4. Факторы успеха инноваций в области ис

Из сказанного выше очевидно, что факторы успеха совершенно различны (как и сама оценка успеха) для компаний-производителей информационных продуктов и услуг и для компаний внедряющих IT-технологии. Для компании, которые создают информационные продукты и предоставляют информационные услуги, факторами успеха инноваций являются:

• обоснованные стратегии в области инноваций;

• готовность модернизировать продукцию с учетом возникновения новых технологий;

• проведение собственных исследований и разработок;

• эффективное сотрудничество с исследовательскими лабораториями и центрами;

• своевременное приобретение перспективных идей у других компаний

• использование адаптивных методов разработки продуктов и услуг.

Для компаний потребителей информационных продуктов и услуг, внедряющих IT-технологии факторами успеха являются факторы, связанные с организацией процесса внедрения. Опыт показывает, что целый ряд факторов, тесно связанных с людьми в организации, оказывает критическое влияние на успешное внедрение новых ИС: руководство компании безоговорочно одерживает проект автоматизации и информатизации, полностью осознавая проблемы, возникающие в ходе реализации проекта. Если для компании новая автоматизированная система — дань моде или просто поддержание имиджа — лучше отказаться от проекта. Даже при наличии самых талантливых консультантов и сильного менеджера проекта с Вашей стороны, этот сложный процесс, полный подводных камней, не раз потребует личной поддержки руководителя и быстрого принятия сложных решений. Акцент в проекте делается не на техническое решение, а на удобство всем пользователям. В комментариях, думается, не нуждается. Если это условие не выполнено, работники компании просто не будут пользоваться нововведениями, и, что самое ужасное, будут иметь на это моральное право. сильная мотивация сотрудников. Внедрение новой системы — испытание для многих сотрудников, поскольку требует от них множества дополнительных усилий — от сбора информации в новом формате и обучения новых схемам работы до долгих внеурочных часов, проведенных рядом с консультантами для того, чтобы новинка начала работать. Чтобы подбодрить людей, руководители часто обещают сотрудникам, что внедряемая технология серьезно упростит деятельность на их личном рабочем месте. Однако на самом деле чаще всего она упрощает процессы в организации в целом, а для многих сотрудников — только прибавляет обязанностей или же коренным образом изменяет их функции. А адаптация к новым условиям требует времени, усилий и энтузиазма. Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной заинтересованности сотрудников в воплощении проекта — как финансовой, так и эмоциональной, причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом. В первую очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект, но не слишком привязан к организации и не заинтересован в проекте, и предпринять действия по их «закреплению». Часто полезным с точи зрения мотивации является разъяснение сотрудникам возможности повышения их личной квалификации (т.е. повышения рыночной стоимости). сильный менеджер проекта. Здесь речь идет не о человеке, который возглавляет работы со стороны консультантов, а о сотруднике компании, внедряющей новую АИС.