємства, яка забезпечується шляхом максимізації його ринкової вартості, тобто цінності для власників.

Вартість компанії відображає|відбиває| потенційну здатність|здібність| компанії, як суб'єкта і об'єкта економічних відносин, забезпечувати створення|створіння| і приріст вартості. Вартість є не фактом, а оціночним судженням, що виноситься на основі доступних фактів і застосованих методів оцінних розрахунків.

Двоїстість сутнісної характеристики вартості проявляється в тому, що з одного боку, компанія є|з'являється| джерелом створення|створіння| вартості, тобто є|з'являється| суб'єктом економічних відносин, покликаним організувати виробництво економічних благ. З іншого боку, компанія сама стає об'єктом вкладення нового капіталу.

Вартісно-орієнтоване управління (VBM| – Value-Based Management) - це концепція вимірювання та управління бізнесом, що створює довгострокову вартість для акціонерів, яка задовольнятиме потреби користувачів з ринку капіталів та товарного ринку.

Вона набула поширення в сфері управління великих компаній починаючи з кінця 80-х рр. XX ст. Теоретично максимізувати вартість можна до безкінечності, але|та| практично межі|кордони| максимізації створюються чинниками|факторами| внутрішнього і зовнішнього зростання компанії (рис. 1.9)|зросту|. Основними чинниками, що визначають вартість (цінність) бізнесу, (драйверами вартості) є: ринкова кон'юнктура; майбутні вигоди від володіння бізнесом; ризик недоотримання прибутків; рівень контролю бізнесу; ліквідність активів і бізнесу.

Прагнення до поліпшення|покращання| вказаних чинників|факторів| забезпечуватиме зростання|зріст| вартості компанії.

Рис. 1.9. Концепція максимізації вартості

Сутність управління вартістю бізнесу полягає в забезпеченні двох основних співвідношень:

,

,

де Vt1 і Vt2 - вартість бізнесу на початок (t1) і кінець (t2) даного періоду, T - горизонт аналізу або планування діяльності підприємства, ke - критерій (норма) потенційно можливого зростання вартості бізнесу.

Перше співвідношення є необхідною умовою ефективності рішень щодо управління вартістю бізнесу, а друге – достатньою умовою. Рішення, які задовольняють першому співвідношенню, є можливими (допустимими). Якщо рішення задовольняють двом умовам – вони є раціональними (ефективними).

Компанії, які декларують довгострокову стратегію зростання, не зможуть її реалізувати без дотримання зазначених принципів (виділені А. Раппапортом, «Десять принципів створення вартості для власників», 2006 р.): 1) не слід надто захоплюватися прогнозуванням показників прибутку; 2) орієнтація на прогнози майбутніх чистих грошових потоків; 3) інвестувати кошти у майбутнє, набагато швидше можна наростити вартість в результаті операцій злиття та поглинання; 4) утримання лише тих активів, які здатні максимізувати вартість компанії; 5) повернення власникам інвестованих в підприємство коштів тільки якщо відсутні можливості нарощення вартості; 6) необхідність встановлення винагороди топ-менеджменту компаній за довгострокові успіхи; 7) створення дієвих систем матеріального стимулювання для керівників; 8) розробити конкретні кількісні цільові орієнтири для рядового персоналу; 9) ризики топ-менеджерів і акціонерів мають бути однаковими; 10) необхідність ефективної комунікації компанії з її інвесторами.

Основний принцип управління вартістю бізнесу: компанії, норма прибутковості яких перевищує вартість капіталу, створюють вартість для акціонерів.

Компанія повинна генерувати такий притік|приплив| економічних вигод від експлуатації активів, який перевищував би необхідну прибутковість власників власного і позикового капіталу (рис. 1.10). Після того, як будуть виплачені зобов'язання по позиковому капіталу, повинно залишатися достатньо|досить| коштів, щоб|аби| винагородити акціоне|рів за понесений ними ризик.

Рис. 1.10. Цикл створення|створіння| і реалізації вартості

Головним чинником прийняття рішення інвесторами щодо вкладання коштів у підприємство, а також пріоритетним критерієм оцінки ефективності діяльності менеджменту та суб'єкта господарювання в цілому є показники доданої вартості (табл. 1.2). Створення і зростання|зросту| доданої вартості забезпечується через механізм реалізації інвестицій в проекти, які мають позитивну чисту приведену вартість або економічну додану вартість.

