54. Стратегическое и текущее планирование. Целенаправленность и целеполагание в м.

Планирование (П) можно охарактеризовать как начальную общую функцию управленческого цикла, с которой он берет свое начало и получает целенаправленность. П. выполняет ответственную роль в процессе У: от него зависит, куда и как будет осуществляться движение управленческого цикла. П. решает несколько взаимосвязанных задач.

1. обеспечивает целенаправленность процесса деятельности, важнейшим элементом П. является осознание миссии и целей организации и способов их реализации.

2. обеспечивает сознательное, субъективное осуществление объективной формы организации любого процесса труда: планомерность.

3. предполагает обеспечение координации действий в определенных пропорциях, т.е. осуществление пропорциональности элементов, этапов, функций, ресурсов и т.д.

4. обеспечивает единство действий всех субъектов, вовлеченных в процесс достижения целей (отдельных работников, подразделений, организаций) путем поддержания единства их целей, посредством согласования их экономических интересов и разрешения возникающих противоречий.

5. взаимосвязано со стимулированием и мотивацией в аспекте создания условий для их максимальной реализации.

6. обеспечивает установление стандартов для последующего контроля и оценки степени достижения целей..

Современному П. на рубеже ХХ-ХХ1 вв. присущи стратегическая нацеленность; органичность; проактивность; оптимальность. В последние 3 десятилетия в развитых странах происходил процесс качественного совершенствования систем П. как на микроуровне, так и на макро- и мезоуровнях. Он означает изменение сущности и содержания П, которое осуществляется не от прошлого к будущему, а от будущего к настоящему, приобретает стратегическую нацеленность. В такой модели организация предвосхищает конечные результаты своей деятельности в определенный период времени и, исходя из этого идеального, создает соответствующую программу действий, выполнение которой позволяет их достичь с максимальной полнотой.

Учитываются 2 обстоятельства: а) исходная информация в момент осуществления предвидения результатов и составления плана неполна; б) в период движения к конечным целям произойдет немало изменений в окружающих условиях, которые потребуют соответствующих изменений в способах и методах движения к цели. П. не фиксирует способы и средства, а оставляет пространство для их выбора в каждый данный момент времени, в зависимости от изменившихся условий. В П. должен быть “встроен” ситуационный подход, однако стратегическая нацеленность, нормативно-целевая основа П. предполагают соотнесение всех действий ситуационного (тактического) характера с конечными целями.

В работах теоретиков У (П. Дракера, С. Кови) сделан акцент на необходимости перехода от гибкого адаптивного приспособления организаций к условиям внешней среды - к активному, инициативному воздействию на среду, к модели проактивного поведения. Под проактивностью понимается инициативное, опережающее поведение, опирающееся на предвосхищение запланированных результатов. Суть: не ожидать, когда что-то произойдет и принимать решения “пост-фактум”, а инициативно добиваться достижения поставленных целей, влияя на внешнюю среду, формируя ее "под себя", действуя с "опережением".

Современное П. должно отвечать критерию оптимальности, т.е. избранный вариант плана действий по достижению конечных целей обязан обеспечивать их достижение в максимальном объеме и с максимальным качеством и вместе с тем - с минимальными затратами.

Фактически такое П. позволяет достигать эффективности. Конечные цели могут быть выражены количественно, поэтому критерием оптимальности плана служит разность результатов и затрат. Если результаты заданы (в виде целей), то критерий оптимальности в П. - минимизация затрат.

П. — это начальная общая функция в управленческом цикле, обеспечивающая целенаправленность, планомерность, пропорциональность, единство целей и единство действий, - посредством согласования интересов субъектов, участвующих в достижении целей организации, - а также определяющая основу для контроля и оценки результатов ее деятельности

До середины XX века господствующей моделью П. в хоз. организациях выступала модель "отмеченного на карте маршрута". Во второй половине века доминировала (и до сих пор) модель "компаса": цель определенна, а способы её достижения варьируются в зависимости от смены условий. В конце XX века утверждает себя модель "радара": хоз. системы проактивно выбирают цели, прокладывают к ним чёткие "азимуты", закладывают гибкие механизмы движения по ним.

Результатом процесса П. становится план, или программа - комплексный документ, в котором оформляется содержание тех положений, которые формулируются в процесс П. Планы (программы) деятельности организаций можно классифицировать по типам. В зависимости от сферы деятельности соц. организаций планы можно подразделить на планы хоз., политических, общественных организаций, органов гос. и муниципального У.

