8. (Порядок підготовки і прийняття управлінських рішень.

9. Методи прийняття рішень.

10. Система контролю за виконанням рішень.

8. Порядок підготовки і прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення — це підсумок попередньо обдуманої цілі та засобів її досягнення.

У статутах організації будь-якої організаційно-правової форми і форми власності передбачені питання, що відносяться до компетенції певного органу управління.

Керівники організації визначають за якими питаннями, в які строки і з чиєю участю приймаються рішення, що гарантують їх пра­вильність і об'єктивність. Але основна складність проблеми полягає у тому, щоб знайти найбільш ефективний варіант рішення.

Приймаючи управлінське рішення, менеджер організації, по суті, відповідає на такі запитання:

• що треба вирішити?

• яке за видом повинно бути рішення?

• коли потрібно приймати рішення?

• хто і як повинен брати участь у ньому?

• хто повинен і в які строки виконувати рішення?

• кого треба інформувати про прийняте рішення?

Необхідність у прийнятті рішення може бути обумовлена вну­трішніми обставинами в організації або змінами у зовнішньому се­редовищі.

Процес прийняття рішення менеджером проходить поетапно у такій послідовності (схема):

1. знайомство з проблемою або ситуацією;

2. вивчення обставин і формування цілі;

3. збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення;

4. розробка проекту рішення;

5. оцінка варіантів рішення і вибір оптимального варіанту;

6. правове оформлення рішення;

7. доведення до виконавців і розробка заходів з виконання рішення;

8. контроль за виконанням рішення;

9. підведення підсумків виконання рішення.

На першому етапі здійснюється знайомство з проблемою.

Проблема — це складне питання, завдання, яке вимагає вирішення, це недоліки, що стримують робочий процес, розвиток організації.

Менеджер повинен не тільки своєчасно, а й правильно вирі­шувати проблеми, що виникають, вони можуть виявитися і в ре­зультаті аналізу підсумків роботи у минулому періоді.

На цьому етапі менеджер зосереджує свою увагу на виявленні основних (вузлових) проблем розвитку як у поточному, так і в май­бутньому періоді. Його завдання — глибоко вникнути у динаміку змін і оцінити можливості трудового колективу і труднощі, що виникають, відібрати дійсно кардинальні проблеми, оцінити причини їх появлен­ня, уявити можливі наслідки того або іншого варіанту впливу. Буває і так, що проблема є, але вона ще не «визріла». Іноді треба випередити події, усунути загострення ситуації.

На другому етапі вивчаються обставини і формулюється ціль для правильного вирішення проблеми. Від цього залежить ефективність всієї подальшої діяльності. Це дуже складна справа, яка вимагає гли­боких знань, досвіду, а також здібностей передбачити майбутнє.

Після формування точної цілі нового рішення менеджер здійснює третій етап — збір інформації і визначення критеріїв оцінки проекту рішення. Для цього він залучає при необхідності відповідних фахів­ців, які обґрунтовують і розробляють всю необхідну інформацію.

Критеріями оцінки бажаного варіанту рішення є ефективність реалізації, простота досягнення поставленої цілі, ступінь врахування всієї виробничої ситуації, повнота використання ресурсів і виконання завдань у визначені строки, а також економічність виконання рі­шення.

Між поставленою метою і критеріями оцінки рішення повиненбути прямий зв'язок.

Критерій характеризує ступінь відповідності проекту рішенняпоставленим цілям і завданням.

Різні рішення вимагають різну за змістом інформацію: за­конодавчі акти, нормативні документи, досвід роботи інших організацій-конкурентів, наявність необхідних ресурсів організації, що необхідні для нового рішення та ін.

Четвертий етап — розробка проекту рішення. Після одержання всієї необхідної інформації здійснюється розробка варіантів проекту рішення з використанням різних методів, які забезпечують своєчасне і якісне виконання необхідних робіт.

Для обробки кількісної формалізованої інформації викорис­товують такі методи:

• математичної статистики;

• групування;

• кореляційний аналіз;

• математичне моделювання;

• теорія ігор.

