3. Особенности организованных коммуникаций на совещаниях и собраниях

Обычно они различаются

• кругом участников (на совещани­ях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях — весь персонал);

• кругом обсуждаемых про­блем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопро­сы, а на собраниях — более общие, накопившиеся за определенный период времени);

• целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы по совершенствованию текущей дея­тельности;

• на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определя­ются планы на будущее).

Как считают специалисты, ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОБРАНИЙ и совещаний НЕВЕЛИКА, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлечения от текущих дел множества специалистов и не всегда сопряжены с конкретной отдачей.

Поэтому бытует вполне оп­равданное мнение, что лучшими из них являются те, которые вообще не надо проводить. Тем не менее, в ряде случаев они необходимы.

Собрания и совещания созываются тогда, когда:

• нужно сделать ВАЖНОЕ СООБЩЕНИЕ, которое может породить значительное количест­во вопросов, требующих обсуждения;

• добиться СОГЛАСОВАННОГО РЕШЕ­НИЯ принципиальной проблемы;

• получить ОДОБРЕНИЕ тех или иных действий;

• ПРОИНСТРУКТИРОВАТЬ ГРУППУ ЛЮДЕЙ по методам и процеду­ре выполнения предстоящей работы;

• ПУБЛИЧНО РАЗОБЛАЧИТЬ ИЛИ ОП­РОВЕРГНУТЬ какую-то ложную информацию или слух.

Но даже в этих случаях по возможности предпочтительнее обмениваться мнениями заочно, например, по телефону, или принять единоличное решение.

Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки по­вестки дня, которая заранее доводится до всех участников, а при не­обходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.

Круг участников совещания стараются сделать максимально уз­ким. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: кого непосредственно затрагивают принимаемые решения, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей облас­ти, а также лица, имеющие опыт действия в ситуациях, аналогич­ных обсуждаемой.

Если кандидатов для присутствия на совещании набирается слишком много, считается целесообразным пригласить представите­лей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов.

Собрание или совещание должно начаться ТОЧНО в НАЗНАЧЕННЫЙ СРОК, удобный для большинства участников. Как правило, это быва­ет во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим под­ходом:

во-первых, с утра люди обычно занимаются важными и сроч­ными делами, в основном заканчивая их к обеду, а

во-вторых, после завершения мероприятия они из-за вызванного им возбуждения вряд ли могут продолжать нормальную работу на своих местах, и их лучше отпустить домой.

Продолжительность такого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, не должна быть большой: не более двух ча­сов.

.

Психологи отметили, что уже

через 30 — 45 минут работы у их участников начинают наблюдаться признаки ослабления внимания;

через 70 — 75 минут появляется физическая усталость;

через 75 — 90 минут развивается "отрицательная активность", то есть начина­ются разговоры и занятие посторонними делами;

через два часа (120 мин) не­прерывной работы и более ее участники готовы пойти на все, чтобы быст­рее разойтись.

При проведении собраний и совещаний необходимо строго при­держиваться регламента, т.е. мероприятие начинается в точно назначен­ный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непред­виденных событий, должно закончиться в предусмотренное время.

Такой подход желателен и к производственным "ОПЕРАТИВКАМ", где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, ин­формирование о принятых руководством решениях, коллективное инструктирование и пр.

Успех любого собрания или совещания во многом зависит от его руководителя. Применительно к собраниям всего коллектива пос­ледний вовсе не обязан быть представителем администрации, но до­лжен пользоваться уважением и авторитетом у собравшихся и лично знать как можно большее их число со всеми их достоинствами и не­достатками.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного ру­тинного состояния, включение их в практическую работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением нефор­мальных отношений, что позволяет в последующем наладить свобод­ный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетенцию людей.

Комфортная обстановка во многом обеспечивается тем, что жела­ющим дают возможность свободно высказывать свое мнение, ком­ментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально но­вой информации.

Другой обязанностью руководителя собрания или совещания яв­ляется решение организационных проблем: обеспечение соблюдения регламента, порядка и дисциплины среди присутствующих (недопу­щение хождения, разговоров), ведение протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения проблемы и активизации аудитории. Для этого руково­дитель мероприятия внимательно слушает выступающих, наблюда­ет за ними, фиксирует развитие процесса обсуждения проблемы, его узловые моменты, поддерживает новые идеи, подбадривает застен­чивых, гасит конфликты, напоминает о регламенте, пресекает кри­тиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием.

Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и ка­честву выработанных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются "домашние заготовки", сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Если решений не пос­ледовало, мероприятие считается бесполезным, а время на него — за­траченным впустую.

В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые "проблемные совещания", где происходит совмест­ный поиск решений тех или иных важных задач в диалоге между ру­ководством и рядовыми сотрудниками. Обычно такие совещания проходят в три этапа.

Сначала сотрудники (как правило, низового уровня) встречаются с высшими руководителями и сообщают им о накопившихся за год проблемах, а те проверяют и уточняют обоснованность информации. Персональная критика при этом не допускается, так как считается, что она отвлекает внимание участников от сути дела. Затем руково­дители, основываясь на полученных сведениях, ищут возможные ва­рианты решения этих проблем и докладывают о них на следующем общем собрании, где эти варианты всесторонне обсуждаются, и из них выбирается лучший, в соответствии с ним все и обязаны действовать.

В дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

ПРЕГРАДЫ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЯХ:

1. Искажение сообщений, т.е. когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Фильтрация информации начальниками разных уровней, или страх наказания, или бесполезность этого дела.