В зависимости от уровня организаций и их органов У в системе экономических отношений, планы можно подразделить на межгосударственные, государственные (федеральные), региональные; муниципальные, планы отдельных хоз. организаций.

В зависимости от содержания целей и способов их достижения, их масштабности и места в общей системе П. их можно подразделить на стратегические, тактические, оперативные.

В зависимости от долгосрочности охватываемой перспективы планы можно подразделить на долгосрочные (перспективные) - период от 5 до 15-20 лет, среднесрочные - от 1 года до 5 лет, краткосрочные - от 1 года с разбивкой по кварталам и месяцам. Планы, рассчитанные на еще более короткие сроки - недели, сутки - в условиях хоз. организаций принимают форму оперативно-производственных планов-заданий.

В осуществлении деятельности хоз. организаций, как серии актов бизнес-операций, можно выделить такую разновидность планов как бизнес-планы. В реальной деятельности современные хоз. организации имеют целую систему взаимосвязанных и соподчиненных планов. Для планов более высокого порядка (стратегических) планы тактические (текущие) выступают в качестве способов (средств) их реализации, а для них служат оперативные планы.

П. - единство науки и искусства, процесс выработки плана и его осуществления - искусство стратегического руководства, осуществляемое на высшем управленческом уровне, прерогатива высших для данной организационной системы (или подсистемы) менеджеров. В широком смысле современное П. выступает как стратегическое П.

В узком смысле слова стратегическое П. - это важнейшая специальная подфункция П., охватывающая наивысший уровень, наибольший масштаб целей организации, способов их достижения. Стратегическое П. выступает, с одной стороны, как основной компонент системы стратегического У соц. организации, а с другой стороны, как основной высший компонент в совокупности взаимосвязанных планов, образующих определенную иерархию.

Управленческая (организационная) стратегия - генеральное направление деятельности организации в относительно долгосрочной перспективе, взятое в органическом единстве целей и способов их достижения, содержания и форм деятельности, распределения сил и средств в целом на данном отрезке, учета изменений в системе интересов во внешней и во внутренней среде.

Стратегическое П. - разработка и определение генерального направления деятельности организации (миссии и конечных целей) на определенный временной период и способов их достижения, а также возможного набора средств и приемов, которые необходимы для их реализации.

Управление реализацией стратегического плана, будучи составной частью стратегического П., представляет собой не стратегию, а тактику, уровень текущего П.

В качестве крупных этапов можно выделить: 1) анализ и оценка важнейших тенденций, закономерностей и взаимосвязей социально-экономического развития во внешней среде организации, который определяет осознание ее миссии и целей; 2) осознание и формулирование миссии; 3) постановка целей; 4) анализ и оценка внешней среды с точки зрения возможностей, сроков и способов достижения целей; 5) управленческое обследование внутренней среды организации; 6) анализ и оценка стратегических альтернатив; 7) выбор управленческой стратегии и формирование стратегического плана; 8) его реализация; 9) контроль и оценка выполнения стратегии, корректировка стратегии и ее реализации.

Процесс стратегического П. имеет циклическую форму. Этап контроля и корректировки позволяет вернуться к любому из предыдущих этапов и осуществить необходимый пересмотр оценок и выводов, сделанных в его рамках.

Прогнозирование - научно-аналитический метод предвидения и обоснования возможных тенденций социально-экономического развития, альтернативных направлений их развертывания особенностей воздействия в будущем, предполагает учёт поддающегося анализу многообразия причинно-следственных связей, а также накопление необходимой научной информации для всесторонне обоснованного выбора генерального направления деятельности организации и способов его реализации. Прогнозы очерчивают области и возможности, в рамках которых могут быть поставлены реально выполнимые цели, и имеют предварительный, вариантный характер. Прогнозирование выступает и в качестве научно-исследовательского этапа стратегического П.

Моделирование - метод построения абстрактных образов реальных ситуаций в такой форме, которая сохраняет основные черты и соотношения, присущие оригиналу. Программирование - совокупность методов, позволяющих осуществить перевод организационной системы в новое состояние, проводя анализ и решение экстремальных задач для нахождения оптимальных пропорций такого перевода.

