Различия по психометрическим данным: экстерналы более адаптивны к различным ситуациям, чем интерналы; "ригидные" больше реагируют на неожиданности, идущие "сверху", от начальства; "подвижные" чаще оказываются перегруженными работой; ориентированные на достижение показывают большую независимость и включенность в работу, чем ориентированные на безопасность и спокойствие…

Признаки стресса: изменения в поведенческих реакциях; изменения в сфере познавательных процессов и психомоторики человека, физиологические изменения. Стресс может проявлять себя по-разному. Условно симпто­мы стресса могут быть разделены на три основные группы (карташова)

1. физиологические;

2. психологические;

3. поведенческие.

Физиологические симптомы стресса могут быть выражены в таких формах, как повышение кровяного давления, возникновение и обо­стрение сердечно-сосудистых заболеваний и хронической головной боли. Механизм влияния стресса на физическое состояние человека до конца не изучен. Однако безусловно то, что его воздействие на все жизненные функции и здоровье человека является гораздо более силь­ным, чем это было принято считать раньше.

Психологические симптомы стресса. Стресс нередко сопровождает­ся чувством неудовлетворенности, которая в свою очередь может проявляться в таких формах, как напряженность, беспокойство, тос­ка, раздражительность. Непосредственно связанными с работой фак­торами, которые наиболее часто вызывают психологические симп­томы стресса, являются нечетко установленные трудовые обязанности и ответственность за их выполнение, а также однообразие в работе.

К поведенческим симптомам стресса относятся:

• снижение производительности труда;

• неявки на работу;

• текучесть кадров;

• злоупотребление алкоголем и другими токсическими вещества­ми, нарушение сна и иные формы проявления стресса, негативно влияющие на количественные и качественные показатели работы.

Следует отметить, что при наличии стресса, однако в пределах его допустимого уровня, работники нередко выполняют работу луч­ше, чем в обычном состоянии: улучшается реакция, повышается скорость движений, увеличивается интенсивность труда. Пребывание в состоянии легкого стресса может оказаться весьма полезным, если, например, необходимо сделать эффектное публичное выступление. Однако высокий уровень стресса и особенно длительное пребывание в стрессовом состоянии приводят к резкому ухудшению показателей работы.

Кроме того, установлено, что по мере нарастания стресса замет­но увеличиваются показатели неявок на работу. Прежде всего увели­чиваются показатели неявок в связи с заболеваемостью работников (из-за повышения кровяного давления, сердечно-сосудистых заболе­ваний, а также в результате общего ухудшения физического состоя­ния, снижения иммунитета, обострения многих хронических заболе­ваний). Показатели неявок могут также увеличиваться из-за прогулов, особенно в тех случаях, когда состояние стресса сопровождается зло­употреблением алкоголем и наркотическими веществами.

Су­ществует: (на разных фазах какие)

Фаза мобилизации. Первые этапы развития стрессового со­стояния характеризуются тем, что общая эмоциональная напря­женность еще не достигает своего максимума. Поэтому она оказывает преимущественно положительное (стеническое) воз­действие и на психические процессы, и на общую организацию деятельности. Здесь эмоциональная активация повышает продук­тивность выполнения основных управленческих функций. Внеш­ние агрессоры выступают в роли своеобразных стимулов для интенсификации психических процессов и для полного вовлече­ния потенциала личности в деятельность. Данная фаза обознача­ется понятием продуктивного стресса, или «эвстресса» (эвстресс — сложносокращенное слово от сочетания «эвристичес­кий стресс»). Возрастает объем восприятия и внимания, повы­шается гибкость и лабильность оперативной памяти.

Фаза расстройства. Затем психика «начинает давать сбои»; эмоции из положительного (мобилизующе-энергетического) фактора трансформируются в преимущест­венно отрицательный — деструктивный фактор. В первую оче­редь изменения возникают в когнитивной сфере. Сужается объем восприятия, снижается объем и качество оперативной памяти, затрудняется актуализация информации из долговременной памяти (феномен блокады прошлого опыта). Особо значи­тельные изменения характерны для мышления. Возрастает его стереотипность, резко снижается продуктивность и способность к адекватной переработке информации. Поиск решения подме­няется попытками вспомнить решения, встречавшиеся ранее (репродуктивизация мышления); снижается оригинальность мышления (феномен уплощения мышления}.

Возникающие и нарастающие на этой фазе явления характеризуют, таким образом, непродуктивный стресс, обозначаемый понятием дистресса (дистресс — сложносокра­щенное слово от сочетания «дисфункциональный стресс»).

Фаза деструкции характеризуется максимальной дистрессовостью — полным распадом организации деятельности и значи­тельными нарушениями психических процессов, обеспечиваю­щих ее. Может иметь место феномен блокады восприятия, па­мяти, мышления (явления типа «ничего не вижу», «потемнело в глазах», явление «белой пелены», а также провалов в памяти, «отключения мышления», «интеллектуального ступора»).

В состоянии психического утомления человек чув­ствует себя «выжатым лимоном». Он и готов работать, так как знает, зачем и что нужно делать, но не имеет для этого достаточно сил; запоминает все с трудом, решения приходят самые тривиальные, трудно надолго сосредото­чить внимание. Снижение интенсивности психической деятельности вызывает депрессию, а вместе с ней прихо­дят раздражительность и вспышки гнева по отношению к ни в чем неповинным людям, чаще всего самым близ­ким.

Состояние тревожности также достаточно часто сопро­вождает деятельность предпринимателя. Связано это с тем, что в данной деятельности невозможно регламентировать служебные обязанности, отношения и технологические процессы так, чтобы полностью исключить элемент неоп­ределенности. Тревожность вызывается ожиданием неблагоприятных результатов из-за того, что цели деятельнос­ти сформулированы нечетко, средств для разрешения сложной, быстроменяющейся ситуации может быть недостаточно. Субъективно это состояние сопровождается беспокойством, дискомфортом, ожиданием худшего или неопределенного.

Что можно рекомендовать человеку, на которого состо­яние психической напряженности действует отрицательно. Прежде всего помнить, что это состояние вызывается не­хваткой средств деятельности (в широком понимании сло­ва). Поэтому следует всегда подстраховываться: иметь до­полнительную информацию; заранее в спокойной обстановке обдумать свои действия на случай непредвиденных ситуа­ций; не откладывать дела на крайние сроки - все делать заранее или вовремя; иметь надежных помощников.

Способы борьбы со стрессом.

Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне индивида.

Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим тесно взаимосвязанным между собой направлениям:

1. подбор и расстановка кадров;

2. постановка конкретных и выполнимых задач;

3. проектирование работ;

4. взаимодействие и групповое принятие решений;

5. программы оздоровления работников.