Таблиця 1.2

Характеристика методів реалізації вартісного підходу до управління підприємством

Методи реалізації	Market value added, MVA - метод доданої ринкової вартості	Shareholder`s value added, SVA - метод доданої вартості акціонерного капіталу	Economic value added, EVA - метод економічної доданої вартості
Об'єкт управління	stock price – курсова вартість акцій	Stockholder wealth – добробут акціонерів Shareholder`s value – вартість акціонерного капіталу підприємства	Economic value – економічна вартість (економічний прибуток) Вартість, генерована інвестиціями
Стратегія	Stock price maximization -максимізація ринкового курсу акцій підприємства	Shareholder`s value maximization – максимізація вартості акціонерного капіталу підприємства	Economic value maximization – максимізація вартості економічного прибутку
Інформаційна база оцінки	Дані фондового ринку	Результати оцінки і прогнозування грошових потоків	Результати оцінки і прогнозування економічного прибутку
Критерій ефективності стратегії	P → max PN → max P – ціна акції на фондовому ринку; N – кількість акцій	V(t)  max VD(t) → min V(t) – вартість підприємства; VD(t) - вартість боргу	EVА(t) → max
Сфера застосування / особливості	Метод застосовується в основному в країнах з розвиненим фондовим ринком. Інструменти даного методу використаються для аналізу, прогнозування, оцінки й управління курсовою вартістю акцій підприємств	Метод застосовується у країнах з розвиненим фондовим ринком та в країнах, де він розвивається. Може бути застосований для відкритих, закритих акціонерних товариств і товариств з обмеженою відповідальністю	Принципова відмінність методу – ґрунтується на ключових факторах вартості. Надає уявлення щодо результатів діяльності компанії, її внеску у вартість в будь-якому окремо взятому році. Рекомендується застосовувати для оцінки внеску окремих інвестиційних / інноваційних проектів у вартість підприємства

Реалізація моделі управління вартістю підприємства відбувається поетапно (рис. 1.11). Початковими етапами є розрахунок ринкової вартості підприємства і визначення стадії його життєвого циклу. На кожному етапі свого розвитку підприємство може розвиватися як по оптимістичному, так і по песимістичному варіантах залежно від стадії його життєвого циклу.

Рис. 1.11. Послідовність управління вартістю підприємства

Втілення комплексу VBM| вимагає перебудови багатьох управлінських процесів, і в цьому сенсі|змісті| необхідно говорити про організацію процесу переходу до цієї концепції (рис. 1.12). Її впровадження — досить тривалий процес, західні фахівці оцінюють його тривалість у два-три роки. Підгрунтям побудови концепції управління вартістю є результати аналізу наступних об'єктів: усього майнового комплексу підприємства, його складових елементів (матеріальних, нематеріальних і фінансових активів) і окремих бізнесів підприємства (на підставі інвентаризації)

Рис. 1.12. Етапи впровадження системи управління вартістю на підприємстві

Компанії, орієнтованій на створення|створіння| і максимізацію вартості, необхідно мати в своєму розпорядженні інформацію про те, які елементи її повсякденних операцій, а також крупних інвестиційних рішень|розв'язань| найсильніше впливають на вартість. Аналіз факторів вартості компанії дозволяє:

зрозуміти, яким чином компанія створює і максимізує вартість;

встановити пріоритетність факторів вартості та визначити першочергові напрями використання|передусім| ресурсів;

усвідомити основні цілі компанії і орієнтувати на них систему управління.

Вибір ключових факторів вартості має особливу значимість для практичної реалізації стратегії управління вартістю підприємства. Перелік чинників|факторів| вартості необхідно періодично переглядати, оскільки|тому що| порядок|лад| їх пріоритетності може варіюватися із|із| зміною ринкових умов і розвитком компанії.

Створення вартості є результатом наявності можливостей і вміння їх реалізувати. Можливості варто розпізнавати та створювати: у цьому полягає сутність стратегії підприємства. Однак самі по собі можливості не є достатніми. У компаній повинні бути співробітники, які готові, бажають і можуть використовувати надані можливості. Провідною передумовою підтримки процесу управління вартістю бізнесу є наступне правило: діяльність менеджерів слід вимірювати й винагороджувати за допомогою показників, що мають безпосереднє відношення до створення акціонерної вартості. Таким чином, ключовою особливістю системи управління вартістю бізнесу є сполучення критеріїв ефективності, заснованих на вартості, і заохочувальної винагороди (рис. 1.13).

