2.Етапи переговорів:

  Підготовка до переговорів. Переговори починаються з моменту, коли одна із сторін (або посередник) виступить їх ініціатором. До організаційних моментів підготовки відносять: формування делегації, визначення місця і часу зустрічі, порядку денного кожного засідання, узгодження із зацікавленими організаціями що їх стосуються.

Велике значення має формування делегації, визначення її голови, кількісного і персонального складу. Буває так, що головою на переговорах призначають людину не беручи в розрахунок його компетентність по суті обговорюваної проблеми, а виходячи лише з посадового статусу. Важливо, щоб делегація представляла собою єдину команду, де всі працюють на успіх переговорів.

Змістовна сторона підготовки до переговорів включає:

аналіз проблеми та інтересів учасників ; формування загального підходу до переговорів і власної позиції на них ; визначення можливих варіантів рішення. Учасники повинні продумати пропозиції , що відповідають тому чи іншому варіанту рішення, а також їх аргументацію.

Пропозиції є ключовими елементами позиції. Навіть гарна ідея , не будучи одягнений у ясну форму пропозицій, може загинути. Формулювання пропозицій має бути об'єктивною , простий і не допускати двозначності.

Ведення переговорів. Сама процедура переговорів починається, коли сторони приступають до обговорення проблеми. У ході уточнення інтересів і позицій знімається інформаційна невизначеність з обговорюваної проблеми. Етап уточнення проявляється у викладі сторонами позицій (внесення офіційних пропозицій) та надання роз'яснень з ним. Етап обговорення (аргументації) спрямований на те, щоб максимально зрозуміло обгрунтувати власну позицію.

Якщо сторони прагнуть вирішити проблему шляхом переговорів, то результатом етапу аргументації повинно бути визначення рамок можливої ​​домовленості. У ході узгодження позицій виділяють дві фази: спочатку узгодження загальної формули, а потім - деталей. При виробленні загальної формули угоди, а потім і при її деталізації боку проходять як би всі три етапи: уточнення позицій, їх обговорення та узгодження.

Аналіз результатів переговорів. Прийнято вважати, що якщо сторонами підписаний певний документ, значить, час на переговори було витрачено не даремно. Наявність угоди ще не робить переговори успішними, а його відсутність не завжди означає їх провал. Суб'єктивні оцінки переговорів і їх результатів є найважливішим індикатором успіху переговорів. Їх вважають удавшіміся, якщо сторони високо оцінюють підсумки.

Інший найважливіший показник успішності переговорів - ступінь вирішення проблеми. Успішні переговори передбачають вирішення проблеми, нехай навіть по-різному розуміється сторонами. Третій показник успішності переговорів - виконання обома сторонами взятих на себе зобов'язань. Переговори закінчилися, але взаємодія сторін триває. Належить виконання прийнятих рішень.

У цей період складається уявлення про надійність недавнього опонента, про те, наскільки строго він випливає домовленостям. Практика показує, що навіть якщо на попередніх стадіях роботи з конфліктом відбуваються позитивні зрушення у зміні позицій його учасників, процес розв'язання конфлікту вимагає спільного подальшого обговорення проблеми, тобто переговорів.

Можливість перетворення конфліктної ситуації в ситуацію нормальної взаємодії не має заздалегідь визначеного характеру. На кожному етапі переговорів ситуація визначається по-новому, попередні зрушення до поступового досягнення угоди або підтверджуються, або спростовуються. Можливість виходу на компроміс у такому випадку може бути розглянута виходячи з умов у наведеному нижче прикладі. Досягнення компромісу в процесі переговорів реалізується в моделях «поступка-зближення» або «виграш-програш».

Зміст цих моделей полягає в тому, що за наявності конфлікту сторони можуть іти на взаємні поступки, які в кінцевому підсумку повинні привести до формування прийнятних позицій. Класичним прикладом ситуацій подібного типу є торг продавця і покупця через прийнятної ціни на товар. Зокрема, до даного типу конфліктів, що підпадають за своєю специфікою під модель «торгу», відносять ресурсні конфлікти, а предмет торгу називають розподілом, поділом, «боротьбою за володіння ресурсом».

Лекція 5. Види конфліктів корпоративного управління та шляхи їх подолання

План декції

1. Понятт та причини виникнення корпоративних конфліктів

2.Класифікація корпоративних конфліктів

3. Особливий характер суперечливості інтересів суб'єктів корпоративної власності

1.Поняття конфлікту (від лат.conflictus - зіткнення) багато в чому залежить від теоретичного підходу до нього. Розрізняють дві позиції. Перша полягає в тому, що конфлікт - це зіткнення і боротьба різних сил, осіб або позицій в силу несумісності або протилежності інтересів. Друга полягає в тому, що конфлікт - це процес розвитку взаємодії і система відносин між що у ньому сторонами.

Громадські науки по-різному трактують сутність конфлікту, але для розкриття дефініції «корпоративний конфлікт» скористаємося визначенням, відображає категорію як соціальний феномен: конфлікт - це якість взаємодії між людьми, що виражається в протиборстві сторін заради досягнення своїх інтересів і цілей. На рівні корпорації конфлікт обумовлений боротьбою за економічною владою над обмеженими ресурсами.

Більше того, деякі західні дослідники будь-яку організацію вивчають як конфліктний потенціал. Власність як відносини привласнення і від-відчуження передбачає конфлікт між власником і невласника. Спочатку права власності визначаються обсягом грошового капіталу, вкладеного в виробничий процес.

Буде справедливим сказати, що і в корпоративній власності закладено конфлікт: при відділенні функції власника від функцій безпосередніх учасників процесу виробництва кількісна подільність прав власності може здійснюватися поза прямого зв'язку з розміром грошового капіталу. Будь-який конфлікт є форма вираження протиріччя інтересів. При цьому об'єктивні, не залежні від свідомості людей протиріччя, що кореняться в істотних відмінностях соціально-економічних умов їх життя, грають ключову роль у виникненні конфліктів у суспільстві.

Економічні відносини в будь-якому суспільстві яскраво і переконливо демонструють діалектичне єдність суперечливих і про-протилежних інтересів, пов'язане з суспільним характером процесів виробництва, розподілу, обміну та споживання благ.

Основним предметом економічного конфлікту є власність, а також відносини з приводу власності: володіння власністю, розпорядження, використання.

Повертаючись до аналізу корпорації, необхідно відзначити, що між власністю акціонерного товариства як юридичної особи та власністю акціонерів немає чіткої межі, а значить, і перепони, тобто протилежні сторони проникають один в одного, одночасно заперечуючи один одного. Тому суперечлівість природи корпоратівної власності реалізується в поділі власності та управління. Це обумовлює ВИНИКНЕННЯ суперечностей между інтересамі власніків и ПРЕДСТАВНИК управління з причини того, что влада власника Щодо майна зосереджена в руках керуючого.

