3.2. Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой

деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

3.3.Планирование, как функция управления

1. Виды планов

Планирование обычно различают по временным рамкам:

- стратегическое (долгосрочное, 5 и более лет)

- среднесрочное (1-5лет)

- краткосрочное (текущее, менее 1года)

Стратегическое планирование представляет собой набор действий, решений руководства, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей организации.

Задача – обеспечить нововведения и изменения в организации.

В рамках стратегических планов осуществляется 4 вида стратегических воздействий:

-распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – распределение фондов, технологического опыта…

Адаптация к внешней среде охватывает действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. При этом необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным факторам так и к опасным, те обеспечить приспособление предприятия к окружающей среде.

Внутренняя координация – стратегическая деятельность с целью интеграции внутренних операций.

2. Выработка стратегии фирмы

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план для обеспечения реализации миссии организации и обеспечение её целей.

Стратегический план обычно обосновывается исследованиями и обширными данными. Рассчитывается на длительный период, но достаточно длительными, чтобы его можно было модифицировать.

Миссии организации

Оценка и анализ внешней среды

Цели организации

Управленческое обследование слабых и сильных сторон организации

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Большинство крупных фирм применяют стратегическое планирование. Важным при формировании стратегии является определение миссии и цели организации.

Основная общая цель организации, четко выражающая причину её существования, обозначается как миссия организации. Исходя из миссии формируются цели и задачи организации. Цели должны обладать рядом характеристик:

1) должны быть конкретными и измеримыми.

2) цели должны быть достижимыми, т.е. они не должны превышать возможностей фирмы из-за недостатка ресурсов.

3) цели должны быть ориентированы во времени, т.е. они могут быть

-долгосрочными (горизонтальное планирование 5 и более лет)

-среднесрочными (1-5 лет)

-текущими (до 1 года)

Стратегическое планирование

После установления целей осуществляется выработка стратегий фирмы. На этом этапе фирма должна дать оценку внешней среды, т.е. оценить экономические, политические факторы, технологические и прочие, при этом составляется перечень опасностей и возможностей фирмы. Затем исследуются сильные и слабые стороны фирмы (маркетинг, финансы). Определение стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, сложившейся для фирмы.

Обычно фирма выбирает ряд стратегий бизнеса. М. Портер определил 3 области стратегического поведения фирмы.

1 область – связана с лидерством с минимальными издержками.

2 область – специализация в производстве какого-либо продукта.

3 область – концентрация на каком – либо сегменте рынка.

Базисные стратегии бизнеса могут быть следующими:

1) Стратегии концентрированного роста. Сюда относят стратегии связанные с изменением продукта и рынка, т.е. фирма старается изменить свой продукт или произвести новый не меняя отрасли, при этом фирма может переходить на новый рынок, либо улучшить положение на существующем. Это стратегии типа: усиление позиций на рынке (большие маркетинговые усилия); стратегия развития рынка, т.е. поиск новых рынков для готовой продукции; стратегия развития продукта за счет выпуска нового продукта для старого рынка.

2) Стратегии связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур: стратегия обратной вертикальной интеграции, т.е. приобретение или усиление контроля над поставщиками, осуществляющими снабжение фирмы; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. рост фирмы за счет предприятий системы продажи или распределения.

3) Стратегия диверсификации, т.е. когда фирма не может развиться в рамках данного продукта, отрасли и данного рынка: стратегия концентрической диверсификации, т.е. производство новых продуктов и использование старой системы распределения или технологии; стратегия горизонтальной диверсификации, т.е. фирма растет на существующем рынке за счет использования новой технологии; стратегия целенаправленного сокращения производства.

После выбора стратегии производится её оценка. Анализируется хозяйственный портфель фирмы, т.е. анализируются стратегические выпускаемые продукции на основе матрицы БКГ.

Оценка выбранной стратегии предполагает определение соответствия выбранной стратегии в окружающей среде.

Приемлемые степени риска.

3.

Планирование реализации стратегии

Любая стратегия ценна для фирмы при успешной её реализации.

Основными компонентами формального планирования является тактика, политика, процедура, правила.

Тактика – краткосрочные планы фирмы, которые согласуются долгосрочными планами при этом:

1) тактика разрабатывается в развитие стратегии.

2) тактика также как и правила разрабатываются на уровне среднего звена.

3) тактика рассчитывается на краткосрочный период.

4) тактические результаты проявляются быстро.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решения для достижения поставленных целей. Политика объясняет каким образом можно достигнуть целей.

Процедура описывает действия, которые предпринимаются в конкретной ситуации, т.е. процедура и правила позволяют:

1) указать работникам направления действия.

2)персонал должен быть мотивирован.

Организационные отношения в системе менеджмента.