Подбор и расстановка кадров. Известно, что различные по характе­ру и содержанию работы по-разному влияют на создание стрессовой ситуации. Кроме того, известно, что и работники по-разному реаги­руют на такого рода ситуации: одни в значительной степени подвер­жены стрессу, а другие — в гораздо меньшей. Именно поэтому при подборе и расстановке кадров эти факторы должны быть приняты во внимание, чтобы впоследствии избежать негативных экономических и социальных явлений.

Постановка конкретных и выполнимых задач также поможет избе­жать негативных последствий стресса. При этом специфические, до­статочно сложные, но реально выполнимые задачи не только снижа­ют возможность стресса, но и одновременно обеспечивают высокий уровень мотивации работников. Кроме того, позитивным фактором является осуществление постоянной обратной связи между руково­дителем и подчиненными по поводу выполнения конкретных работ (например, оценка сроков выполнения и качества промежуточных этапов работы).

Проектирование работ. Данное направление может значительно способствовать снижению стресса. Однако при этом следует помнить, что оно будет эффективным лишь в том случае, если подход к каж­дому работнику будет индивидуальным. Так, многие работники (осо­бенно молодежь) предпочитают содержательную творческую рабо­ту, самостоятельность в принятии решений. Однако имеется и другая группа работников, которым именно выполнение однообразных ру­тинных операций, сохранение привычного темпа и методов труда приносит наибольшее удовлетворение в работе и помогает избежать стресса.

Взаимодействие и групповое принятие решений. Как уже было отме­чено, стресс часто возникает тогда, когда работник не имеет четко установленных задач, не знает, чего от него ждут в работе, на основе каких показателей и критериев будут оценены ее результаты. Если же работник участвует в обсуждении и принятии стоящих перед органи­зацией (подразделением) задач, то у него появляется возможность повысить уровень своей информированности относительно этих за­дач и своей роли в их осуществлении. Создаются условия для само­стоятельного планирования работы, развития самоконтроля и, тем самым, для предупреждения и развития стресса.

Программы оздоровления работников, предполагающие, в частно­сти, обеспечение полноценного питания сотрудников, занятия спортом, разнообразные формы проведения досуга, а также осуще­ствление специфических программ поддержки (например, лиц, стра­дающих алкоголизмом), также могут быть рекомендованы организа­циям как эффективное средство предупреждения и устранения негативных последствий стресса.

Управление стрессом на уровне индивида. Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса. Многое зависит от самого работника. Рекоменда­ции, как избежать стресса, являются простыми, но достаточно на­дежными средствами, способствующими предупреждению стресса. Как известно, предупредить то или иное негативное явление всегда лег­че, чем иметь дело с его последствиями. К числу наиболее распрост­раненных рекомендаций по предупреждению стресса могут быть от­несены следующие хорошо известные и проверенные средства:

умение правильно распределять свое время (например, составить список наиболее приоритетных задач, проанализировать затраты вре­мени на выполнение различных видов деятельности, рационально использовать время и изыскивать дополнительные резервы времени);

занятия спортом и физическими упражнениями;

овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и други­ми методами релаксации.

Многое зависит от самого работника и в плане создания благо­приятных социальных факторов, способствующих предупреждению стресса. Это, в первую очередь, налаживание дружеских отношений в семье, создание атмосферы поддержки и доброжелательства в от­ношениях с друзьями и коллегами по работе. При этом каждому не помешало бы овладеть искусством общения и управления конфлик­том.

57. Охарактеризовать особенности формирования группового поведения в организации.

Понятие группы и «групповой динамики». Взаимодействие человека и группы.

Группа — реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком, совместной деятельностью или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства и определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. (Алиев Орг. поведение)

Групповая динамика – это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.

Процесс групповой динамики объясняет:

• принадлежность индивида к группе, привлекательность группы и членство в группе;

• образование стихийных или неформальных групп;

• появление ролей «любимчиков» в группе.

В современной социальной психологии понятие «групповая динамика» относится к развитию человеческих отношений в группе, изменениям, которые наступают в результате действующих в группе сил. Понимание групповой динамики предполагает изучение этих сил, т.е. того, как они возникают, под влиянием чего они модифицируются, каковы последствия их действия.

Впервые термин «групповая динамика» был использован К.Левином. По его мнению «групповая динамика» - это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в группе.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер- человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви ' уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойств и т.п. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем люди, находящиеся в изолированном состоянии, либо же в "больных" группах, пораженных неразрешимыми конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе.

Но группа не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Она меняет его поведение делая человека зачастую существенно отличным от того, каким он был когда находился вне группы. Эти воздействия группы на человека имеют много проявлений. Укажем на некоторые существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием группы.

Во-первых, под общественным влиянием происходят изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. Человек расширяет сферу своего внимания за счет усиления внимания к интересам других членов группы. Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег и это существенно меняет его взгляд на себя, на свое место в окружении и на окружающих.

Во-вторых, в группе человек получает определенный относительный "вес" Группа не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Члены группы могут делать совершенно одинаковую работу, но иметь при этом разный "вес" в группе И это будет дополнительной существенной характеристикой для индивида, которой он не обладал и не мог обладать, находясь вне группы. Для многих членов группы эта характеристика может быть не менее важной, чем их формальная позиция.

В-третьих, группа помогает индивиду обрести новое видение своего "я". Человек начинает идентифицировать себя с группой, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего места в мире и своего предназначения.

В-четвертых, находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может выдать также предложения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы не осмысливал проблему в одиночку.

Типы групп. Формальные и неформальные.

При классификации групп различают прежде всего группы реальные и условные. Реальная группа — это группа людей, существующая в общем пространстве и време­ни и объединенная реальными ощущениями. Условная груп­па — это группа людей, объединенная для исследования по определенному, выделенному признаку. Это может быть воз­растной, половой, национальный, профессиональный признак. Их выделение необходимо в исследовательских целях для сравнения результатов, полу­ченных в реальных группах. Личности, включенные в услов­ную группу, чаще всего не имеют никакого взаимодействия между собой.

Лабораторные группы — это те группы, которые фигури­руют в общепсихологических исследованиях. Они создаются экспериментатором для проведения исследования, существу­ют временно, только в лаборатории. В отличие от них суще­ствуют реальные естественные группы. Эти группы склады­ваются сами по себе исходя из потребностей общества или членов группы.

Большие группы — это социальные общности людей, выделенные и объединенные на основе определенных призна­ков и действующие совместно в значительных социальных ситуациях. Они подразделяются на неорганизованные, сти­хийно возникшие группы, сам термин «группа» по отноше­нию к которым весьма условен, и устойчивые по определен­ному классовому, национальному, половому, возрастному и другим признакам.