Тенденції реструктуризації корпоративної власності в умовах посткризового розвитку, охарактеризовані вище, виступають об'єктивною передумовою виникнення й загострення корпоративних конфліктів. З одного боку, має місце розмивання часток всіх агрегованих акціонерів, з іншого - зростання ступеня концентрації власності в російській економіці аж до надконцентрації з консолідацією контролю в руках вузького кола осіб, що загострює суперечливість інтересів домінуючих і дрібних акціонерів в силу обмеження прав останніх.

В умовах над концентрації корпоративної власності реалізація принципа рівних прав перш за все зачіпає дрібних акціонерів. Схильність як власників, так і менеджерів до максимальної закритості і непрозорості діяльності акціонерних товариств детермінує формування складних систем корпоративного контролю над великими підприємствами через численні афілійовані фірми і офшорні компанії.

При цьому представництво міноритарних акціонерів в органах управління корпорацією практично відсутня, що з урахуванням особливостей участі мажоритарних акціонерів в управлінні капіталом є умовою можливості конфлікту інтересів. У законодавчому порядку механізм, що передбачає виключення конфлікту інтересу, створити неможливо. Невдоволення міноритарних акціонерів політикою суспільства, яка визначається власником (власниками) контрольного пакета акцій, підчас виливається в корпоративні конфлікти.

Корпоративний конфлікт - це суперечка, що зароджується і розвивається всередині корпорації. Інший підхід передбачає, що під корпоративним конфліктом слід розуміти розбіжності та суперечки, що виникають між ак-рів суспільства, акціонерами та менеджментом суспільства, інвестором (потенційним акціонером) і суспільством, які призводять або можуть призвести до одного з таких наслідків:

- Порушення норм чинного законодавства, статуту чи внут-рішніх документів товариства, прав акціонера або групи акціонерів; - Позови до суспільства, його органам управління або по суті прини-травнем ними рішень; - Дострокове припинення повноважень діючих органів управ-ня; - Суттєві зміни в складі акціонерів.

З точки зору суб'єктного складу корпоративні конфлікти можна розділити: - На внутрішньокорпоративні конфлікти - конфлікти між Мінорітарними і мажоритарними акціонерами, між акціонерами і менеджментом. Ці конфлікти пов'язані з перерозподілом прибутку компанії;

-На зовнішні конфлікти - конфлікти, пов'язані з «недружніми поглинаннями», зі зміною власників компанії. Дозвіл цих конфліктів часто до веде до зміни неефективного власника на більш ефективного.

2.Корпоративні конфлікти можна розділити на антагоністичні і компромісні, відкриті і приховані. Лідирують конфлікти класу «значимі міноритарні акціонери (акціонер) - мажоритарний акціонер». Міноритаріями виступають представляють іноземний капітал інвестиційні фонди, вітчизняні професійні учасники ринку цінних паперів, господарські партнери акціонерного товариства.

До другого класу цієї групи доречно віднести конфлікти класу «акціонери проти менеджменту». Протиборство такого рівня типово для компаній з сильною дифузією акціонерного капіталу.

Для третьої групи дуже підходить кліше «всі проти всіх». Йдеться про значно рідше зустрічаю-трудящих, якщо порівнювати з першими двома класами явищ, але все ж достатньо представницьких ситуаціях корпоративного конфлікту значущих міноритарних акціонерів між собою.

Четверту групу в рамках виокрем-ленній класифікації слід визначити як протистояння адміністрації і трудового колективу акціонерного товариства у разі, коли останній є в сукупності держателем значного пакета акцій (за відсутності власника контрольного пакет акцій) і використовує права акционера для тиску на топ-менеджерів з метою вирішення своїх злободенних проблем.

Можлива класифікація корпоративних конфліктів за ознакою, пов'язаному з предметом протистояння - критерієм цілей, переслідуваних атакуючої стороною конфлікту.

Найбільше число мотивуючих інтересів передбачає клас конфліктів, відповідні сторони яких ставлять перед собою завдання здобуття контрольного пакета акцій бажаного акціонерного товариства:

1.Контрольний пакет купується «конфліктним інвестором» для формування горизонтально або вертикально інтегрованого холдингу в його сфері діяльності - сценарій недружнього поглинання. 2.Консолідація значної частки участі здійснюється заради спе-кулятівних цілей, наприклад, для подальшої поступки контрольного пакету стратегічному інвесторові.

3.Пакет акцій необхідний інвестору для встановлення контролю над товарними (збут або постачання або збут і постачання одночасно) або фінансовими потоками організації - об'єкта атаки. 4.Корпоратівний конфлікт і придбання контрольного пакета - інструмент конкурентної боротьби, спрямованої на тимчасову блокування або усунення конкурента як бізнес-одиниці.

5.Контрольний пакет як «еквівалент» виконання зобов'язань акціонерним товариством - боржником перед кредитором. У зазначеному випадку володіння контрольними правомочностями компанії-позичальника виступають примусовим умовою компанії-кредитора, фактично постає в образі активної сторони корпоративного конфлікту.

Інші випадки корпоративного протистояння цілком логічно формують другий клас конфліктів за критерієм мети - придбання значи-мих «доконтрольних» пакетів акцій компанії. До них відносено:

Прямий корпоративний шантаж або так званий «гринмейл» - алгоритм дій, при яких права значимого міноритарного акціонера, особливо досягла 10-процентного порогу участі в капіталі, використовуються для формування гострої потреби мажоритарія придбати акції шантажиста на умовах останнього або передати частину майнового комплексу компанії з метою повернення до рутинної господарської практиці;

- Прагнення до досягнення набувачем пакета ефекту помірного «контролю зсередини» через раду директорів, на засіданнях якого в режимі регулярної роботи приймаються найважливіші рішення, що демонструють вектор економічної політики підприємства; - Контратака компанії або власника компанії, що зазнала напа-дению корпоративного шантажиста.

Третій клас корпоративних конфліктів представлений легальними і неформальними корпоративними діями , орієнтованими на припинення дій (бездіяльності ) або примушування протилежної сторони до вчинення певних дій. Значущі міноритарні акціонери провідних російських компаній в певних ситуаціях висловлюють незгоду із проведеною головним акціонером або менеджментом дивідендною політикою , планами здійснення нової емісії акцій, продажу певних профільних або непрофільних активів, реструктуризації бізнесу в цілому.

Завершуючи класифікацію корпоративних конфліктів за вказаною вище основи (критерієм цілей), вкажемо на що отримали відоме росповсюдження в останні роки корпоративні війни «до переможного кінця». Вони являють собою автономний четвертий клас корпоративних конфліктів. У числі кінцевих цілей фігурують так зване захоплення бізнеса в цілому, на відміну від захоплення контрольного пакета акцій за умови обв’язкового збереження самого підприємства або усунення організації - конкурента.

Оскільки з 2004 р. встановити контроль над підприємством шляхом скупки акцій у його працівників або інших міноритарних акціонерів стало практично неможливо, то концентрація власності здійснювалася шляхом дружніх злиттів (згода компанії-цілі на пропозицію про злиття з компанією-покупцем), агресивної скупки акцій компанії-цілі, банкрутства компанії-цілі з метою подальшого поглинання, агресивного захоплення, рейдерства.

