3.4. Организация, координация ,учет и контроль как функции менеджмента

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планиро¬вание, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Последний состоит из трех основных элементов: установ¬ления стандартов деятельности организации, подлежащих контро¬лю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых по-, лучена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологи¬ческих и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без надежной системы контроля в настоящее время не может ус¬пешно функционировать ни одна организация, в системе управления которой он решает несколько задач.

Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отре¬агировать. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недоста¬точно четко выраженные тенденции в развитии организации, их на¬правление и глубина, что позволяет создавать более обоснованные и надежные планы деятельности, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неиз¬бежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлет¬ворительных результатов деятельности и создать необходимые пред¬посылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, кото¬рые мы сейчас и рассмотрим.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о том, что он должен быть тотальным, ме¬лочным, фиксировать любые события. Это дорого и практически не-возможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объектив¬ную картину ситуации.

Такой контроль не может осуществлять только одно лицо, или не¬большая группа людей. К нему нужно привлекать весь персонал ор¬ганизации или его значительную часть, ибо лучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда испол-нителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, от него нуж¬но отказаться, "отпустить поводья", максимально расширить полно¬мочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самоё важное — результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направ¬ленность, заданную основными приоритетами развития организа¬ции. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смыс¬ла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и дости¬жения конкретных результатов. Поэтому информация, не нужная для корректировки деятельности организации, бесполезна и соби-рать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень от¬клонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и сформулировать адекватные решения.

В то же время главная цель контроля — не исправление, а предот¬вращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процес¬сом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляе¬мым к нему, является гибкость, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, при¬носимые контролем, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством организации реальной ситуацией и, более того, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей; учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации, поисков "козлов отпущения" и пр., существенно ухудшающих морально-психологический климат. Все это возможно лишь в условиях максимальной от-крытости, гласности его проведения.

Чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, следует всячески избегать, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает. С другой стороны, и продолжи¬тельное отсутствие контроля также является неблагоприятным при знаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую обратную реакцию. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о деле и о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала организации, ее финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности.

. Виды управленческого контроля

На практике существует три основных вида управленческого кон¬троля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятель¬ности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача кото¬рого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персо¬нала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существую¬щей структуре организации, на качество уже принятых решений, подготовленных документов, их соответствие существующим требо¬ваниям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопре-деляет успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотрен¬ные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников на их профессиональную пригодность, отбирают лиц, на¬иболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Такой кон¬троль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов. Его основными ин¬струментами являются разного рода тесты, собеседования, экзамены.

В сферу предварительного контроля персонала входят такие во¬просы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также следить за состоянием подготовки и пере-подготовки кадров, их инструктированием, наличием возможностей для творчества и рационализаторства, условиями труда,

Третье направление предварительного контроля — состояние ма¬териальных и финансовых ресурсов организации: их наличие на складах, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих из¬делий и пр.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов ор¬ганизации и их предполагаемого распределения является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы со¬ставляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации Для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зре¬ния достижения ее конечных целей и ведется не только по количес¬твенным, но и по качественным показателям. Процесс стратегичес¬кого контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации o£ уровне производительности труда, внедрении и использовании до¬стижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в орга¬низации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производ¬ственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изде¬лий в рамках технологического процесса (соблюдение последователь¬ности операций, норм времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; нали¬чие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производ¬ства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование де¬нежных средств.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

3..5.Методы управления

1. Понятие и сущность методов управления.

Реализация рассмотренных ранее функций и методов управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Решая ту или иную задачу методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и ресурсов на постановку и реализацию целей.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов ориентированна на систему (объект) управления (фирма, подразделение, отдел, компания).

Содержание методов – это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма – воздействие на конкретную сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулов) воздействие.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направления и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляющую систему. Другие характеризуют по способам и приемам воздействия.

В конкретном методе сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим обычно выделяют следующие методы: 1) экономические, обусловленные экономическими стимулами;

2) организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

3) социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

2. Экономические методы управления.

Экономическим методам управления отводится центральное место, это обусловлено тем, что отношения управления в первую очередь определяются экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями людей. Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, экономического стимулирования и управления, должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации перехода на работу в условиях рынка. Экономические рычаги хозяйственного механизма фирмы (совокупность средств и инструментов воздействия) должны соответствовать социально-экономической природе фирмы. Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы.

В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

Экономический механизм функционирования и развития фирм предполагает использования метода коммерческого расчета, исходя из политики и целей фирмы в части обеспечения рентабельности производства и сбыта, распределения капиталовложений и развития производства. В рамках коммерческого расчета используются такие экономические рычаги и инструменты, как политика в области ценообразования, издержек производства, финансирования.

