Вирізняють п'ять таких типів інновацій:

1. виробництво нового продукту чи відомого продукту в новій якості;

2. впровадження нового методу виробництва;

3. освоєння нового ринку збуту;

4. залучення до виробничого процесу нових джерел сировини;

5. проведення реорганізації (введення нових організаційних форм управління).

Під інновацією в Америці розуміють дов­гий шлях від зародження ідеї до фундаментальних досліджень, розробок, отримання експериментальних зразків і впроваджен­ня їх у виробництво. Тому термін "інновація" іноді перекладають з англійської як "інвестиція в новацію". Найваж­ливішою ланкою в цьому процесі є впровадження. Впровадження маєбути націлене на довгострокові ринкові перспективи. Для цього менеджерам необхідно намагатися більш систематично прогно­зувати внутрішні можливості технологічного та наукового роз­витку, оптимізації виробництва і маркетингової політики відпо­відно.

Найкращі ідеї виникають тоді, коли вдається поглянути на давно відомі речі по-новому. Успішних інноваторів відрізняє від винахід­ників те, що вони є прекрасними менеджерами. Мета управління інноваціями полягає в тому, щоб виводити їх на ринок. Інновації і тільки інновації (і не обов'язково технологічні) здатні забезпе­чувати стійкі результати вище середнього рівня на галузевому та організаційному рівнях.

Інновації тільки тоді втілюються у життя, коли ними безпо­середньо опікується керівництво організації. Інакше найкращі ідеї не доходять до свого завершення. Якщо організація у своєму розвитку досягає інноваційного напруження, то їй потрібен до­свідчений "диригент", який має узгоджувати процес генеруван­ня ідеї, внутрішню координацію дій і можливу реакцію зовніш­нього середовища. Роль такого "диригента" має відігравати ме­неджер. Менеджерів, які вміють розпізнавати перспективну ідею і створювати умови для її реалізації, іноді називають мене­джерами ідей, або креативними менеджерами. Вони поміт­но відрізняються від колег, оскільки завжди відкриті для сприй­няття всього нового і мають креативне мислення. Успішні мене­джери вважають, що менеджер, який займається інноваціями, повинен мати такі якості: інтелект, інтуїцію, енергію, чесність. При цьому дуже важливою є остання. Якщо менеджер не зможе чесно оцінити результати впровадженої ідеї, вона може його са­мого знищити.

Для того, щоб менеджери підтри­мали і довели до завершення нову ідею, вони повинні:

• виявляти інтелектуальний інтерес до всього нового;

• вірити в майбутнє, розуміти, що завдяки новій ідеї діяль­ність організації стане ефективнішою;

• вміти реально оцінювати отримані результати, супрово­джувати інноваційний процес від початку до його завершення.

Зважаючи на те, що від ідеї до результатів — довгий шлях, менеджер має бути ще й здібним організатором, готовим до ризи­ку.

Виділяють 4 етапи від ідеї до її впрова­дження:

1. пошук нових ідей;

2. адаптація нових ідей під потреби організації;

3. підтримка і впровадження ідей за рахунок власних сил та можливостей організації;

4. реалізація ідеї (аналіз і корекція).

Практика свідчить, що з метою активного розвитку іннова­ційних ідей менеджери повинні створювати умови, в яких би найповніше розкрився творчий потенціал працівників. Для цьо­го використовуються різні методи стимулювання творчої актив­ності персоналу.

Стимулювання — це засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація.

- до методів прямого стимулюванняможна віднести розмір заробітної плати, надбавки, премії, піль­ги та інші винагороди;

-до непрямих методів стимулювання можна віднести придбання акцій, оплату участі в наукових конференціях, право працювати над розробкою ідеї у робочий час, зміну статусу тощо.

У різних ситуаціях можуть використовуватися різні методи колективного розгляду проблем:

- "мозковий штурм". Це інтенсивна структурована діяль­ність малої групи, спрямована на генерацію якомога більшої кількості ідей або пропозицій. За допомогою цього методу можна успішно організувати спільну творчу діяльність невеликої групи людей, такий метод доцільно використовувати тоді коли пробле­му складно осягнути розумом та зусиллями однієї людини. Метод було запропоновано ще наприкінці 30-х років минулого століття американським психологом АлексомОсборном. Він визначив його як такий, що дає змогу групі людей вико­ристати свої інтелектуальні можливості для швидкого й ефек­тивного вирішення поставленої задачі. Нині цей метод став за­гальновідомим і користується великою популярністю.

Процес мозкового штурму включає дві стадії: на першій про­понується якомога більше ідей, на другій аналізуються ідеї, від­бираються найкращі та найбільш придатні для подальшого опра­цювання. Згідно зі спостереженнями, 10 осіб, які беруть участь в обговоренні за цим методом, протягом півгодини можуть висуну­ти до 150 ідей. У компанії "Дженерал електрик", на­приклад, під час мозкового штурму, присвяченого пошуку опти­мального з'єднання двох електричних проводів, протягом 30 хвилин було отримано 175 ідей. Але для отримання такого результату учасники обговорення мають працювати "як один мозок". Особливо відповідальна роль тієї людини (часто в такій ролі виступають менеджери), яка організовує процес обго­ворення та аналізу ідей. Ця людина має спрямовувати колектив­не обговорення так, щоб кожен учасник зосереджував свою увагу не на критиці висловлених іншими думок, а на пошуку нових підходів до запропонованої проблеми. А відтак усі учасники мо­жуть спокійно висловлювати свої думки, знаючи, що їх не на­звуть смішними чи недоречними. Участь у такому обговоренні дуже змінює людей, значно підвищує їхній інтелектуальний по­тенціал. Цим методом охоче користуються менеджери зі світовим ім'ям. Наприклад, Лі Якокка широко використовував його, шукаючи шляхи виходу фірми "Крайслер" із банкрутства. Однак недоліком цього методу є те, що він допомагає знайти творчі ідеї в загальному вигляді, без їхньої детальної розробки. Для того, щоб "мозковий штурм" дав справді позитивний резуль­тат менеджери, що його проводять, можуть скористатися реко­мендаціями, висловленими Ентоні Ульвіком у книзі "Чого хо­чуть покупці":