Особливості корпоративних конфліктів пов'язані зі специфікою їх причин , до яких поряд зі надконцентрацією корпоративної власності та непрозорістю її структури відносяться поява нових претендентів на використання активів ( включаючи голів адміністрацій), недосконалість законів, що не виключають застосування юридичної схеми переділу власності, і наявність інструментів її реалізації у вигляді адміністративно -силового ресурсу - дій у корпоративних конфліктах міліцейських сил ( одиничний інфорсмент ). Цей ресурс виявився більш доступним ( менша вартість і численність виконавців ), але не менш ефективним, ніж судові рішення.

3. Особливий характер суперечливості інтересів суб'єктів корпоративної власності дозволяє виділити особливості національних корпоративних конфліктів: а. Незловмисне порушення вимог формальних інститутів. Даний тип конфлікту ініціюється недотриманням емітентами норм корпоративного законодавства, зневагою з боку керівників в акціонерному товаристві. Різного роду порушення використовуються внутрішньою опозицією або зовнішнім агресором з метою дестабілізації ситуації. Наслідки ненавмисних порушень формальних норм суттєво диференціюються: від визнання недійсними повноважень органів управління та генерального директора підприємства до повної втрати бізнесу.

б. Поглинення обумовлюють конфлікти в процесі встановлення контролю групами акціонерів (стороннього інвестора) над підприємством. У більшості випадків в подібних угодах переслідується мета отримання безпосереднього контролю над активами і фінансово-господарськими операціями. Ця тенденція намітилися в 2004-2005 рр., - із розширенням інструментарію ринку злиттів і поглинань. Операції з використанням боргового фінансування, викупу компаній менеджментом перестали носити одиничний характер.

в. Конфлікти з приводу дивідендів - це конфлікти між доминуючими і дрібними акціонерами з приводу використання прибутку підприємства. Група великих акціонерів забезпечує прийняття рішення про призначення підконтрольного їм генерального директора підприємства, який забезпечує виробництво продукції, що користується попитом, і одночасно засновує нову юридичну особу : торговий дім. Акціонерне товариство працює з збитковим балансом внаслідок того, що всю продукцію, що випускається продає торговому дому за цінами, близькими до собівартості. У зв'язку з відсутністю прибутку дивіденди акціонерам не виплачуються.

4.Конфлікти з менеджерами - конфлікти між акціонерами та менеджерами акціонерного товариства з приводу ефективності управління компаніей та сумлінності дій менеджерів. Менеджери підприємств, як правило, є і їх великими акціонерами: істотна частина конфліктів зводиться до розглянутих вище випадків з урахуванням того, що до 2006 р. суб'єкти, залучені в конфлікт, трансформувалися з рядових менеджерів у менеджерів-акціонерів і аутсайдерів в особі інвестора .

5. Недобросовісна конкуренція з метою поглинання підприємства-конкурента для розширення ринків збуту і зон впливу - це конфлікти, спрямовані на підрив фінансового стану та конкурентоспроможності акціонерного товариства. Після 2003 такого роду конфлікти набувають форму рейдерства, але вони не пом'якшують суперечності між акціонерами, а навпаки, ініціюють їх.

6.Різноманітнішою стає вітчизняна практика грінмейлу. Національна особливість грінмейлу полягає у тому, що його часто використовують міноритарні акціонери для захисту від таких дій мажоритарних акціонерів по відношенню до себе, як витіснення з товариства шляхом спонукання до продажу своїх акцій, зменшення частки в статутному капіталі при черговій емісії, позбавлення акцій при їх консолідації. Але в цілому практика грінмейлу як корпоративного шантажу має негативне значення для корпоративних відносин.

Часом неможливо розмежувати корпоративний шантаж від недружнього поглинання. Оскільки грінмейлери часто виступають потужні фінансові структури, то для них зміна цілей у процесі нападу є цілком нормальним явищем.

7.Протиріччя в законодавстві детермінують конфлікти, пов'язані зі недосконалістю і провалами чинного законодавства, часто за участю органів державного управління. Дані протиріччя виявляються, передусім, у формуванні інституту акціонерного товариства відповідно із континентально-правовою традицією, але з одним винятком - запозиченням з англо-американського права поділу АТ на відкриті та закриті.

8.Рейдерство - це конфлікти в процесі встановлення контролю над корпорацією фірмами, що спеціалізуються на корпоративних захопленнях . За кордоном рейдери - це фірми і особи , які скуповують акції підпри-ємства всупереч бажанню контролюючих його власників , а потім переобирається рада директорів . Тактика національних рейдерів спочатку грунтувалася на слабкості корпоративного права , на недосконалості законодавства . Основні об'єкти рейдерських атак в даний час були: магазини, невеликі підприємства , об'єкти міського транспорту , будівельного комплексу , НДІ.

Прикладами рейдерів можуть служити деякі олігархічні холдинги. Специфіка рейдерства в даний час полягає в тому, що, відміну від його класичних західних представників, холдинги є кінцевими користувачами придбаних з використанням технологій рейдерства компаній.

Відмінною рисою вітчизняного рейдерства є переважно використовуваний фірмами-рейдерами метод - примусове банкрутство, порушення проти старих власників кримінальних справ, а часто і кримінальні дії. Очевидно, що національне рейдерство порушує права акціонерів і детермінує зіткнення інтересів різних категорій акціонерів. Рейдерство, на відміну від поглинання, націлене на отримання прибутку від продажу захопленої корпорації інвестору, якому компанія необхідна як бізнес. Найчастіше рейдерська атака того чи іншого об'єкта здійснюється з єдиною метою: вигідно перепродати отримані в результаті захоплення нерухомість і землю. Але тоді активізацію рейдерства після 2005 р. потрібно визнати наслідком спекулятивної моделі економіки.

Починаючи з 2000 року сформовано потужний національний корпоративний сектор⁸. З урахуванням малих підприємств він складається з 35 тис. акціонерних товариств, 242 тис. товариств з обмеженою відповідальністю та 3,5 тис. повних та командитних товариств, а також товариств із додатковою відповідальністю. При цьому основу результативної економічної діяльності корпоративного сектору складають саме акціонерні товариства. Найбільше розповсюдження АТ набули в промисловості, де їх частка складала 39,4% від загальної кількості, в будівництві – 12,1%, на транспорті – 11,4%.

Держава володіє залишковою власністю у сферах, які за світовим досвідом визнані непридатними для державного управління, наприклад, готелі та ресторани, оптова та роздрібна торгівля. Водночас у тих сферах, у яких держава повинна була б бути зацікавлена в його існуванні, зокрема, промисловості, його показники достатньо незначні. Хоча, як правило, в світі державний сектор домінує в промисловості, зокрема, в певних базових галузях, при цьому частка державної участі в них може змінюватись. В Італії, наприклад, великі державні компанії контролюють в основному чорну металургію, електротехнічну та суднобудівну промисловість. В Іспанії держава встановила строгий контроль за виробництвом електроенергії. У Великобританії державний сектор домінує у вугільній промисловості та ядерній енергетиці. У Франції його роль найбільша в електроенергетиці, аерокосмічній, електронній, хімічній промисловості, металургії, автомобілебудуванні ⁹.