В условиях рынка структура цен приспосабливается к рыночной конъюнктуре. Политика финансирования предусматривает определение источников финансовых ресурсов и распределение средств по подразделениям и направлениям деятельности с целью получения устойчивой прибыли. В отношении издержек производства большое значение придается снижению их за счет совершенствования технологии производства, улучшения материально-технического снабжения, повышения производительности труда, экономии на экспедиторских, транспортных и административных расходах.

Главным методом управления внутри предприятия является планирование. Содержание планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития предприятия с учетом маркетинговых его ресурсов и требований рынка.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени, определении стоящих задач, средств их достижения, последовательности и сроков реализации, потребности в ресурсном обеспечении.

Планирование должно опираться на стратегическое предвидение, быть непрерывным, научно-обоснованным. Планирование должно быть тесно связанно с маркетингом предприятия с целью корректирования показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования предусматривает изменения в методологии и технологии планирования. В основу технологии планирования д.б. положен нормативный метод и система стабильных нормативов, которые с учетом обязательных отчислений и платежей позволяет предпринимателю спланировать объемы средств для производственного и социального развития. Основной смысл организации плановой работы в том, чтобы руководство и трудовые коллективы могли полнее учитывать экономические последствия их управленческой и производственной деятельности.

Принятие централизованных решений по ценам, кредитам в рыночных условиях сочетается на предприятиях с хозяйственной самостоятельностью подразделений предприятия в области выбора мер и способов реализации поставленных задач. В качестве метода управления предприятием в таких условиях выступает коммерческий расчет.

Коммерческий расчет – это политика получения устойчивой прибыли за счет снижения издержек производства, гибкого использования политики цен.

В рамках коммерческого расчета возникает и развивается такая форма взаимоотношений внутри фирмы как внутрифирменный расчет. В структуре предприятия выделяются центры прибыли ( подразделения обеспечивающие выполнение плановых показателей по прибыли). Руководитель центра прибыли вправе принимать самостоятельно оперативные решения и средства на достижение поставленных целей. Оценка деятельности руководителя центра производится по результатам выполнения установленных показателей по прибыли, от этого зависит его вознаграждение. Коммерческий расчет нацеливает каждое подразделение на достижение своих показателей и увеличение прибыльности фирмы. Несмотря на усиление роли экономических методов, не следует ограничивать использование организационно-административных методов управления.

3. Организационно-распорядительные методы управления.

Объективной основой использования организационно-административных методов выступают организационные отношения составляющие механизм управления. Одна из важнейших функций управления – функция организации, реализуется через систему этих методов.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и работников в соответствии с КЗот и др. законодательными актами.

В общем виде система методов м. б. представлена как совокупность 2 групп методов:

1) методов организационного воздействия;

2) методов распорядительного воздействия.

Организационное воздействие осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования.

Организационное регламентирование – это система норм, правил, инструкций, регламентов, служащих базой для проектирования производственных процессов и управления ими.

Регламентирование включает нормативы по ресурсам; типовые схемы управления; нормы времени; типовые положения об отдельных службах; оперативно-календарные нормативы на осуществление производственных процессов.

Нормирование охватывает определение количественных и качественных показателей для подразделений, нормирование расходования ресурсов (материальных и трудовых).

Организационно-методическое инструктирование исполнителей осуществляется в управляемой системе; специалистов, служащих в управляющей системе.

Распорядительного воздействия методы проявляются путем приказов, распоряжений в устной или письменной форме, рекомендаций.

Приказ – требование руководителя к подчиненному выполнить переданное решение или определенную работу в указанные сроки.

Распоряжение – требование к подчиненному по решению отдельного вопроса.

Рекомендации – это разъяснения, предложения по решению какой-либо проблемы.

Необходимость в распорядительном влиянии руководителя возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, возникающих под воздействием субъективных и объективных факторов.

Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных. В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненных. Однако усиление прямого воздействия может привести к росту пассивности подчиненных. Поэтому более эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

4. Социальные проблемы менеджмента.

Социально-психологические методы основаны на использовании социальных и психологических факторов и направлены на управление социальными и психологическими процессами, протекающими в коллективе. В группу этих методов входят методы стимулирования, социального планирования, управления организационными группами, методы социального регулирования, методы управления индивидуально-личностным поведением. С помощью этих методов обеспечивается формирование здорового морально-психологического климата в коллективе, осуществляется воздействие на личностные отношения в коллективах и на социальные процессы. Методы управления организационными группами включают управление коллективом, управление стрессами и конфликтами.

Различия в интересах людей приводят к конфликтам внутри групп и между личностью и организацией. Роль руководитель состоит в разрешении возникающих конфликтов всеми доступными ему средствами.

Различают авторитарный и демократический методы управления. Для авторитарного стиля характерно использование административных методов управления (приказов, распоряжений), единоличное принятие решений без привлечения коллективов и групп к решению задач. Совещания и консультации используются им для проведения в жизнь своих идей.

Демократические методы управления предусматривают использование социальных и психологических подходов в управлении.