Особистий стиль менеджера у прийнятті управлінського рішення

№ п/п	Метод прийняття рішення	Характеристика стилю менеджера
1.	Рішення прийма­ється врівноваже­но	Властиво менеджерам, які вирішують проблеми на основі попереднього вивчення і аналізу умов її виконання. Врівноваженість проявляється в тому, що висуванню гіпотези і її перевірці при­діляється однакова увага.
2.	Рішення прийма­ються імпульсивно	Властиві менеджерам, у яких процес побудови гіпотез переважає над діями за їх перевіркою і уточненням. Вони легко генерують ідеї, але мало турбуються про їх оцінку. Процес прийняття рі­шення проходить стрибками без обґрунтування і перевірки. Імпульсивні рішення недостатньо продумані і обгрунтовані.
3.	Рішення прийма­ються інертно	Властиві менеджерам невпевненого і обереж­ного типу. Після проявлення гіпотези рішення проблеми здійснюються дуже повільно. Кожен крок перевіряється багаторазово. Дуже розтягу­ється час прийняття рішення.
4.	Рішення прийма­ються ризиковано	Відрізняється від імпульсивного особливостя­ми індивідуальної тактики менеджера. Якщо імпульсивні рішення приймаються без обґрун­тування гіпотези, то ризиковані обґрунтовують­ся, але до оцінки менеджер звертається тільки після, того як виявлена несуразність.
5.	Рішення прийма­ються обережно	Властиві менеджерам, які ретельно оцінюють гіпотезу, критично. Менеджер раніше ніж при­йти до висновку, здійснює багато різних підго­товчих дій. Обережні менеджери дуже чуйні до негативних наслідків своїх дій, чим до позитив­них, їх більше лякають помилки, чим успіхи. Го­ловна тактика — уникнути помилок.

10. Система контролю за виконанням рішень

Після того, як почалось виконання рішення, менеджер повинен здійснювати контроль за ходом його виконання.

Контроль — це спостереження, нагляд з ціллю перевірки стану виконання рішення. Він здійснюється шляхом обліку ходу виконан­ня, своєчасно виявляє відхилення від заданої програми, дає можли­вість ліквідувати причини відхилення, або попередити про наміри несвоєчасного виконання рішення.

Для контролю використовується різні види обліку:

• статистичний;

• бухгалтерський;

• оперативний.

Менеджер організує спеціальний облік ходу виконання окремих рішень.

Труднощі у здійсненні контролю полягають у тому, що треба од­ночасно контролювати хід виконання багатьох рішень і розпоряджень за різними показниками. Для цього в організації створюється спеці­альна система контролю виконання рішень (наказів, постанов, розпо­ряджень).

У сучасних організаціях використовується контроль ручний, картковий і комп'ютерний. Все залежить від обсягу документів, що контролюються.

Організація контролю за виконанням документів розглядалась у документаційному забезпеченні менеджера цього посібника.

Найбільш ефективним є комп'ютерний контроль. Одержав для контролю документ, ЕОМ доводить до виконавця і контролюючої особи дані про те, які завдання взято під нагляд, а потім періодично перевіряє хід виконання рішення, звіряючи його з одержаними зві­тами. При невиконанні рішення у встановлений строк ЕОМ негайно повідомляє про це виконавцю і контролеру.

Періодично ЕОМ складає для першого керівника і його заступ­ників списки невиконаних завдань з відміткою строків затримки і відповідальних осіб. ЕОМ може контролювати необмежену кількість документів, групувати їх за важливістю і строками виконання.

Але можливості технічних засобів перебільшувати не треба, Роль менеджера в організації за здійсненням контролю за виконанням рі­шень дуже велика. Тут важливо не стільки констатувати затримку ікого-небудь покарати, скільки попередити і усунути причини затрим­ки і все ж таки виконати рішення, або змінити встановлені строки.

Важливим засобом контролю виконання прийнятих рішень є сис­тематичне заслуховування звітів з виконання прийнятих рішень на за­сіданнях колегіальних органів (правліннях, колегіях, президіях, радах), нарадах у керівників організації, менеджерів структурних підрозділів.

Створена система обліку і контролю виконання рішень забезпечує менеджера необхідною інформацією, без якої неможливо здійснюва­ти нормальний процес управління, своєчасне рішення труднощів, що виникають, подолання та усунення недоліків.

Іноді у ході виконання рішення виникає необхідність його коре­гування. Причинами цього можуть бути:

• погана організація виконання рішення;

• різкі зміни ситуації у зовнішньому середовищі;

• неякісна розробка самого рішення та ін.

Ці причини призводять до необхідності зміни уже прийнятого рі­шення.

Ефективним є метод корегування рішення. Менеджер збирає на­раду, запрошуючи на неї відповідальних осіб за реалізацію рішення. Після розгляду причин, що викликали необхідність зміни рішення, учасники наради роблять висновки, які стали підставою для нового рішення або доповнень до прийнятого раніше. Така нарада прово­диться у вигляді звичайної бесіди. І як тільки наміри визначилися і напрямки змін стали зрозумілими, менеджер приймає рішення, фор­мулюючи його у вигляді наказу або розпорядження.

Ця форма корегування рішення забезпечує менеджеру впев­неність, що прийняті зміни у рішенні будуть підтримані, а особиста участь відповідальних виконавців у такій нараді сприяє підвищенню їх відповідальності за ефективне виконання рішення у цілому.

Некоректоване рішення часто не виконується і стає причиною дискредитації менеджера.

Саме від мистецтва менеджера залежить як швидко він може знайти нові можливості виконання рішення з внесенням необхідних коректив у раніше прийняте рішення. Але ж часті і постійні змі­ни прийнятих рішень спричиняють невпевненість в роботі апарату управління. За таких умов працівники апарату можуть згубити по­чуття ініціативи.

Тому удосконаленню контролю — фактичної перевірки ви­конання, аналізу практичних результатів управлінської діяльності менеджер повинен приділяти велику увагу.

Останнім, кінцевим етапом роботи над управлінським рішенням є підведення підсумків виконання рішення. Він передбачає наступне:

• визначення правильності та якості виконання рішення в ціло­му;

• своєчасність проведення передбачених заходів;

• ступінь участі всіх працівників і колективів у виконанні рі­шення;

• засвідчення фактів творчого та ініціативного ставлення до справи;

• порівняння витрат ресурсів з передбаченими обсягами;

—заохочення кращих виконавців даного рішення.

Підведення підсумків також бажано і для узагальнення досвідуроботи, виявлення і обговорення допущених помилок, щоб уникати їх у подальшій роботі.