Стан корпоративного управління характеризується практикою господарювання та корпоративною етикою – вони є базовими по відношенню до норм корпоративного законодавства. На етапі здійснення активних трансформаційних перетворень в національному економічному та суспільному середовищі провідним засобом реалізації завдань корпоративного сектора є методика корпоративного конфлікту.

Найсерйозніші корпоративні конфлікти створюються навколо перерозподілу часток у статутному капіталі акціонерних товариств. Зміна структури капіталу здійснюється на користь окремих акціонерів за рахунок надання їм переважного права придбання додаткових емісій акцій, чого паралельно позбавляється інша група акціонерів.

Так, ВАТ “Дніпрошина” випустивши третю емісію у розмірі 33% статутного фонду, розподілила її між привілейованими засновниками, що забезпечило зміну співвідношень процентів та концентрацію власності. Статутний фонд був 137,5 млн.грн – став 180,5 млн.грн. Привілейовані акціонери викупили обсяг емісії за номінал (9,16 грн. проти 60 грн. ринкової вартості акцій), що дозволило їм витративши 6,8 млн.грн забезпечити ринкову вартість капіталу 44,8 млн.грн. – тобто більше ніж у 6 разів менша сума створила дивіденди у 6 разів більшого значення та відповідний ступень впливу на управління та капітал.

Часто актом дискримінаційного або преференційного перерозподілу статутного капіталу є придбання емісії у розмірах, що не відповідають частці покупця у статутному капіталі акціонерного товариства. Прикладом такого підходу є діяльність ВАТ “Концерн “Стирол”, який не тільки провів емісії за 1 день, як і ЗАТ “Совтрансавто-Луганськ”, але і передав 70% її пов'язаній організації.

Поряд із зазначеними інструментами перерозподілу часток використовується метод зменшення частки пересічних акціонерів. Наприклад, АСК “Укррічфлот” у процесі приєднання трьох річкових портів запорізького, херсонського та миколаївського здійснив емісію на 275,5 тиис.грн. Після чого був проведений обмін акцій на цінні папери нового зразка, у процесі обміну частка іноземних інвесторів зменшилась з 30% до 17%, що означало пряму втрату контролю над сумісним підприємством. Таким чином вчиняє і держава: у процесі створення НАК “Нафтогаз” було ліквідоване ТОВ “Полтавська газонафтова компанія”, в якій 49% належало іноземному інвестору – “JP Kenny Explotation& Prodaction Ltd”, 26% - належало “Полтаванафтогазпром”, а 25% - належало ФДМУ як власнику “Полтаванафтогеологія”. В результаті ліквідації ДП “Полтаванафтогазпром” правонаступництво отримує дочірнє підприємство НАК “Нафтогаз”, що автоматично означає зміну його статутної ваги й капіталізації. У випадку пропорційного розподілу часток британський інвестор мав отримати 66,2% частки статутного фонду, а Україні мало б належати – 33,8%. Проте ФДМУ організувало проведення 2-х загальних зборів з інтервалом 10 днів. На перші Дж.П.Кенні не з'явився через неотримання дозволу на в'їзд до України, а на других зборах – він був виведений зі складу засновників. Розгляд та оскарження цієї справи в судах різних інстанцій триває з 2005 року.

Корпоративний конфлікт розгортається не тільки в процесі боротьби за частку у статутному капіталі. Не менш запеклі корпоративні змагання відбуваються у намаганні забезпечити максимально можливий ступінь контролю в органах управління компанією. В цьому випадку боротьба відбувається між стратегічними акціонерами, які мають приблизно однакові частки у капіталі або портфельними акціонерами з метою забезпечення свого представництва. В стосунках між американським акціонером “Western NIS Enterprise Fund” та українською компанією “Sistem SSB” (що володіли сукупно 46,1 та 53,9% акцій компанії ЗАТ “Сонола”) конфлікт розпочався з дискусії щодо методів повернення кредиту, який був отриманий американською стороною на своїй території для спільного виробничо-торгівельного використання в інтересах бізнесу на Україні: українська сторона запропонувала реструктуризувати кредит, продовживши строк його використання, із чим американці не погодились, оскільки це означало подвоєння ставки кредиту, зменшення прибутковості їх компанії і головне – втрату позитивної кредитної історії в Америці. Нерозуміння або свідоме використання цих мотивів дозволило українській стороні змінити склад Наглядової ради підприємства на свою користь і поздаьити фонд можливості управляти спільним підприємством. Конфлікт розглядався арбітражним судом штату Нью-Йорк.

Дещо подібна ситуація була характерною для корейського акціонера ЗАТ “Українські радіосистеми” – компанію “DAEWOO”, яка володіла 49% акцій торгівельної марки “WELLCOM”, решта 51% належали українським акціонерам: ТОВ “Інтерінвест” та ТОВ “Укрфондінвест”. Відповідно до статутних документів корейська сторона мала призначати 3-х із п'яти членів Правління, в тому числі Генерального директора. Але корейські члени Правління були усунуті від виконання обов'язків, і таким чином, контроль над компанією отримала українська сторона.

В якості інструмента реалізації корпоративного конфлікту використовуються: низки паралельних зборів, іноді навіть, діють декілька Голів Правління. Наприклад, 35% акцій “Луганськобленерго” були продані під час приватизації, потім подрібнені, потім двічі перепродані, що сумарно ускладнило процес повернення акцій у державну власність. На протязі 1,5 року проводились збори акціонерів за різною ініціативою скликання, потім конфлікт перейшов у судову площину з тією ж результативністю.

Поширеною практикою корпоративного конфлікту є уникання прийняття рішення та затягування процедури розвитку стосунків. Найбільш вживаним інструментом вказаного напрямку є ігнорування загальних зборів з метою їх зриву. Так, неодноразово були зірвані збори ЗАТ “Луганський трубний завод”, коли від участі в останній момент відмовлялись два крупних власника (65% загального обсягу акцій). Такий засіб використовувався в процесі зміни керівництва на АОЗТ “Укртатнафта” та “Укрнафта”. Протиріччя між власниками НАК “Нафтогаз” та ФДМУ з приводу представництва інтересів приватних акціонерів а Наглядовій раді. Їх інтереси відстоювали 2 з 11 членів Ради, хоча розмір пакету акцій складав 41%. Спроби домогтися пропорційного представництва були заблоковані НАК “Нафтогаз”.