У роботі з даними якісного характеру, які важко виразити в кон­кретних величинах, використовуються:

• методи порівнянь і аналогій;

• аналізу і синтезу;

• абстрагування;

• логічних розміркувань.

Цифрові матеріали обробляються на ПЕОМ для здійснення роз­рахунків варіантів; вибору оптимальних рішень.

Але всі названі методи не можуть замінити творчу думку ме­неджера та спеціаліста з питань теорії прийняття рішень.

Для практичного використання пропонуються такі методи як системний аналіз і сітьове планування та управління. Ці методи ма­ють свої переваги і недоліки.

Системний аналіз дає можливість враховувати вплив багатьохфакторів:

— забезпеченість матеріальними та трудовими ресурсами;

• строки виконання основних робіт;

• місцезнаходження організації;

• відстані перевезення сировини, матеріалів та продукції (то­ варів) та ін.

Все це вимагає застосування системного підходу при розробці управлінських рішень.

Характерними рисами системного аналізу є:

1. аналіз здійснюється спочатку для всього комплексу проблем і далі — до рівня окремих елементів системи. Потім кожна з цих частин досліджується методами, необхідними для вивчення;

2. у системному аналізі першочергове значення повинні мати такі фактори, як час, вартість і якість роботи;

3. уже самі результати даних аналізу вказують шлях до пе­редбаченого рішення, але саме рішення ще треба приймати;

4. системний аналіз не замінює логічних суджень, але є для них допоміжним елементом, він дає змогу виділити ті галузі, де можуть бути використані судження, і визначити значення кожного із можливих варіантів рішення, які розглядає менед­жер.

Метод системного аналізу доповнює метод економічного аналізу і обґрунтування рішень. Він використовується при розробці комп­лексних програм соціально-економічного розвитку організації і орга­нізаційних проектів та ін.

П'ятий етап — оцінка варіантів рішення і вибір оптимального ва­ріанту.

При використанні будь-якого методу розробки управлінського рішення особлива увага приділяється обґрунтуванню окремих варі­антів.

Можливі варіанти відрізняються за розміром і складом не­обхідних ресурсів, строках здійснення, доступності для виконавців, економічній ефективності та інших характеристиках.

При оцінці і виборі кращого варіанту проводиться кількісний і якісний аналіз. Він здійснюється евристичним методом, спираючись на ділові якості менеджера і спеціалістів, здібності їх творчого мис­лення, інтуїтивне врахування всіх виробничих обставин.

Виробнича оцінка затвердження, що пропонується, варіанту рі­шення проводиться за всією сукупністю прийнятих критеріїв.

Якщо рішення передбачає не одну, а декілька цілей, то відбір ва­ріанту ускладнюється через необхідність використання різних кри­теріїв. Може так статися, що не буде рішення, яке задовольняло б всі цілі одночасно.

Тоді спочатку відбирають ті, що відповідають найважливішим критеріям. І тільки після цього приймається рішення.

Проекти складних рішень менеджер узгоджує спочатку з досвід­ченими спеціалістами. Тільки після цього рішення затверджується наказом першого керівника організації. Якщо в організації діє колек­тивний орган управління (правління, президія, рада та ін.), то про­екти рішення обговорюються і схвалюються цим органом, а потім за­тверджується. Якщо при колективному обговоренні проекту рішення були окремі суттєві зауваження, то вони вносяться у проект при його доопрацюванні, і після цього приймається.

Колективні рішення приймаються за всіма важливими і страте­гічними питаннями діяльності організації.

Прийняте рішення оформляється у вигляді відповідного роз­порядчого документу — постанови, наказу, рішення, розпорядженнятощо.

Таким чином, сучасна організація роботи над розробкою управ­лінського рішення передбачає уміння менеджера вести її колегіально, колективно, залучаючи у необхідних випадках рядових спеціалістів і працівників.

Нестандартні проблеми найчастіше вирішує менеджер само­стійно.

Значення форм колективної підготовки рішення все більше зрос­тає. Варіанти рішень готує апарат, а менеджер оцінює їх і вибирає найкращий. Навіть оцінку варіантів менеджер доручає спеціальній групі експертів, а сам вивчає їх висновки.