Малые группы — относительно немногочисленные по со­ставу группы людей, объединенные общей социальной дея­тельностью, находящиеся между собой в непосредственном личном общении и взаимодействии. Они могут быть офици­альными, имеющими юридически фиксированный статус (их члены в условиях разделения труда связаны социально за­данной деятельностью, организующей их труд), и неформаль­ными, характеризующимися всеми признаками группы, т.е. сложившейся системой межличностных отношений, совмест­ной деятельностью, но не имеющими юридически оформленного статуса. В дальнейшем термин «группа» будет употребляться только применительно к малой группе.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, новыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, дающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявного выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.

Степень развития группы определяется такими параметра­ми, как достаточная психологическая общность, сложившаяся структура, четкое распределение обязанностей, наличие при­знанных лидеров, налаженные деловые и личные контакты.

Слаборазвитые группы характеризуются отсутствием или недостаточным развитием всех или нескольких параметров. Высокоразвитые группы подразделяются на корпорации и коллектив.

Корпорация — это группа случайно собранных людей, в которой отсутствует сплоченность, нет совместной деятель­ности, она либо малополезна, либо вредна для общества. Индивидуалистические отношения строятся на страхе, недо­верии, подозрительности.

Коллектив — это высшая форма организованной группы, в которой межличностные отношения опосредуются личностно значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности. Деятельность коллектива общественно значи­ма, в нем доминируют общественные интересы над личными, и строятся они на принципах уважения и доверия.

Формирование группы и ее основные характеристики: размер и состав группы; структура группы; статус; роли; нормы и санкции в группе.

Совместно-индивидуальная деятельность предполагает ориентацию участников на общий предмет труда.

Совместно-последовательная деятельность предполагает не только общий предмет труда, но и организованный определенным образом процесс труда. Только в результате жесткой организации процесса деятельности можно добиться решения поставленной группой задачи.

Совместно-взаимосвязанная деятельность предполагает не только общий предмет и жесткую организацию процесса труда, но и одновременность операций участников на одном и том же предмете.

Очевидно, что группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, призванных решать целевые задачи.

Но это только одна сторона процесса появления групп в организации. Обычно она приводит к формированию формальных групп. Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, армированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться "вознаграждения" в виде признания, похвалы или же материального поощрения. В группе человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа дает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях, способствует развитию его айдентити. Наконец, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то, и группа может быть источником решения этих проблем человека.

В большинстве исследований число членов малой группы колеблется между 2 и 7 при модальном числе 2, т.е. числен­ность группы должна насчитывать 7 + 2 (т.е. 5, 7, 9 человек). Эти «магические» числа были открыты Дж. Миллером. Из­вестно, что группа хорошо функционирует, когда в ней нечетное число людей, так как при четном могут образовы­ваться две враждующие половины. Однако проведенные ис­следования показали, что группы из 7-8 человек наиболее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждую­щие неформальные подгруппы. При большем же количестве людей конфликты, как правило, сглаживаются. Поэтому верхним количественным пределом группы принято считать 15 человек, так как при превышении этого числа внутри группы сразу образуются две-три подгруппы. Известно также, что человек может равномерно распределять свое внимание между 6-12 человеками. В этих же пределах воз­можно и эмоциональное контактирование с другими людьми, выражение своих чувств и отношений.

Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые проявляются при решении проблем. Состав группы может быть описан по возрастным, профессиональным или социальным характеристикам членов группы в зависимости от того, какие показатели значимы в каждом конкретном случае. В связи с многообразием реаль­ных групп необходимо в каждом конкретном случае уточнять, какая реальная группа выбирается в качестве объекта иссле­дования, т.е. необходимо с самого начала задать набор пара­метров для характеристики состава группы в зависимости от типа деятельности, с которым данная группа связана.

Таким же образом необходимо поступать и относительно структуры группы.

Существуют следующие формальные признаки структуры группы: структура коммуникаций, структура предпочтений, структура власти, эмоциональная структура группы, структура межличностных отношений, а также связь ее с функци­ональной структурой групповой деятельности.

Структура группы основывается на статусно-ролевых от­ношениях, профессионально-квалификационных характерис­тиках и половозрастном составе.

Статус личности в организации или группе может опреде­ляться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информирован­ность и накопленный опыт и т.д. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими её членами. Статус также может быть формальным и неформальным.

Ролевые отношения характеризуются двумя сторонами: поведением человека, исполняющего роль, и его оценкой. Причем эта оценка осуществляется как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими раз­ное статусное положение по отношению к оцениваемому человеку. Оценка производится «сверху, сбоку и снизу», т.е. начальником, сотрудниками и подчиненными. Учитывая, что самооценка и оценки другими людьми зачастую расходятся, рекомендуется иметь все время обратную связь и в соответ­ствии с этим корректировать свое поведение.

Групповые нормы — это определенные правила, выраба­тываемые группой, принятые ею, им должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Нормы выполняют функцию регулирования по отношению к этой деятельности. Нормы могут оказывать сильное влияние как на поведение отдельной личности, так и на то, в каком направлении будет работать группа: на дости­жение целей организации или на противодействие ему. Они помогают членам группы определить, какое поведение и какая работа ожидается от них.

Воздействие норм на поведение связано с тем, что при соблюдении этих норм человек может рассчитывать на при­надлежность к группе, ее признание и поддержку. Это отно­сится как к неформальным, так и к формальным организаци­ям.

Все нормы с позиции интересов организации в целом могут нести как положительную, так и отрицательную нагрузку. К положительным нормам относятся те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы создают противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации.

Санкции — это механизмы, используя которые группа добивается от своего члена соблюдения норм. Их основная задача — обеспечить соблюдение норм. Санкции могут быть поощрительными и запретительными, позитивными и нега­тивными.

Понятие сплоченности. Формирование сплоченности в группе.

СПЛОЧЕННОСТЬ ГРУППЫ — это взаимное тяготение членов группы. Факторы сплоченности:

-    привлекательность членов группы (т. е. степень симпатии, испытываемой к ним окружающими);

-   сходство взглядов членов группы (чаще всего ценностей и установок);

-   сходство отношения к групповым целям (их соответствию потребностям членов группы );

-   характер взаимосвязи членов группы (чаще всего на основе принятия ими общей — кооперативной и конкурентной — стратегии поведения);

-   удовлетворенность групповой деятельностью (как часть общего удовлетворения трудом);

-   характер руководства и принятия решений (стиль руководства и участие членов группы в выработке групповых решений);

-   структурные свойства группы (главным образом модели коммуникативных сетей и статусно-ролевые аспекты структуры);

-   групповую атмосферу (ее аналогом, как правило, являются особенности межличностных отношений, складывающихся между членами группы);

-   величину группы.

Групповая сплоченность – это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе, характеризующийся взаимной эмоциональной притягательностью членов группы и удовлетворенностью группой. Групповая сплоченность может выступать и как цель психологического тренинга, и как необходимое условие успешной работы. В группе, сформированной из незнакомых людей, какая-то часть времени обязательно будет потрачена на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения групповых задач.