Крім центральних органів управління учасниками та ініціаторами корпоративного конфлікту стають обласні та міські державні адміністрації. При цьому їх мета зосереджується не тільки на адмініструванні: ВАТ “Рівнеазот” втратило весь склад Правління через пряме розпорядження РДА щодо його звільнення, але і через тиск з приводу заміни акціонерів за рахунок примусової імплантації стороннього інвестора. Так, більше року відбувався тиск на ЗАТ “Вовчанський масло екстракційний завод” головою ОДА з вимаганням уведення стороннього інвестора з мажоритарними правами. В якості захисту підприємство змушене було процедуру злиття з ЗАТ “Приколотнянський МЕЗ”, а, згодом перейти у повну власність швейцарської комерційної групи. В аналогічній ситуації опинився й інший національний виробник – ПБК “Крим”, де за допомогою нав'язаного ФДМУ інвестора з обладнання здійснювалось вимивання обігових коштів підприємства. Держоргани часто провокують ситуацію двовладдя в господарчих одиницях: ВАТ “Севастопольський приладобудівний завод “Парус” мав двох паралельних Голів Правління, одного від РДА, другого – після судового поновлення.

Ще одним джерелом корпоративного конфлікту є проведення рестуркуризації корпорації, яке супроводжується цілковитим знеціненням вартості акцій однієї групи акціонерів і встановленням контролю над бізнесом із боку другої. Реструктуризація відбувається трьома основними шляхами з модифікаціями:

• консолідація пакетів акцій, належачих керуючим та працівникам у новій організації, що дає можливість перекачувати активи за межі підприємства, а згодом за допомогою використання реєстратора - заміни власників. Таким був досвід ВАТ “Миколаївського глиноземного заводу”, ЗАТ “Трудовий колектив АСК “Укррічфлот”, ЗАТ “Заплазький цукровий завод” та ін.;

• обмін цінних активів підприємства на корпоративні права у створених нових акціонерних товариствах, від участі, в яких частина акціонерів просто усунена. Так, ВАТ “Росава” створило сумісне підприємство ЗАТ СП “Росава”, обмінявши активи основного виробництва на його корпоративні права. Соціально-побутова сфера лишилась на основному підприємстві, як і накопичені борги. Утаємничений шлях проведення реструктуризації, відсутність належного непов'язаного юридичного супроводу призвело до того, що нове СП отримало у повне розпорядження виробничий комплекс і невдовзі замінило повний склад і керівництва на головному підприємстві;

• передача майна в оренду. Цей шлях залишається ефективним уже багато років. За рахунок цього інструменту втратило контроль над підприємством керівництво АОЗТ “Укртатнафта”, безліч підприємств харчової промисловості та ін. Проте іноді, інструмент реструктуризації використовується і з метою захисту активів. Наприклад, ЗАТ “Оболонь” три роки відбивала спроби поділити його на три товариства з обмеженою відповідальністю.

Методика конфлікту в корпоративному середовищі використовується з метою конвертації боргів (ВАТ “Кримнафтопродукт”, “Київнафтопродукт”, ЗАТ “Ексимнафтопродукт”), поза дозвільного продажу активів та майна через інструмент преференційного продажу банківської або податкової застави (так змінили свою приналежність три ТЕС ВАТ “Донбасенерго”). Але найбільш ефективною та законодавчо захищеною залишається проведення додаткової емісії. У такий спосіб позбулися мажоритарного власника ВАТ “Чернігівське підприємство “Хімволокно” (з 50% акцій ФДМУ залишилось 25%), ВАТ “Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча” (38,1% з 50%), ВАТ “Ясиновський коксохімічний завод” (25,05% з 51%).

У процесі реалізації корпоративного конфлікту використовуються позовні права міноритарних акціонерів для набуття переваг у вирішення спорів через судові інстанції. Так, за позовом акціонера з часткою 3% акцій суд визнав недійсним рішення загальних зборів про усунення Голови Правління, а потім був скасований договір продажу 25% акцій ВАТ “Полтавський гірничо-збагачувальний комбінат”. Позовником виступив власник 2-х акцій вартістю 50 коп. проти акціонера з часткою 63% акцій. В цьому випадку дрібні акціонери діють в інтересах стратегічних інвесторів і допомагають їм у боротьбі за контроль над підприємством, як, наприклад, у випадку з ЗАТ “Оболонь”.

Таким чином, основні корпоративні конфлікти точаться навколо: перерозподілу часток у статутних капіталах, набуття контролю над менеджментом та управлінням, перерозподілу ефективного майна за рахунок реструктуризації, позапроцедурного захоплення державного майна та корпоративних прав.

Розглядаючи корпоративний конфлікт як інструмент слід виокремити наступні історичні етапи у його використанні в процесі трансформації та побудови національної ринковості:

1992-1998 рр. - поза приватизаційне та поза легальне набуття первинної власності, створення кланів;

1999-2003 рр. – консолідація власності, створення адміністративно закріплених кланів;

2005-2009 рр. - перерозподіл власності. Конвертація політичної влади у розширення власності та можливості ведення бізнесу.

Характерною відмінністю від інших засобів створення ринкових трансформацій в пострадянських державах є активна участь державних органів управління в створенні конфліктних зон в національному діловому середовищі, спочатку в процесі приватизації, а потім в процесі створення національного корпоративного сектора. Сучасний етап трансформацій характеризується зворотнім процесом: якщо з 1998 року власники майнових комплексів імплантувались до політично-владної еліти з метою забезпечення стабільності та захищеності у бізнесі, то тепер єдиним можливим засобом розвитку бізнесу стало набуття владно-політичної статусності. Про це свідчить ступінь консолідації ефективних та прибуткових економічних ланок у сфері впливу 50 сімей, кожна з яких представлена в національній політичній еліті.

Процес структурної трансформації національної економіки прямо корелюється із створенням потужного приватного сектору.

В Господарському кодексі України ¹⁰ використовується критерій власності, закладається поняття суб’єкта господарювання (юридичної особи), особливості діяльності якої залежать від регуляторно-управлінського впливу держави. Це дозволяє представити структуру національної економіки як суму особистої власності, яка забезпечена або не підтримується управлінськими рішеннями прямої дії. На основі вказаного підходу легко визначити структуру національної економіки. В даному контексті критерій забезпеченості адміністративним та політичним ресурсом визначатиме стратегічний вплив власника. З другого боку, вплив із боку управлінця (керівника юридичною особою) на діяльність юридичної особи, спрямованої на максимально швидке досягнення поставленої мети уособлює лише ефективність внутрішнього оперативного та зовнішнього тактичного управління. Ринкова трансформація країни практично завершена. За визначенням визнаних науковців вона в пострадянському суспільстві відбулась шляхом конвертації влади у власність [C.269]¹¹. Процеси руйнації міжгалузевих зв'язків, стабільних економічних відносин, ліквідація ринків збуту, міжгалузевих стосунків уже відбулися, як наслідок - функціонування економіки у форматі єдиної державно організованої системи припинено.

Лекція 6. Корпоративний менеджмент та методи реалізації безконфліктної поведінки

План лекції

1. Стратегія поведінки особистості в умовах конфлікту

2. Характеристика конфліктної поведінки

3. Класифікація конфлікту

4. Форми прояву конфлікту

5. Види регулювання конфлікту

6. Стратегії управління конфліктом

1.У конфліктології широко використовується двомірна модель стратегій поведінки особистості К. Томаса і Р. Кіллмена.