• залишатися сфокусованими на цілях;

• ставити за мету тільки проривні інновації;

• обмежувати мислення для підтримання креативності;

• оптимізувати кращі ідеї з погляду вартості, зусиль, ризику та стабільності.

- метод синектики.Для пошуку ідей менеджери також об'єднують представників різних галузей діяльності в групи постановки — прийняття рі­шень (так звана синектика). Сутність синектики полягає в тому, щоб незнайоме зробити звичним, а на те, до чого звикли, подиви­тися з іншого боку. Завдяки методу синектики розроб­ляється якомога більше пропозицій, що мають взаємовиключне або протилежне розуміння проблеми. Основний спосіб праці в та­ких групах — пошук аналогій, що дає змогу від відомого пере­йти до розгляду невідомого. Завдяки цьому методу розкривають­ся творчі здібності людини. У синектичних групах кожний учас­ник, по-перше, сприймає обговорення як змагання, і по-друге, вносить раніше подану ідею у власній інтерпретації. Такі групи працюють у довготривалому режимі й дають можливість розгля­нути проблему в усіх можливих аспектах. Важливим елементом роботи в таких групах є практична реалізація ідей, отриманих у процесі обговорення.

Реалізація методу складається з шести ста­дій: 1) формулювання проблеми; 2) аналіз проблеми і відмова від банальних рішень; 3) реконструкція проблеми шляхом перетворення складного на просте, звичайне; 4) формулювання рішення з фіксацією суперечностей, які слід вирішити; 5) використання аналогій для генерації ідей щодо вирішення проблеми; 6) зняття суперечностей, обговорення альтернативних варіантів рішення, вибір оптимального, розробка шляхів його впровадження. Важливим є підбір учасників групи. Бажано, щоб вони відповідали таким критеріям: гнучкість мислення, широ­кий діапазон знань і практичного досвіду, відрізнялися темпера­ментом та іншими психологічними якостями, вміли спілкувати­ся на високому рівні культури.

- методи прогнозування (се­ред них сценарний метод та метод Дельфі). За допомогою цих ме­тодів можна визначити, як різні фактори — політичні, технічні, соціальні та ін. — можуть вплинути на ту чи іншу проблему або діяльність організації загалом.

Сценарний метод — це ква­ліфікована і науково обґрунтована спроба скласти прогноз із за­кладеним у ньому певним ступенем вірогідності. За допомогою нього можна планомірно дослідити результати взаємодії різних елементів у процесі розвитку подій. Метод дає змогу застосувати технологію розроблення сценарію, який забезпечить більш висо­ку вірогідність прийняття ефективного рішення і зведення до мі­німуму можливих втрат.

Метод Дельфі чимось схожий на "суд старійшин", оскільки передбачає прагнення об'єднати думку експертів щодо пробле­ми, яка обговорюється. Його можна також використати при від­борі кандидатів на важливу посаду. Метод названо на честь міста Дельфі (Греція), де в античні часи жили оракули, які могли да­вати прогнози (передбачення) на майбутнє. Спеціалісти, які бе­руть участь у розгляді проблеми, як правило, не знайомі і не вза­ємодіють між собою, що дозволяє їм викладати власний погляд па проблему. Розгляд проблеми здійснюється за допомогою від­повідей на спеціально підготовлені анкети. Процедура анкету­вання включає декілька турів з обробкою і повідомленням ре­зультатів кожного туру експертам, які працюють анонімно. Цей метод допомагає вибрати із запропонованих альтернатив кращу ідею. Специфічні особливості цього методу: 1) анонімність; 2) ви­користання результатів попереднього туру опитування; 3) ста­тистичний опис групової відповіді. Основний недолік — велика тривалість у часі на його проведення.

-метод морфологічного аналізу, який дає змогу розгляну­ти всі можливі альтернативні варіанти. Сутність його полягає в тому, що результат досягається шляхом побудови багатомірноїтаблиці. Найкращі результати цей метод дає тоді, коли проблема добре визначена і чітко сформульована. Недоліком цього методу є велика кількість можливих варіантів навіть для задач серед­ньої складності.

-метод використання таблиць "затрати — ви­пуск", розроблений В. Леонтьєвим, який допомагає виявити взаємозв'язки між окремими частинами цілого.

- метод пошуку нестандартних ідей(ділові ігри). Однією з модифікацій ділових ігор є організаційно-діяльнісні ігри.Цей метод полягає:

1. в моделюванні діяльності спеціалістів із певної проблеми;

2. використанні колективних знань і досвіду;

3. наявності в учасників гри спільної мети, колективній роз­робці рішень, відборі альтернатив та їх реалізації;

4. управлінні емоційною напругою учасників, що породжує творчість.

Гра дає можливість отримати повну картину знань і вмінь її учасників, а також нові погляди на проблему. Успіх або невдача організаційно-діяльнісної гри залежить від знань та вмінь її ке­рівника, попередньої підготовки і зроблених висновків.