3 Основные группы методов проведения аудита

1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда.

2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций.

3) экономические методы, позволяют оценить конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Типы аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1. Периодичность проведения	Текущий Оперативный Регулярный Панельный	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени Проводится по оперативному распоряжению руководства Проводится через определенные промежутки времени Проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов	Полный Локальный Тематический	Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты или по одной тематике
3. Методика анализа	Комплексный Выборочный	Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
4. Уровень проведения	Стратегический Управленческий тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки	Внешний Внутренний	Проводится силами сторонних специалистов Проводится работниками самой организации

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на 4 этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, подбор персонала для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных,

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков; осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА.

На заключительном этапе - готовится отчет о результатах аудиторской проверки. Сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. Осуществляется оценка результативности аудита персонала, совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

7. Раскрыть сущность применения методов и принципов управления персоналом

Принцип Содержание принципа Обусловленности функций управления персоналом целями производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства Первичности функций управ­ления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организа­ционная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управ­ления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций) Оптимального соотношения управленческих ориентации Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотруд­ника и одного-двух работников своего уровня Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организа­цию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной сис­теме, полученным в результате их осуществления Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зару­бежным и отечественным аналогам Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.) Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенство­ванию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальности Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она рабо­тает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научности Разработка мероприятий по формированию системы управпения персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественно­го производства в рыночных условиях Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управ­ления персоналом должна обеспечиваться рациональная автоном­ность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизирова­ны во времени Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуаль­ным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, фун­кциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, при­нятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформ­ление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д. Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управ­ления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленче­ских решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управпения персонапом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформле­ние Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управпения персоналом или подразделений, уменьшение времени пролежива-ния документов, простоев технических средств управления и т.п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки вре­мени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразде­лениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Методы УП

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута».

Эко­номические методы основываются на правильном использова­нии экономических законов и по способам воздействия извест­ны как «методы пряника».

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и из­вестны как «методы убеждения».

Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением. Они призваны обеспечить организационную чёткость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.

Организационно-распорядительные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на осознанную необходимость дисциплины труда, чувство долга и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. К экономическим методам относят плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчёт и оплата труда Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия, которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система вза­имоотношений в коллективе, социальные потребности

Методы управления персоналом за рубежом.

Японской модели характерная ориентация на:

— длинную перспективу работы на одном предприятии;

— качество образования и личный потенциал рабочего;

— оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

— участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

— переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

— высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

— приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

— атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

— поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на 3 категории (висококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего.

Евр модель, ее отличия от японской