В основу моделі покладено: 1. орієнтації учасників конфлікту на власні інтереси 2. орієнтації учасників конфлікту на інтереси протилежної сторони

Якісна характеристика обирається поведінки - оцінка інтересів у конфлікті співвідноситься з кількісними параметрами : низьким , середнім , високим рівнем спрямованості на інтереси. Дослідження показують , що рівень спрямованості на власні інтереси чи інтереси суперника залежить від трьох обставин :

1. змісту предмета конфлікту ;

2. цінності міжособистісних відносин;

3. індивідуально-психологічних особливостей особистості .

Особливе місце в оцінці моделей і стратегій поведінки особистості в конфлікті займає цінність для неї міжособистісних відносин з протиборчої стороною.

У результаті стає можливим більш повно враховувати значущі фактори, що визначають процес формування конфліктної поведінки.

1. Примус (боротьба, суперництво). Особисті інтереси в конфлікті тут оцінюються як високі, а суперника як низькі. Цінність міжособистісних відносин незначущі. Активно використовується влада, сила закону, авторитет, зв'язки і т. п. Подібний стиль поведінки характерний для деструктивної моделі.

2. Уникання. Відрізняється прагненням піти від конфлікту. Низька орієнтація на особисті інтереси та інтереси суперника є взаємною. Може проявлятися в тому випадку, коли сторонами усвідомлюється низька значимість предмета конфлікту або за наявності його істотного значення це опонентами не сприймається. Міжособистісні відносини тут не піддаються зміні, але в другому випадку залишається можливість повторного конфлікту.

3. Поступка. Тут також проглядається прагнення піти від конфлікту, але причини носять інший характер. Спрямованість на особисті інтереси досить низька, тоді як оцінка інтересів суперника висока. Це свого роду жертва особистими інтересами. 4. Компроміс. Стратегія поведінки, що характеризується балансом інтересів сторін у вирішенні конфліктної взаємодії, що сприяє позитивному розвитку взаємин.

5. Співпраця характеризується високим рівнем спрямованості на інтереси і свої, і партнера. Є однією з найскладніших стратегій поведінки. Зізнається особлива цінність міжособистісних відносин. У конфлікті використовуються комбінації стратегій, хоча може домінувати і лише одна.

2.Конфліктна поведінка насамперед складається з протилежно спрямованих дій учасників конфлікту, в яких реалізуються процеси в розумовій, емоційної і вольової сферах опонентів. Чергування взаємних реакцій, спрямованих на реалізацію інтересів кожної сторони і обмеження інтересів опонента, складає видиму соціальну реальність конфлікту.

Конфліктна поведінка, як особливий тип поведінки, цілком природно має свої принципи, стратегії (способи) і тактики (прийоми). Серед основних принципів конфліктного протиборства виділяють:   концентрацію сил;

координацію сил;

нанесення удару по найбільш уразливому пункту в розташуванні противника;

економію сил і часу та ін.

Стратегія поведінки в конфлікті розглядається як орієнтація особистості (групи) стосовно конфлікту, установка на певні форми поведінки в ситуації конфлікту. В основі виділення стратегій лежить концепція про «силовому полі», тобто визначальною мотивації керівника, орієнтованого або на вирішення поставлених перед ним завдань, наприклад на виробництво, або на людину-виробника.

Перша «силова лінія» (на виробництво) веде до максимально високим обсягом прибутку і розглядається як напористість. Друга - спрямована на людину, на те, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали його потребам і запитам. Вона розглядається як кооперативность. Суперництво (конкуренція) полягає у нав'язуванні іншій стороні пріоритетним для себе рішення.

Співпраця (проблемно-вирішальна стратегія) дозволяє здійснити пошук такого рішення, яке задовольняло б обидві сторони. Компроміс передбачає взаємні поступки у чомусь важливому і принциповому для кожної зі сторін. Пристосування (поступка) орієнтується на зниженні своїх прагнень і прийнятті позиції опонента. При уникненні (бездіяльності) учасник знаходиться в ситуації конфлікту, але без всяких активних дій щодо його розв'язання.

3. Для класифікації конфліктів в організації виділимо три основи - суб'єкти конфлікту, джерела конфлікту і тип функціональної системи. 1. По суб'єктах конфлікту в організації розрізняють: 1.1. Міжособистісні конфлікти, які можуть розвиватися: а) по вертикалі, тобто між керівником і підлеглим; б) по горизонталі, тобто між суб'єктами одного ієрархічного рівня управління

1.2. Міжгрупові конфлікти, які можуть розвиватися: а) між структурними підрозділами; б) між групами співробітників одного підрозділу, в тому числі і між мікрогрупами; в) між керівництвом організації і персоналом; г) між адміністрацією і профспілками. Зазвичай причинами таких конфліктів можуть бути:

- Розподіл ресурсів;

- Незадовільні комунікації;

- Відмінності в цілях;

- Незадовільні умови праці;

- Порушення договірних зобов'язань або трудового законодавства;

1.3. Конфлікти типу «особистість-група» виникають: а) між керівником і колективом організації або структурного підрозділу; б) між рядовим співробітником і колективом організації або структурного підрозділу;

2. За джерелами конфлікту в організації розрізняють п'ять типів: 2.1. Структурні конфлікти - виникають між структурними підрозділами через суперечності в задачах, що вирішуються сторонами конфлікту;

2.2 . Інноваційні конфлікти, пов'язані з розвитком організації , її структурними змінами . Тут в якості причини конфлікту можуть виступати різні зміни організаційної структури , а також невідповідність кваліфікації працівників інноваційним змінам ;

2.3 . Позиційні конфлікти , тобто виникають на основі питання про значущість тих чи інших суб'єктів соціальної взаємодії всередині організації. Як правило , причинами таких конфліктів стають розбіжності у завданнях і цілях , груповий егоїзм , неадекватність в розумінні місця і ролі тієї чи іншої структурної одиниці організації ;

2.4. Ресурсні конфлікти, тобто виникають у процесі розподілу і використання ресурсів. Найпоширенішою причиною конфліктів такого типу є порушення принципу справедливості чи доцільності в розподілі ресурсів;

2.5. Динамічні конфлікти обумовлені соціально-психологічної динамікою організації. Їх причини відображають становлення і етапи розвитку колективів всередині організації.

3. За типом функціональної системи конфлікти в організації поділяються на п'ять груп, а саме: 3.1. Організаційно-технологічні, викликані неузгодженістю організаційних почав, незбалансованістю робочих місць або порушенням технологічних процесів; 3.2. Конфлікти в соціально-економічній системі організації обумовлені незадовільною заробітною платою;

3.3 . Конфлікти в адміністративно- управлінській системі , викликані невиконанням керівниками своїх обов'язків або неповною інформацією про реальний стан справ в організації ; 3.4 . Конфлікти , пов'язані з функціонуванням неформальної організації зазвичай обумовлені розбіжністю в системі формальних і неформальних відносин та інтересів співробітників; 3.5 . Конфлікти , пов'язані з функціонуванням соціально- психологічної системи відносин можуть мати різні причини (боротьба за лідерство , порушення групових норм , зіткнення групових інтересів ) .