Обобщение имеющихся исследований (А. А. Александров, 1997; Ж. Годфруа, 1992; К. Рудестам, 1993) позволяет выделить следующие факторы, способствующие групповой сплоченности:

1. совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников группы;

2. достаточный уровень гомогенности состава групп (особенно по возрастному показателю – нежелательно объединять в одной группе лиц старше пятидесяти лет и младше восемнадцати);

3. атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;

4. активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников;

5. привлекательность ведущего как образца, модели оптимально функционирующего участника;

6. квалифицированная работа ведущего, использующего специальные психотехнические приемы и упражнения для усиления сплоченности;

7. наличие другой группы, которая может рассматриваться как соперничающая в каком-то отношении;

8. присутствие в группе человека, способного противопоставить себя группе, резко отличающегося от большинства участников (как показывает печальный опыт не только тренингов, но и повседневной жизни, люди особенно быстро сплачиваются не в борьбе за что-то, а в борьбе против кого-то).

Причинами снижения групповой сплоченности:

1. возникновение в тренинговой группе мелких подгрупп (это особенно вероятно в группах, превышающих 15 человек; впрочем, иногда своеобразная соревновательность, появляющаяся между подгруппами, ускоряет групповую динамику и способствует оптимизации тренинга);

2. знакомство (дружба, симпатия) между отдельными членами группы до начала тренинга – это ведет к сокрытию от остальных участников группы какой-то частной информации, к стремлению защитить друг друга и не вступать в полемику, к отчуждению такой диады от группы;

3. неумелое руководство со стороны ведущего, которое может привести к излишнему напряжению, конфликтам и развалу группы;

4. отсутствие единой цели, увлекающей и объединяющей участников, и совместной деятельности, организованной ведущим; вялая групповая динамика.

Сплоченность делает группу более устойчивой к ситуациям, сопровождающимся негативными эмоциональными переживаниями, помогает преодолевать кризисы в развитии. В некоторых случаях достижение высокой групповой сплоченности становится важнейшей целью психологического тренинга (об этом не всегда целесообразно информировать участников). Тренинги сплоченности, создания команды проводятся в организациях и учреждениях, чья эффективная деятельность напрямую зависит от степени единства и взаимопонимания сотрудников.

Отрицательные факторы, оказывающие влияние на уровень групповой сплоченности:

• возникновение мелких подгрупп;

• предварительное знакомство м/у отдельными членами группы;

• неумелое руководство со стороны ведущего;

• отсутствие единой цели.

Положительные факторы:

• совпадение интересов, взглядов и ценностей участников;

• благоприятный психологич климат

• адекватная совместная дея-ть;

• привлекательность ведущего как образца;

• квалификационная работы ведущего.

Креативность в группах

Несмотря на то что мнение о влиянии на креативность социальных процессов популярно, их приходится исследовать с учетом индивидуальных различий испытуемых.

Amabile (1988) пришла к выводу, что креативность может снижаться, если другим сотрудникам предоставлены оценочные полномочия.

King & Anderson (1990) выявили, что условиями групповой креативности и инноваций могут становиться лидерство, сплоченность, стойкость и структура группы. Творческий потенциал группы выше, если управление в ней демократично, структура больше органическая, чем механическая, а члены группы имеют образование в разных областях.

Многочисленные методики решения проблем типа брейнсторминга были заработаны на основе убеждения, что роли и нормы могут сдерживать фантазию. Но в них не учтены такие явления, как потеря группового процесса, потеря координации и релевантной мотивации членов группы. Потеря группового процесса может произойти из-за ошибок в постановке стратегических задач. Координация и мотивация могут пострадать из-за ослабления вовлеченности людей в групповой процесс. Наоборот, уровень мотивации может повыситься чрез социальную фасилитацию или повышение <продуктивной напряженности> у членов группы.

Все динамические процессы, происходящие в малой груп­пе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой деятельности. Эффективность деятельности груп­пы зависит от:

• сплоченности группы;

• стиля руководства;

• способа принятия групповых решений;

• статуса, размера и состава группы;

• среды функционирования группы;

• состояния коммуникаций;

• важности и характера задач, стоящих перед людьми.

Сплоченность может благоприятно влиять на морально-психологический климат в группе, поэтому ее рекомендуют целеустремленно укреплять с помощью как формальных, так и неформальных мероприятий.

Как отмечено специалистами, у высокосплочеппых групп обычно бывает меньше проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, и производитель­ность их труда выше, чем в несплоченных группах. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степе­ни сплоченности является групповое единомыслие.

Нормальный морально-психологический климат в группе является одним из обязательных условий эффективного ее функционирования. Чтобы избежать группового единомыс­лия, коллектив должен быть разнообразным и состоять из непохожих людей. Специалистами замечено, что группа лучше функционирует и имеет большую эффективность ра­боты, если ее члены отличаются друг от друга по возрасту, полу и т.д.

Очень многое в групповой деятельности зависит от лидера и избираемого им стиля управления. У коллектива — как формального, так и неформального — должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Учитывая, что каж­дая группа имеет собственный способ работы, свои традиции, которые управляют ее поведением, то легче всего осущест­влять влияние па поведение людей, вступая во взаимодейст­вие с теми, кто обладает властью внутри такой группы.

Для эффективного функционирования группы важна чет­кость в установлении перед ней целей. Каждый член группы должен представлять, к каким результатам он должен стре­миться, ясно понимать и разделять цели группы. Здесь очень важно создание компромисса между личными и коллектив­ными целями,

Для высокой работоспособности группа должна иметь оптимальные размеры. Оптимальность размера группы рас­сматривалась нами в предыдущих разделах.

Для эффективного управления групповой деятельностью необходимо правильное использование социально-психологических методов руководства группой, учитывая, что создание благоприятного социально-психологического климата в кол­лективе является важнейшей задачей менеджера.

57. Роль лидера в повышении эффективности организации

Соотношение руководства и лидерства в системе управления.

Проблема лидерства и руководства являет­ся одной из основных проблем интеграции групповой деятель­ности. Поэтому необходимо в первую очередь разграничить понятия лидерства и руководства (табл. 7.1).

Лидерство и руководство — 2 разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в орга­низации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти 2 вида влияния пере­плетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство — это психологическая характеристика поведе­ния отдельных членов группы, а руководство — это социаль­ная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Отличие руководства от лидерства

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, на­целиванием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть реше­ны Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результа­ты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работ­ников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную по­зицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходи­мости ориентируются на кем-то установленные цели и прак­тически не используют их для проведения изменений. Лиде­ры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководите­лем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной

основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответ­ственно тем ролям, которые подчиненные играют в запро­граммированной цепочке событий или в формальном процес­се принятия и реализации решений. Это во многом происхо­дит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, вос­принимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принад­лежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчинен­ными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с под­чиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в облас­ти принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают посто­янные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значи­тельные возможности для получения соответствующего воз­награждения.