Методы прогнозирования, моделирования и программирования следует применять при исследовании тенденций внешней среды, вероятных изменений взаимосвязей и динамики взаимодействия различных факторов на этапе анализа и оценки факторов внешней среды, позволяя определить границы возможностей, сроков и способов достижения целей. Эти методы могут быть эффективно применены и для управленческого обследования внутренней среды организации и на этапе анализа и оценки стратегических альтернатив.

Результаты анализа, проведенного на 1 этапе стратегического П., позволяют принять первые и наиболее важные стратегические решения - определить миссию организации и ее цели.

Субъекты отношений М в развитой рыночной экономике к концу XX в. вышли на новый уровень осознания объективных материальных условий своей деятельности - осознания их приоритетности для каждого единичного общественного звена.

В реальной практике миссия форму или некое сочетание:

1) форму философии организации, т.е. методологической основы ее деятельности в виде ценностей, принципов, верований, на основе которых должны строиться все конкретные действия;

2) форму практического предназначения организации, т.е. формулирования тех основных действий практического характера, которые она намеревается осуществить;

3) форму корпоративной конституции организации, нравственно-правовой основы ее деятельности (в виде базовых принципов, которыми каждый член организации должен руководствоваться на практике).

Миссия выражает осознание организацией смысла и причины ее существования, в которых проявляется ее уникальность, ее отличие от других или ей подобных. Роль и значение миссии проявляется в 2 плоскостях: внутриорганизационной и во взаимодействия с факторами внешней среды.

На основе миссии определяются и формулируются цели. Для процесса стратегического П. важно подчеркнуть роль целей как конкретизации миссии, стратегических ориентиров и приоритетов деятельности организации, выступающих в форме определенных качественных и количественных характеристик, предвосхищающих будущие результаты.

Цели задают основу всему управленческому циклу: определяют организационные отношения, структуру организации; на них базируется система мотивации; они выступают в качестве стандартов, на основе которых осуществляется контроль и оценка результатов, регулировка и корректировка этапов управленческого цикла.

Цели должны обладать рядом важных свойств, которые можно свести к следующим:

1. должны быть достаточно конкретными и измеримыми, определенными, однозначными и позволяющими количественно и качественно объективно определить, достигнута ли цель или нет.

2. должны быть четко ориентированными во времени.

3. должны быть достижимыми и в меру напряженными, создавать для организации, ее подразделений, работников достаточно высокую степень напряжения усилий, заключая в себе, "challenge"вызов. Легкие в достижении, не создающие простора цели демотивируют. Высокие, значимые вдохновляют на великие дела, побуждают достигать "невозможного".

4. система целей в организации должна быть целостной, обеспечивая их взаимоподдержку, единство. На практике устанавливается иерархия целей, когда цели более высокого, стратегического уровня, начиная с миссии, претерпевают декомпозицию (расчленение) и разбиваются на максимально допустимые нерасчленяемые частичные подцели, доводимые до отдельных работников в виде заданий.

5. система целей должна быть органичной, этого можно добиться только согласованием интересов отдельных работников и подразделений, между собой и с общим интересом организации.

Далее осуществляется более конкретная диагностика факторов внешней среды, определяются конкретные возможности для достижения поставленных целей, для применения тех или иных способов и средств их достижения, в результате выявявляются ряд альтернатив, из которых после управленческого обследования сильных и слабых сторон (качеств) данной организации можно будет сделать стратегический выбор.

Реализацией стратегического плана нужно управлять. Основные компоненты ее реализации: разработка тактики, выработка политики (полит. линии), определение процедур, установление правил.

Управленческая тактика – подчиненная часть управленческой стратегии, обеспечивающая ее успех посредством реализации тех способов, форм и приемов, которые в данный момент времени наиболее соответствует изменившейся ситуации и сложившейся системе интересов во внешней и во внутренней среде.

Разработав тактику, вырабатывается политика – не только система мероприятий, а общая ориентировка, как следует трактовать планы, на что следует обратить особое внимание, т.е. наиболее общие предписания, которая не должна расходиться с приоритетами и принципами провозглашенных в миссии и целях.

Часто необходимы конкретные предписания, процедуры. Далее устанавливаются правила, которые точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации и каким образом.

Текущие и оперативные планы – конкретные документы, носящие распорядительный характер.