Особливе місце в управлінні організаційними конфліктами займає їх прогнозування і попередження на основі контролю рівня соціальної напруженості. Існує методика оцінки конфліктності організації на основі виявлення інтегрального показника соціальної напруженості. Ознаки соціальної напруженості в організації можуть бути виявлені шляхом звичайного спостереження. До них відносяться:

1. Стихійні збори або бесіди кількох людей;

2. Збільшення числа неявок на роботу;

3. Зниження продуктивності праці;

4. Збільшення числа локальних конфліктів;

5. Масові звільнення за власним бажанням;

6. Поширення чуток;

7. Колективне невиконання вказівок керівників;

8. Стихійні мітинги і страйки;

9. Зростання емоційної напруженості

Управлінські конфлікти класифікують за трьома підставами: за суб'єктами конфліктної взаємодії, по джерелами конфлікту, за динамікою управлінської діяльності (функції управління). 1. За суб'єктам конфліктної взаємодії розрізняють: 1.1. Конфлікти між суб'єктами та об'єктами управління (групові конфлікти); 1.2. Конфлікти між керівником і підлеглим (міжособистісні конфлікти);

3 . За динамікою управлінської діяльності ( функцій управління ) прийнято виділяти чотири типи конфліктів: 3.1 . Конфлікти планування , пов'язані з порушенням принципів планування , розбіжністю стратегічного , тактичного та оперативного планування; 3.2 . Конфлікти організації , які мають причиною порушення організаційних принципів , порушення постійних і тимчасових взаємин між підрозділами ; 3.3 . Конфлікти мотивації , що виражаються в порушеннях принципів мотивації , прорахунки в підборі і розстановці кадрів; 3.4 . Конфлікти контролю , які мають причиною неадекватність відображення у свідомості суб'єктів і об'єктів управління функції контролю , нечіткості критеріїв контролю .

4. Розглянемо основні форми прояву конфліктів у сфері управління. Всі вони пов'язані з об'єктивним процесом дезорганізації в управлінській діяльності. • Дезорганізація - це такий стан управлінської взаємодії, при якому існуючі групові норми, адміністративно-бюрократичні правила приходять в невідповідність з новими умовами і факторами управлінського процесу.

Стан дезорганізації проявляється в різних формах боротьби між суб'єктами управління, що відстоюють застарілі форми управлінських відносин і тими, хто виступає за зміни. Така боротьба може перейти в конфлікт, який може протікати у формі незгоди, напруженості і конфронтації. • Незгода - це відмова певних суб'єктів або об'єктів управління від запропонованих шаблонів і норм поведінки. Це невиконання в тій чи іншій мірі своїх обов'язків, легітимність яких в умовах, що змінилися піддається сумніву.

Незгода як форма управлінського конфлікту характеризується свідомим порушенням узгоджених дій, пов'язаних з виконанням функцій управління. • Напруженість - більш гостра форма управлінського конфлікту, що зачіпає підвалини існуючої системи управління. Напруженість, як форма управлінського конфлікту характеризується різким зростанням свідомих порушень в управлінських діях з боку різних суб'єктів управління.

• Конфронтація - це найгостріша форма управлінського конфлікту, що веде до розколу і ліквідації існуючої системи управління. Конфронтація характеризується жорсткою конкуренцією на грунті кар'єрних устремлінь певних суб'єктів управління і застосуванням крайніх засобів і методів протиборства: організації групових протестів, цькування «інакомислячих», підсиджувань, звільнення суперників.

Мета управління конфліктами зводиться до запобігання деструктивних конфліктів і способствованию адекватного вирішення конструктивних конфліктів. У зв'язку з цим розглянемо основні терміни, що відносяться до управління конфліктами.

Врегулювання конфлікту - вибір такої альтернативи у конфліктному процесі, при якій основні зусилля його учасників зосереджені на зниженні інтенсивності протиборства, на послідовному перекладі прямої конфронтації в площину пом'якшення протистояння і заміни його безконфліктними відносинами, на взаємоприйнятному для суперників вирішенні самої проблеми, що породила конфліктну ситуацію. Врегулювання часто розуміється, як відносно «м'яке» вплив на конфлікт, а також як його часткове або тимчасове рішення.

• Завершення конфлікту - будь-яке припинення конфліктної взаємодії , не обов'язково припускає його дозвіл. • Вирішення конфлікту - це елімінація або мінімізація проблем , які поділяють боку , зазвичай здійснюється через пошук компромісу , досягнення згоди і інші форми. Іншими словами , вирішення конфлікту являє собою досягнення угоди щодо спірного питання між його учасниками. Таким чином , дозвіл конфлікту не зводиться до перемоги або поразки однієї зі сторін , а передбачають взаємну домовленість і згода учасників.

Конструктивне управління конфліктом - довгостроковий, важкий процес, ведучий до вирішення конфліктних проблем на основі досягнення взаємоприйнятної угоди. Важливим є питання про критерії дозволеності конфлікту. Їм можна вважати задоволеність учасників результатом конфлікту. Оскільки управління конфліктами націлене насамперед на динаміку його протікання, остільки виділимо основні етапи конфлікту і відповідні їм види управління. Ці дані представлені в таблиці 1.

Таблиця 1

Зміст управління конфліктом

№п/п	Етапи конфлікту	Зміст управлінської діяльності
1	Виникнення та розвиток конфліктної ситуації	Прогнозування, попередження (стимулювання)
2	Усвідомлення наявності конфліктної ситуації	Попередження (стимулювання)
3	Початок відкритого конфлікту	Регулювання
4	Завершення конфлікту	Вирішення завдання (конструктивнее управління)

 5.Характеристика видів управління конфліктами.

Основними напрямками превентивного попередження конфліктів є: а) Турбота про задоволення потреб і запитів співробітників; б) Підбір і розстановка кадрів з урахуванням їх індивідуально-психологічної совместимости. Сумісність міжособистісна в) Дотримання принципу соціальної справедливості при прийнятті рішень, що зачіпають інтереси колективу і співробітників; г) Виховання персоналу, формування у співробітників психолого-педагогічної культури спілкування.

Стимулювання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на провокування, навмисне прискорення конфліктної взаємодії. Стимулювання доцільно застосовувати у випадку розвитку конструктивних конфліктів. Основними засобами стимулювання конфлікту є: а) Винесення проблемного питання для обговорення (на зборах, нараді, семінарі); б) Критика ситуації, що склалася на нараді; в) Виступ з критичним матеріалом у засобах масової інформації;

• Regulirovaniye konflikta – eto vid deyatel'nosti sub"yekta upravleniya, napravlennyy na oslableniye i ogranicheniye konflikta, obespecheniye yego razvitiya v storonu razresheniya. • Razresheniye konflikta – eto vid deyatel'nosti sub"yekta upravleniya, svyazannyy s zaversheniyem konflikta v svyazi s ischerpannost'yu konfliktnogo vzaimodeystviya.