В литературе принято различать понятия лидера и руко­водителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формаль­ное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в органи­зации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегирован­ных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Не­формальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Ис­следования показывают, что значительная группа руководи­телей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Влияние стилей управления на эффективность деятельности организации: авторитарный, демократический, либеральный.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подхо­де. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчинен­ным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три став­ших классическими стиля управления:

• авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

• демократический (или коллегиальный);

• попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум кон­троля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обес­печивает вполне приемлемые результаты работы по непсихо­логическим критериям: прибыль, производительность, каче­ство продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

• высокая вероятность ошибочных решений;

• подавление инициативы, творчества подчиненных, за­медление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

• неудовлетворенность людей своей работой, своим поло­жением в коллективе;

• неблагоприятный психологический климат («подхали­мы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышен­ную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психи­ческого и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большин­ства конфликтов из-за стремления управляющего к едино­властию.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия)

Демократический стиль управления. Управленческие ре­шения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководи­телем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); ру­ководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является, наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворен­ность людей своей работой и членством в коллективе, благо­приятный психологический климат и сплоченность коллекти­ва. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотруд­ник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может переда­ваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в кол­лективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологичес­ки-коммуникативных способностях руководителя.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут выска­зывать свои позиции, но реального учета, согласования пози­ций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом кон­троля» (даже принятые решения не выполняются, нет кон­троля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативнос­тью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вслед­ствие чего:

• результаты работы обычно низкие;

• люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

• нет никакого сотрудничества;

• нет стимула добросовестно трудиться;

• разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

• подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

• идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Характеристики стилей руководства

3 Типа (роли) лидерства

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая

компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

• конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

• деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

• нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Обусловленность эффективности деятельности лидера высшими социальными мотивами: достижения успеха, саморазвития и свободы. Лиганчук Г.Г.

В сфере управления эффективность деятельности руководителя во многом обусловлена доминированием высших социальных мотиваций: достижение цели (успеха), саморазвитие (самореализация) и свобода.

Мотивация достижения цели заставляет личность преодолевать препятствия в ситуации реального решения практических задач и добиваться поставленных перед собой целей, затрачивая на это энергию указанной потребности. Успешное достижение поставленных перед собой целей приводит к формированию высокой адекватной самооценки, которая воспринимается окружающими как уверенность в себе. Переживание успеха, в т.ч. и профессионального, обладает свойством эмоционального подкрепления, стимулирует человека к повторению данного переживания и, в конечном счете, определяет трансформацию мотивации достижения цели в мотивацию стремления к успеху.

Мотивация саморазвития обеспечивает самостоятельные и относительно независимые поведение и деятельность, которые не всегда полностью осознаются личностью, формируя то, что в психологии называется жизненным путем. Мотивация самореализации может рассматриваться как определенный вариант мотивации саморазвития, возникающий на основе существующих у личности определенных способностей и направленный на их воплощения и развитие. Для руководителя основополагающими будут коммуникативные, предпринимательские и организаторские способности, определяющие развитие этой мотивации. Формирование деятельности, в основе которой лежит мотивация самореализации, сопровождается явными положительными переживаниями и отношением к тому, что делает человек.

Мотивация свободы — потребность в принятии осознанных и самостоятельных решений, а также в формировании независимого от социального давления поведения. Это мотивация наиболее значима при принятии решений в ситуациях, исход которых неизвестен, но чрезвычайно важен для человека. Поведение, формирующееся на базе мотивации свободы, в значительной степени лишено чувственного эмоционального компонента. Определяющий фактор свободного поведения — это разум, не замутненный предрассудками и аффектами, лежащий в основе произвольности выбора и вариативности решений. Своеобразие иерархии целей и задач свободного человека наиболее полно проявляется в кризисных ситуациях, когда необходимо принимать ответственные и безотлагательные решения, которые часто не совпадают с ожиданиями других людей.

Ситуационные теории лидерства: поведенческие теории, теория личностных черт, теория лидерства.

Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований в нашей стране и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основ­ные группы:

теории личностных качеств лидера;

поведенческие теории лидерства;

теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;

теории харизматических качеств лидеров.

Теории личностных качеств лидера. Наиболее известные ранние теории лидерства были сконцентрированы на том, какие личност­ные качества и характеристики отличают лидера от того, кто не яв­ляется им. На основе анализа результатов 20 исследований, посвя­щенных данной проблеме, было выявлено свыше 80 таких характеристик. При этом наиболее общими чертами, которые отли­чают эффективного лидера от тех, кого они ведут за собой, являют­ся:

честолюбие;

энергичность;

желание вести за собой других;

честность и прямота;

уверенность в себе;

способности и знания.

Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выда­ющихся лидеров. Отмечено также, что люди, которые обладают дос­таточной гибкостью и умением вести себя в зависимости от условий конкретной ситуации, более часто становятся лидерами по сравне­нию с теми, кто такими качествами не обладает.

Теории личностных качеств имели практическое применение в работе с персоналом. При этом главный практический вывод состоял в следующем: если для того, чтобы успешно вести за собой людей, лидер должен обладать определенными качествами, то следует по­средством методов отбора найти такого человека, который успешно справился бы с выполнением этой роли. Тем самым был сделан пер­вый шаг и подведена научная база под осуществление процессов от­бора (например, тестирование руководителей) и продвижения руко­водящих кадров.

Поведенческие теории лидерства. Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства спо­собствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения.

Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лиде­ра на основе двух основных характеристик:

поведение, ориентированное, главным образом, на создание удов­летворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к по­требностям раб-ов, уважение к их идеям, делегирование полно­мочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении);

поведение, ориентированное исключительно на выполнение про­изводственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценива­ется необходимость развития подчиненных, игнорируются их инте­ресы и потребности).

Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удов­летворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким об­разом, задача организации заключается не только в том, чтобы рас­познать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Вместе с тем поведенческие теории лидерства, привлекавшие в 40—50-е гг. большой интерес, в начале 60-х гг. стали рассматриваться как ограниченные, так как они не учитывали целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой де­ятельности в той или иной производственной ситуации.

Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе. В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситу­ации. Так, при условиях А стиль С будет наиболее эффективным, в то время как при условиях У наиболее удачным будет стиль В, а в усло­виях 2' предпочтение должно быть отдано стилю С.