Ключова ідея системи управління вартістю бізнесу полягає в тому, що система оцінки й винагород повинна бути сфокусована на ринку капіталу. Тобто ключем до успішного перетворення менеджера, що мислить як співробітник, у менеджера, що мислить як власник підприємства, є оцінка його діяльності й призначення винагороди з використанням методів, які аналогічні методам оцінки винагород, зароблених власниками. Головне полягає в тому, що упроваджується|запроваджує| нове бачення|видіння| результатів. Для цього потрібно, щоб внутрішня система оцінки й винагород компанії максимально точно відображала зовнішню систему (ринок капіталу). Система оцінки базуватиметься на чинниках вартості, визначених для відповідної ланки управління.

Вигоди від впровадження управління вартістю проявляються в зростанні економічної ефективності та збільшенні потенційної вартості компанії (табл. 1.3). Застосування концепції управління вартістю не тільки здатне дати результати, пов'язані з поліпшенням фінансового стану підприємства, але й одночасно підтримує його надійний імідж в очах акціонерів і потенційних інвесторів.

Таблиця 1.3

Вплив управління вартістю на результати діяльності компаній

Сфера бізнесу	Зміни в діяльності	Ефект
Роздрібна торгівля побутовими товарами	Перехід від програми росту в масштабах всієї країни до стратегії зміцнення регіональних позицій перед подальшим ростом	Збільшення потенційної вартості на 30-40%
Страхування	Реорганізація портфеля послуг з особливим упором на ті, що мають найвищий потенціал створення вартості	Збільшення потенційної вартості на 25%
Нафтовидобуток	Впровадження нових методів планування й контролю, що сприяють проведенню корінних перетворень; значне поліпшення взаєморозуміння між корпоративним центром і діловими одиницями	Багатомільйонне скорочення видатків, пов'язаних із плануванням, завдяки раціоналізації цього процесу Поглинання, якого швидше за все не відбулося б при інших обставинах Звільнення відстаючих менеджерів
Банківська справа	Вибір на користь стратегії росту перед стратегією “видоювання”, незважаючи на однакові в обох стратегіях показники рентабельності капіталу за 5 років	Збільшення потенційної вартості на 124%
Телекомунікації	Виявлення нових можливостей створення вартості: нові послуги	Збільшення потенційної вартості на 240% в розрахунку на одиницю
	надбавки до ціни	Збільшення потенційної вартості на 246% в розрахунку на одиницю
	Припинення приблизно 40% запланованих проектів розвитку однієї з ділових одиниць	Немає даних
	Повний перегляд планів розширення торговельної служби після виявлення їхнього руйнівного впливу на вартість	Немає даних

Незалежно від вибраної моделі впровадження вартісного підходу в систему управління дає безперечні переваги:

- створює загальну мету для усіх бізнес-одиниць, регіональних філій, функціональних підрозділів і операційних одиниць, що значно підвищує ефективність спільної роботи (включаючи досягнення оптимальних компромісів);

- дозволяє побудувати інтегровану систему управління бізнесом, засновану на чіткій ієрархічній структурі ключових чинників вартості бізнесу;

- використовує максимум інформації про діяльність компанії (оскільки складання коректних прогнозів грошових потоків компанії або окремого її елементу на прогнозний період вимагає наявності, обробки і аналізу максимально повного і оптимального обсягу інформації, що відноситься до діяльності компанії);

- значно підвищує якість і ефективність рішень (за рахунок надання керівникам і ключовим фахівцям оптимального обсягу, структури і формату інформації, необхідної для прийняття рішень);

- дозволяє оптимально поєднувати довгострокові та короткострокові цілі бізнесу;

- дозволяє побудувати максимально ефективну і справедливу систему матеріальної компенсації співробітників компанії.

Однією з найважливіших переваг вартісного підходу до управління є можливість одночасного використання і узгодження фінансових і нефінансових показників, а також налагодження взаємозв’язків між фінансовим і операційним управлінням бізнесом.

Основними проблемами впровадження управління вартістю в діяльність вітчизняних компаній є:

традиції управління фінансами на основі таких класичних фінансових показників, як прибуток і рентабельність;

погляд на вартість бізнесу як на суму вартості активів або як на поточну ринкову капіталізацію компанії відкритого|відчиняти| типу|типа|;

необхідність активного використання окрім|крім| бухгалтерських даних, даних ринку капіталу для виявлення економічного прибутку і вартості;

відсутність стилю мислення, сфокусованого на економічному прибутку і інвестиційній вартості компанії.

До початку лекції

19