Можливо, ви мали на увазі: • Завершение конфликта – любое прекращение конфликтного взаимодействия, не обязательно предполагает его разрешение. • Разрешение конфликта – это элиминация или минимизация проблем, разделяющих стороны, обычно осуществляется через поиск компромисса, достижение согласия и другие формы. Другими словами, разрешение конфликта представляет собой достижение соглашения по спорному вопросу между его участниками. Таким образом, разрешение конфликта не сводится к победе или поражению одной из сторон, а предполагают взаимную договоренность и согласие участников.

Регулювання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на послаблення і обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку в бік дозволу. Вирішення конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, пов'язаний із завершенням конфлікту в зв'язку з вичерпанням конфліктної взаємодії.

Розрізняють повне і неповне вирішення конфлікту. Форми вирішення конфліктів: - Знищення або повне підпорядкування однієї зі сторін (поступка); - Узгодження інтересів і позицій конфліктуючих сторін на основі компромісу; - Взаємне примирення конфліктуючих сторін (догляд); - Переклад боротьби в русло співробітництва щодо спільного подолання протиріч (співробітництво);

Способи вирішення конфлікту: - Адміністративний (звільнення, покарання, переведення на іншу роботу); - Педагогічний (бесіда, прохання, роз'яснення, переконання).

6.Розрізняють дві основні стратегії управління конфліктом: конкурентну і кооперативну. З точки зору конструктивності процес управління конфліктом краще використовувати кооперативну стратегію, яка передбачає досягнення певної угоди.

У загальному випадку алгоритм управління конфліктом містить чотири кроки : 1 . Крок перший - вивчення причин виникнення конфлікту. Тут застосовні методи спостереження , аналізу результатів діяльності , біографічний метод та ін; 2 . Крок другий - обмеження числа учасників, яка досягається шляхом роботи з лідерами в мікрогрупах , застосуванням педагогічних методів заохочення або покарання; 3 . Крок третій - додатковий аналіз конфлікту за допомогою експертів , який передбачає застосування методів аналізу , опитування експертів , організацію переговорного процесу або звернення до третьої сторони ; 4 . Крок четвертий - прийняття рішення , яке передбачає вибір між адміністративними або педагогічними методами.

Лекція 7. Гендерний підхід у безконфліктних відносинах у колективі

Слово «гендер» означає соціальну стать людини. Гендерна приналежність визначає комплекс стеоретипів, які формують типову поведінку у стосунках. Але крім крім об»єктивних наслідків біологічної відмінності існують наслідки, які можуть і повинно бути змінено:

• Різна тривалість життя (жінки в Україні живуть на 13 р. більше);

• Різна оплата праці (жінки отримують на 30-40% менше за однакову роботу);

• Додаткова робота (хатні обов»язки займають у жінок близько 3-5 годин на добу);

• Виховна робота (перекладено на жінку);

• Стосунків дисбаланс (жіноча чутливість та емоційність протиставлено чоловічій агресивності та черствості);

• Чоловіче обличчя злочинності;

• Навмисне впровадження фінансової залежності жінок.

Розвинені країни поступово впроваджували рівність у системі економічних стосунків суспільства з 60-х років. Найбільших позитивних результатів досягла Швеція, де 50% уряду складають жінки.

В розвинених країнах жінки у корпоративному управлінні вищої ланки займають 25%, у 2003 р. за даними ВОЗ 80% усіх світових фірм управляли або володіли жінки. 30-50% місць у Європарламенті належить жінкам.

Наближення України до європейських стандартів потребує змін у гендерній політиці. «…одним из признаков настоящей демократии считается паритет женщин и мужчин в парламентах и правительствах…» - Голова суспільної Ради при КМДА. Світова практика свідчить, що результати «жіночого» управління мали більш значущі соціально-еконоічні результати. Виборці Ліберії, Коста-Ріки, Малаві, Аргентини, Бразилії та Південної Кореї довірили посаду Президета жінкам. А у Ямайці, Німеччині, Виликобританії, Індії, Австралії, Норвегії, Данії, Ісландії, Бангладеш, Тайланді, Трінідаді та Тобаго – уряди очолювали жінки-політики.

За даними проведенного дослідження встановлено:

- 68% менеджерів не вбачають різниці у складі персоналу; 14% - віддіють перевагу управлінню жінками, 18% - чоловікам;

- 57% персоналу не вбачають різниці у статевих ознаках свого боса, 10% - бажають бачити керівником жінку, 33% - чоловіка;

- 52% чоловіків сприймають своє професійне середовище комфортним, 14% чоловіків відчувають тиск з боку жінок, 8% - вважають конкуренцію з боку жінок дуже сильною, 21% - відчувають її час від часу;

- 80% чоловіків розподіл хатніх обов»язків нормальним. :60% - порівну; 25% - найманець, 24% - той, хто менше завантажений, 13% - жінка; 3% - чоловік; 2% - сім»я

- У працюючих подружніх парах 58% чловіків вважають нормальним спільну 50/50 участь у процесі виховання та догляду за дитиною; 27% - вважають, що займатись дитиню має той, у кого більше часу, 17% - покладають цей обов»язок на няню; 15% - родини; 13% - прерогатива жінки; 4% - той, хто заробляє менше; 1% - чоловік. 70% чоловіків виказали бажання тимчасово призупинити кар»єру аби доглянути дітей, 16% - не мають такої можливості, а 14% - категорично незгодні¹².

80% взрослых женщин в Украине имеют высшее образование – Е.Лібанова.

Президентом України було підписано Закон «Про забезпечення рівних прав та можливостей жінок та чоловіків» у 2010 р. викликав хвилю емоцій у сильної статі.

Практично зразу було подано законопроект «Про чоловічу гідність» аби урівноважити прожіночий закон.

У 2013 р. ООН було проведено дослідження щодо ставлення чоловіків до розширення прав та можливостей жінок в економіці. Опитування проведено у Індії, В»єтнамі, США, Польщі, Великобританії, Румунії,, Китаї, Аргентині, Франції, Максиці, Італії.

Конфлікт у зміщаному офісі виникає з моменту появи жінки на робочому місті. Роботу чоловіки вважають власним царством, де чоловік набуває соціального статусу та поваги. Бути порядною особистістю для чоловіка означає займати гідне місце серед інших чоловіків. Достатньо послухати розмови чоловіків: «Він веде жорстку гру», «Який план бойових дій», «Я поставив йому мат». А поява жінки – це зазіхання на їх права.

Але коли жінка з»явилась на робочому місці, а не залишилась вдома із дитиною, чоловіки вважають, що вона автоматично дотримуватиметься «правил гри», з якимм хлопчаки ознайомлені з дитинства. Саме через незнання цих правил виникають між статеві конфлікти на робочому місці.

Хлопчики фокусують увагу на особистих чеснотах кожного і просувають у групі за допомогою : вихваляння, залякування та погроз.

Дівчата прокладають собі шлях підвищуючи рівнь узгодження у групі, запобігаючи конфліктам і уникаючи уваги до власних переваг.