Здесь прежде всего следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он по­шел дальше представителей теории личностных качеств лидера и по­веденческих теорий лидерства, предположив, что эффективность ра­боты группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особеннос­ти подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями рас­полагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив пове­дение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен поперемен­но демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимо­сти от того, что именно требуется в конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению про­изводства, разработке инструкций и предписаний), в то время как в других наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы вза­имоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового при­нятия решений. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделе­ния в целом:

взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень дове­рительности их отношений, взаимного уважения);

характер регламентации труда;

возможность руководителя влиять на работу подчиненных посред­ством подбора, стимулирования и продвижения кадров.

В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направле­ния повышения эффективности руководящей деятельности: а) при­способить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера — заме­на одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Широкое практическое применение получила также теория вы­бора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных: их способностей и желания успешно выполнять по­ставленные перед ними задачи.

Таким образом, при выборе стиля управления следует учиты­вать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим.

Теории харизматических качеств лидеров. В последнее время по­явился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, кото­рые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увле­кать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств:

практически полная уверенность в своих суждениях и способнос­тях;

умение видеть перспективу лучше, чем остальные;

способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (так что многие начинают относиться к этой новой идее как к своей собственной);

преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответствен­ность;

нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общеприня­тыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться резуль­тата, то оно может вызывать восхищение остальных);

умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необ­ходимые для достижения цели.

Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, спо­собны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на перелом­ных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Роль лидера в управлении персоналом (по сути это и должно быть – вопрос билета так звучит)

организация – совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют 4 стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Стадия формирования.

2. Стадия взрыва недовольства.

3. Стадия выработки групповых норм.

4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребн-ти, ожидания группы и потребности конкретного задания.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

. обеспечить лидерство;

. прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия

. обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

. обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Если лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (чтобы согласовать групповую дея-ть), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам. Задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы явл:

. обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы;

. проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы

. определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;

. мотивация членов группы к достижениям;

. разрешение конфликтов и противоречий;

. проявление отношения к процессам распределения неформальной власти;

. прояснение индивидуальных и групповых задач.

57. Описать особенности управления поведением сотрудников в период организационных изменений

Описать особенности управления поведением сотрудников в период организационных изменений

Природа изменений в организации,

Изменения в организации являются следствием перемен, происходящих в мире. Источники этих из­менений могут находиться как в самой организации, 'так и во внешней среде. Государство принимает новые законы, которые обязаны выполнять каждая организация. Новые технологии требуют перехода на выпуск но­вых видов продукции, а это в свою очередь может вызвать необходимость новой организационной структуры и

К числу основных видов изменений относятся:

• изменение стратегического курса организации;

• слияние нескольких организаций в одну;

• переход на новую систему планирования;

• изменение принципов или рынков сбыта;

• внедрение новых технологий;

• внедрение нового стиля управления;

• реструктурирование организации.

Основная проблема при изменениях в организации заключается в раз­ной реакции людей на эти изменения.

В основе отношения работников к изменениям в организации лежат, как показывают исследования, три установки:

♦ терпимость к неопределенности;

• установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от них самих;

• установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от других.

Первая установка свойственна людям, которые будут действовать в соответствии с тем, что им прикажут или как на них повлияют. По типоло­гии российского исследователя Е.С. Жарикова, основанной на отноше­нии работников к нововведениям, их называют нейтралами. При всей своей нейтральности такие люди при определенных условиях могут ока­зывать сопротивление нововведениям. Вторая установка определяет по­ведение работников, которых Е. С. Жариков называет:

а) новаторами (их девиз: все, что можно усовершенствовать, надо усовершенствовать);

б) энтузиастами (они принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности);

в) рационалистами (они принимают нововведения только после тща­тельного анализа их Полезности, вероятных трудностей)

Третья установка присуща людям, которые, в соответствии с типологией ЕС. Жарикова; образует группу прямо противоположных типов индивидов:

а) скептиков - они не склонны верить на слово ни одному, даже очевидно полезному предложению;

б) консерваторов - их девиз: никаких новшеств, никаких изменений, никакого риска;

в) ретроградов - они отбрасывают все новое в принципе.

Таким образом получается, что большинство людей склонно сопро­тивляться всяким изменениям.

Формы сопротивления работников изменениям в организации: логические, психологические, социологические.

Индивидуальные сопротивления также можно разделить на 3 подкласса: логическое, психологическое, социологическое. Под сопротивлением изменениям в организации понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или про­тиводействие осуществлению перемен в процессе труда. Люди сопротив­ляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощу­щению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. ! При этом ощущаемая угроза перемены может быть реальной или вообра­жаемой, прямой или косвенной¹, существенной или незначительной.

Первая причина не требует пояснения. Человек может сопротивляться переменам оттого, что просто не знает, каковы будут их последствия.

Вторая причина тоже понятна: ощущение в личных потерях при вся­ких изменениях - естественное явление. Человек привыкает к определенному душевному равновесию и боится потерять его в результате любого вмешательства в Привычный ритм жизни. Он может считать, что новше­ства уменьшат его полномочия в принятии решений, формальную или не­формальную власть, доступ к информации, привлекательность выполняе­мой работы.

Третья причина объясняется убеждением многих людей, что для орга­низации изменение не является необходимым и желательным. Например, руководитель может считать, что проблема затрагивает не только его под­разделение, но и другое, а если так, то пусть в другом подразделении и проводят изменения.

Для организационного поведения особую сложность представляет ре­акция на изменения формальных и неформальных групп.

Члены рабочей группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объе­диняются и выступают с единым ответом на перемены, и нередко ответ этот бывает отрицательным. Именно единообразие делает возможным та­кие на первый взгляд нелогичные действия, как забастовки. Сопротивление изменениям в организации проявляется в различ­ных формах.

Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис выделяют в качестве основных сле­дующие:

Логические сопротивления - это несогласие сотрудников с фактами, рациональными выводами, логикой. Оно объясняется реальным временем и усилиями, необходимыми для адаптации к изменениям, включая освое­ние новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе они полу­чат компенсацию за них.

Психологические сопротивления обычно основываются на эмоциях и чувствах. Они являются логичными с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Даже если менеджеры считают такие чув­ства необоснованными, они реальны и, значит, их надо учитывать.

Социологические сопротивления представляют собой результат вызо­ва, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценнос­тям. Поскольку общественные интересы (политические, ценности проф­союзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней сре­ды, менеджмент должен считаться с ними.

Стадии изменений в организации: размораживание, проведение изменений, замораживание.

Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Левином 3 стадиях

1. Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

2. Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

3. Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

Методы, устраняющие сопротивление: образование и передача информации, привлечение; облегчение и поддержка; кооптация, маневрирование, принуждение

Люди сопротивляются переменам по 3 основным причинам : неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - период до их возникновения. Методы с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

Образование и передача информации . Открытое обсуждение идей и мероприятий. можно использовать различные методы передачи информации, такие, как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам свободно выразить свое отношение к новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

Облегчение и поддержка - средства с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку.

Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся “покупают” с помощью материальных стимулов.

Кооптация означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении.

Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий.

Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Раздел 1. Управление персоналом

Задача 1. Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы еще плохо знаете сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к генеральному директору. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой. Вопрос. Как бы вы поступили в данной ситуации? Объясните свои действия.

Остановлюсь. Прежде всего, представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их команде, как загружены работой, что мешает работать? Вскользь замечу, что беседа их затянулась, и пора бы браться за дело. Возьму этих сотрудников на заметку.

Задача 2. Подготовьте все возможные варианты ответов в данной ситуации. Обоснуйте свой ответ.

1) Да, действительно, Ирина, я обещал это место Вам. Но пересмотрел свой выбор. Вы являетесь ведущим, опытным и компетентным специалистом отдела труда и заработной платы. Вы – авторитет для ваших подчиненных. Но без вашего руководства эффективность деятельности отдела значительно снизится, что не позволительно для организации в целом. Поэтому мой выбор пал на другого человека.

2) Вы ошибочно полагаете, что если человек хорошо работает, то его нужно повышать в должности. С вашей точки зрения, это – правильно и логично. А с моей точки зрения – зачем убирать хорошо работающего человека с его места? У нас такой специалист как вы более востребован, чем новая должность. Поэтому я и решил вас оставить там, где вы хорошо работаете. Так что неизвестно кому еще повезло.

3) Да будет Вам известно, что решения руководства не обсуждаются. И ничего объяснять я Вам не обязан.

4) Н.Н. был назначен на это место по объективным причинам. Он успешно завершил два серьезных проекта, которые курировал. Кроме того, он в совершенстве владеет английским языком, а у предприятия появляются заказчики из-за рубежа. И наконец, Н.Н. входил в кадровый резерв предприятия, посещал курсы по управлению персоналом и уже готов к руководящей работе.

Задача 4. Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником. Обоснуйте свой выбор.

A. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением на­чальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить все его задания.

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, за­интересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

2. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знани­ями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает не­уживчив, труден в контакте.

Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ответ: Первый кандидат не подходит, т.к. складывается впечатление, что он работает только под строгими инструкциями начальства. В отсутствии – не будет знать, что делать, не предложит новых идей.

Второй кандидат – будет эффективен в работе до тех пор, пока не потерян авторитет руководителя.

Третий – возможно, не будет "вписываться" в коллективе, не сможет наладить эффективную работу персонала из-за трудностей в контакте.

Я выбираю четвертого кандидата, опытного и грамотного специалиста. Заместитель — это надежный тыл, человек, на которого можно оставить свой бизнес, зная, что он не подведет. Какому руководителю понравится доверенное лицо, которое будет звонить ему по каждой мелкой проблеме и согласовывать каждое принятое решение? Многие руководители отправляют заместителя вместо себя на различные деловые встречи. И босс должен быть уверен, что вся информация дойдет до него неискаженной, более того, уже отсортированной — все лишнее должно быть отброшено, а все значимое разбито на группы по степени важности и изложено кратко и ясно. Зачастую эффективность работы опытного практика на позиции заместителя намного выше.

Задача 5. Население трудоспособного возраста составляет 80 млн. человек, в том числе неработающие инвалиды I и II групп – 1,2 млн. человек. Работающие подростки – 0,1 млн. человек, работающие пенсионеры – 4,5 млн. человек. Определите численность трудовых ресурсов?

Т=Р_тр-Р_инв+Р_мол+Р_пен=80-1,2+0,1+4,5=83,4 млн. чел.

Задача 6.

1) общая численность службы управления персоналом = 8+3+9+7+3+8+1+5=44 чел.

2) норма обслуживания: 4300/44=98 чел. На одного служащего по УП приходится 98 человек. Это составляет 2% от общей численности работников завода.

Раздел 9. Социология и психология правления

Ситуация 1. Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выра­ботки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли её между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнитель­ный материал.

Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это её немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она пред­ложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, ко­торый был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель пред­ложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкто­рам существенно продвинуться в своих разработках. Её переводы оказа­лись высокого качества, а объем работы значительно превышал тот, кото­рый был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны её работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.

Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчи­цам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от ру­ководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли её инициатив, затем начали в её присутствии обмениваться колкими замечаниями по по­воду внешности — прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали, открыто её обвинять в карьеризме.

Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель ус­покаивал её, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал умень­шаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных ежене­дельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию ини­циатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил в другую комнату инициативную переводчицу. Её оставили в по­кое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем это было несколько месяцев назад. Руко­водитель критиковал группу и ставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным от­пором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных ста­тей. Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился увеличения премий за перевыполнение норм и за качество в целом на 30%. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.

1. Перечислите ошибки, которые допустил руководитель в данной ситуации.

• Руководитель принял вызов инициативной сотрудницы, но «проглядел» реакцию группы на этот вызов.

• Он противопоставил ее группе и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные.

• Затем отсадил сотрудницу в отдельную комнату и получил формальное отношение переводчиц к работе: «от и до».

• Окончательно разрушил все отношения, добившись пересмотра премиальной системы оплаты в пользу группы, в чем и проявился парадокс его руководства.

2. Предложите и обоснуйте свои варианты дальнейших действий как руководителя.

Руководитель малых профессиональных групп должен принимать во внимание внутригрупповые отношения. Во-первых, они формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадается в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, статусы, эмоциональная атмосфера, культура поведения, требования к членам группы, санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, претензии к руководству. Группа вместе со своим лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться.

В-четвертых, каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения.

Руководителю важно переосмыслить свои ошибки, что впредь не допускать подобных ситуаций. В итоге, можно подобрать в группу переводов других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат.

Ситуация № 2. Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает всё по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Установите правильное соответствие между способами поведения в данной ситуации и управленческими ориентациями руководителя.

Для информации. У каждого работника должна быть инструкция или технический процесс (регламент). Замечания всегда должны быть аргументированы. Если его непокорность вредит работе – то такого работника увольняют. Все замечания, выговоры нужно предоставлять в письменном виде с объяснениями во избежание каких-либо недоразумений.

Ситуация 3. Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 ча­сов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выясне­ния причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнёте беседу при встрече? Обоснуйте свой выбор.

1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объ­яснений опозданий на работу.

2. Извинитесь перед ним и начнете беседу.

3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спро­сите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководите­ля, который так же часто опаздывает, как и вы?»

4. Отмените беседу и перенесете её на другое время.

Ответ: На месте руководителя я бы извинилась перед подчиненным и начала беседу. Остальные варианты, по-моему, будут неверными, т.к.:

В первом случае сомнительно, будет ли такая беседа иметь воспитательный успех, так как подчиненный — свидетель опоздания руководителя.