Колективна форма підготовки рішення має переваги у тому, що закладаються гарантії ефективного його виконання: реалізовувати рішення треба багатьом учасникам його підготовки — це підвищує відповідальність виконавців за весь процес рішення проблеми. Мене­джер повинен створювати механізм підготовки і прийняття рішення, завжди розуміти, що рішення приймаються чи одноосібно, чи колек­тивно, а відповідальність за його результативність несе він особисто.

Шостий етап — правове оформлення рішення^ Це оцінка проекту рішення на відповідність чинному законодавству України, норматив­ним документам, установчим документам, що регламентують діяль­ність організації у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

Особливо важливим є відповідність проекту рішення наданим повноваженням органу або особи, яка приймає управлінське рішен­ня. Тому проект рішення повинен розглянути і завізувати юрист ор­ганізації.

Сьомий етап — доведення до виконавців і розробка заходів з вико­нання рішення. Це кінцева фаза у роботі з управлінськими рішення­ми. Вона встановлює:

• строки виконання окремих його частин;

• призначення відповідних осіб;

• роз'яснення рішення виконавцям;

• інструктування виконавців по здійсненню заходів, перед­ бачених у рішенні.

У розпорядчому документі передбачається порядок виконання рішення, точно вказується що, кому, коли і як робити.

Визначається: хто, як і коли здійснює контроль виконання рішен­ня. Тут називаються конкретні посадові особи, календарні строки тощо.

У зв'язку з тим, що при прийнятті рішення брали участь не всі ви­конавці, то необхідно роз'яснити прийняте рішення у колективі, до­вести до свідомості працівників зміст і значення цього рішення, його можливі результати і труднощі у виконанні.

Якщо рішення має загальногосподарське значення і воно стосу­ється кожного підрозділу організації, то у кожному з них треба роз­робити свою програму організаційних заходів з точним визначенням відповідальних осіб за виконання цих заходів, визначити строки і по­рядок виконання.

Якщо ж приймається нове рішення, то роз'яснювати і орга­нізовувати їх виконання треба до тих пір, поки всі працівники, кого це стосується, не переконаються у правильності і необхідності при­йнятого рішення.

Таким чином, виконання рішень є складовою частиною загаль­ного процесу роботи з рішенням. Необхідні передумови для успішно­го виконання рішення передбачаються ще в період його підготовки іприйняття.

Прийняте рішення, яким би воно не було досконалим, потребує розробки чіткого визначення дій з його виконання. Для цього склада­ється план його реалізації (план-графік) з чітким визначенням осно­вних дій цього процесу і відповідальних, а також виконання рішення в цілому.

Менеджер встановлює конкретні строки виконання всіх заходів, передбачивши, що він повинен зробити сам, а що доручити своїм під­леглим.

При відборі виконавців треба враховувати їх кваліфікацію, до­свід, навички керівництва проектами, щоб вони відповідали характе­ру роботи, що виконується.

Виконавці повинні мати необхідні ресурси для реалізації певної частини загальної роботи.

Важливим моментом у реалізації рішення є системний облік ін­формації про стан виконання рішення. Вона надходить до менеджера від виконавців і показує якість виконання окремих заходів.

Так, якщо було прийнято інноваційне рішення, то менеджер пови­нен забезпечити ефективну мотивацію виконавців. Для цього треба:

• підтримувати тісний зв'язок з працівниками і переконати у необхідності нововведення;

• залучати працівників до планування різних змін;

• послабити негативні наслідки нововведення.

Для стимулювання працівників ефективним є не тільки розмір винагороди, але і складність дорученої роботи. Якщо новий проектособливо важливий, то мотивуючим механізмом може стати конку­рентний відбір виконавців.

Важливе місце у процесі виконання рішення займає коорди­нування зусиль виконавців, створення-атмосфери взаємодопомо­ги і співробітництва у поєднанні з високою дисципліною та вимог­ливістю.

Менеджер, оперативно направляючи хід робіт з виконання рі­шення, постійно відчуває ту межу, яка проходить між ефективно дію­чими мотивами і необхідністю у будь-який момент адміністративним способом інтенсифікувати роботу. Ця межа рухома. Але загальним є те, що надмірне адміністрування ніколи не давало позитивних ре­зультатів.