2.2 Конкурентные стратегии фирмы

М Портер выделил 3 основные стратегии поведения по сравнению со своими конкурентами. По оценкам специалистов они имеют достаточно универсальный характер и приемлемы в отношении любой фирмы, действующей в условиях конкуренции. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

         Преимущество в издержках. Создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и в определении уровня доходности.

         Дифференциация. Означает создание фирмой своим товарам и услугам уникального образа, который обычно закрепляется определенной торговой маркой.

         Фокусирование. Означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, особой группе товаров или на отдельном ограниченном географическом рынке) и получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей этого сегмента.

2.3 Функциональные стратегии фирмы

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой отдельной функциональной сферы деятельности организации и включают в себя следующие элементы:

1. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Стратегия обобщает основные идеи о новом продукте: от его первоначальной разработки до внедрения на рынок Стратегия НИОКР имеет следующие разновидности:

Инновационная стратегия – стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, которая требует больших затрат и рискованна.

Имитационная стратегия широко применяется даже в современ-ных высокотехнологичных отраслях.

2. Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходи-мых производственных мощностях, о размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса и др. Двумя важными элементами этой стратегии являются:

Контроль за издержками;

Повышение эффективности производственных операций (операционной эффективности)

3. Маркетинговая стратегия заключается в определении необходимых продуктов и услуг, соответствующих потребительскому спросу на них, определение рынков, которому они могут быть предложены и принципов формирования комплекса маркетинга

4. Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества работников и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

5. Финансовая стратегия определяет принципы управления денежными средствами предприятия с целью оптимизации эффективности их ис-пользования в процессе производства и инвестиционных вливаний.

3. Основы стратегического управления фирмой

По общей схеме действий процесс разработки стратегии фирмы (или процесс стратегического планирования) для действующей фирмы несколько отличается от того же процесса для вновь созданной организации.

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план.

Видение – руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы, идеальная картина будущего;

Миссия – более конкретный ориентир, чем видение и имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составляться на обозримый период времени. По своей сути миссия – это глобальная цель организации, повернутая лицом ко всем основным заинтересованным лицам (потребители, собственники, работник и т.д.).

В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы.

Содержание миссии обычно включает:

1. Описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

2. Характеристика рынка. Организация определяет  своих потребителей, клиентов, пользователей.

3. Цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;

4. Технология – характеристика оборудования и инноваций в области технологий;

5. Философия бизнеса – базовые взгляды и ценности организации, служа-щие основой для создания системы мотивации.

6. Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности и факторы выживания.

7. Внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

Цель организации – это конкретное конечное состояние или искомый ре-зультат, которого желает добиться организация.

Общие цели фирмы выражают конкретные направления деятельности фирмы по осуществлению миссии организации. Выделяют следующие требования  к целеполаганию в организации:

1. Цели должны быть фундаментом для управления организацией в целом и для ее отдельных составляющих

2. Цели должны определять способы повышения эффективности организации;

3. Цели должны лежать в основе принятия любого делового решения;

4. Цели должны служить руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Чтобы целеполагание стало практическим инструментом в развитии организации, устанавливаемые цели должны обладать рядом характеристик:

1. Они должны быть конкретными и измеримыми;

2. Они должны быть ориентированы во времени. В зависимости от ориентации во времени выделяют:

краткосрочные цели;

среднесрочные цели;

долгосрочные цели.

4. Цели должны быть достижимыми

По сфере применения выделяют экономические и неэкономические цели.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности  и характеризуют экономические зависимости и закономерности. К ним относят показатели объемов продаж, производительности труда, издержек производства и сбыта и т.д.

К неэкономическим целям относят социальные цели (улучшение условий труда, снижение текучести кадров и т.д.). Затраты на достижение таких целей не создают краткосрочной прибыли, но сами цели являются способом удовлетворения потребностей и создают условия для достижения экономических целей.

Среди сфер применения целей рассматривают:

1. Положение дел на рынке;

2. Инновации;

3. Производительность (эффективность)

4. Ресурсы;

5. Доходность;

6. Управленческие аспекты (качество менеджмента на предприятии);

7. Персонал;

Социальная ответственность.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса формирования стратегии. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;

2. Оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

3. Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

Где сейчас находится организация?

Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить  в семь областей факторов:

1. Экономические факторы;

2. Политические факторы;

3. Рыночные факторы;

4. Технологические факторы;

5. Международные факторы.

6. Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать конкурентов М. Портер предлагает ответить на четыре простых вопроса:

Удовлетворен ли конкурент своим текущим положением?

Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

В чем уязвимость конкурента?

Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффектив-ные ответные меры со стороны конкурента?

7. Факторы социального поведения.