Третий вариант возможен, однако, такой «наглядный» пример может вызвать недоверие и насмешку. Если руководитель хочет пользоваться авторитетом у подчиненных, то он извиняется, но никогда не оправдывается перед ними.

Четвертый - совершенно неправильный поступок, показывающий, что руководитель — плохой воспитатель.

Ситуация 4. Удовлетворенность работой. Один из ваших подчиненных заявил, что не испытывает удовлетворения от своей работы, она ему не по душе, и просит поручить ему более интересное дело. Как вы отреагируете на подобное заявление подчиненного?

А. Думаю, что любой хотел бы иметь работу по душе, приносящую удовлетворение. Однако фирма не может предоставить такую возможность всем работникам. Поэтому постараюсь убедить работника, что многие сотрудники терпеливо трудятся на порученных им участках.

Б. Объясню, что удовлетворенность работой определяется тем, как к ней относиться и как ее выполнять. Надо доказать, что и от выполняемой им работы можно получить большое удовлетворение, если видеть в ней творческие начала

Ответ: Удовлетворенность трудом — это ощущение того, что вы полностью раскрываете в нем свои силы и способности, и что ваша работа должным образом оценивается окружающими. Одна и та же работа может порождать удовлетворенность и разочарование: все зависит от того, как вы относитесь к ней. Поэтому, если заявитель будет переведен на желательную для него работу, а его настрой и отношение к выполняемым обязанностям останутся неизменными, то временно появившаяся удовлетворенность на новом месте - вряд ли будет долго сохраняться. Сама по себе перемена работы никогда не пойдет на пользу. Кроме того, стоит только пойти на поводу у одного, как сразу же возникает вопрос о необходимости перевода на лучшие места и других сотрудников. Во всех случаях необходимо добиваться правильного понимания подчиненными сущности удовлетворенности работой.

Правильный вариант Б.

Ситуация 5. Управленческие действия. В круг служебных обязанностей управляющего входит много вопросов, в частности исполнение указаний, исходящих от вышестоящих начальников. Управляющий должен решить, как именно добиться реализации этих указаний, как на это мобилизовать подчиненных и т.д. Однако вышестоящее руководство может не дать четких указаний, не определять конкретных целей.

Как должен действовать управляющий в этих случаях? Какой вариант действий выбрать?

А. Запросить необходимые указания у начальства.

Б. Проанализировать обстановку, определить, что необходимо сделать по собственной инициативе в интересах своей организации, и приступить к действиям по мобилизации персонала на решение выявленных задач.

В. Отсутствие четких указаний и постановки конкретных целей со стороны вышестоящей инстанции может объясняться тем, что там считают нецелесообразным и несвоевремнным принимать поспешные решения. Поэтому предпринимать какие-либо практические действия лучше всего после того, как поступят указания сверху.

Ответ: Определение основных направлений деятельности организации и ее целей — обязанность высшего управленческого звена. Однако в организациях со сложным механизмом управления, огромными масштабами работы, большой географической рассредоточенностью предприятий высшие управляющие не всегда имеют возможность дать четкие инструкции и определить наиболее оптимальные направления и цели деятельности для каждого конкретного участка работы.

В подобных условиях нельзя ждать или добиваться указаний от вышестоящего руководства, нельзя занимать пассивную, выжидательную позицию. Нужно действовать самостоятельно и инициативно. При этом будет правильным, если управляющий возьмет всю ответственность за принятые меры на себя. Правильный вариант Б.

Ситуация 6. «Я – начальник!» По окончании института Петр был принят по распределению в лабораторию технического обслуживания вычислительного центра одного из заводов. Коллектив подобрался молодой, из таких же недавних студентов, как и Петр. Отношения с коллегами сложились теплые, дружеские.

Они проводили обеденные перерывы все вместе, за одним столом, делились своими проблемами.

Но однажды всё резко изменилось. Непосредственный начальник лаборатории отправлялся в отпуск. Ему необходимо было оставить себе замену. Его выбор остановился на Петре.

На следующий день, придя на работу уже в новом качестве, Петр поставил коллектив в известность о «его повышении».

Незадолго до этого в лабораторию пришла новая вычислительная техника, с которой всем не терпелось познакомиться. Задача Петра как руководителя состояла в распределении обязанностей в данной группе инженеров. Часть персонала необходимо было выделить для обслуживания периферийной техники, а часть направить на освоение нового центрального оборудования.

Каково же было его удивление, когда в ответ на указания Петр услышал отказ, да еще и в грубой форме. Подчиненные заявили, что сами, без него разберутся, куда кому идти и что делать.

Петр решил не идти на поводу у неформальных лидеров коллектива и, зная, что начальник находится еще в городе, связался с ним по телефону и попросил посоветовать, как выйти из этой ситуации.

Вместо ответа начальник заявил, что скоро подъедет и разберется сам. Приехав в лабораторию, он срочно созвал весь коллектив и зачитал приказ по замещению его должности на время отпуска кандидатурой Петра. Также он разъяснил, что Петр является ответственным за бесперебойную работу техники, как периферийной, так и центральной. И потому сам должен решать все вопросы, связанные с распределением работ.

А в заключение он спросил, все ли понятно и есть ли у присутствующих какие-нибудь вопросы или предложения в области технического обслуживания. Зал молчал.

В течение месяца у Петра не было проблем в плане выполнения сотрудниками указаний и поручений по обслуживанию вычислительной техники. Между тем коллектив объявил ему бойкот в неформальном общении.

1) Что, на ваш взгляд, необходимо было сделать в данной ситуации?

Вступившему на пост новому руководителю, особенно если он выдвигается из числа рядовых сотрудников этого учреждения, приходится столкнуться со многими проблемами, прежде чем ему удается завоевать себе авторитет. Неудачи же на этом пути чреваты тем, что покорные до того подчиненные выходят из повиновения и могут стать неуправляемыми.

В таком случае большое значение придается тому, откуда поступает информация о повышении сотрудника. Поэтому необходимо, чтобы все назначения исходили непосредственно от самого начальника. Петру необходимо было попросить начальника лично поставить коллектив в известность о своем решении.

До повышения между Петром и сотрудниками были теплые, дружеские отношения. Это позволило бы ему провести с ними беседу. В ходе которой, можно выяснить проблемы, которые могут возникнуть в условиях нового сотрудничества, обсудить пожелания коллектива и озвучить свои требования. Провести эту встречу в неформальной обстановке, возможно за одним столом в обеденный перерыв. Прислушаться к мнению, пожеланиям коллектива.

Не торопиться звонить начальнику, а самостоятельно решить возникшую ситуацию. Обратиться за советом к более опытным руководителям. Возможно, изменить стиль отношений с коллективом. Тем самым Петр показал бы начальству свои профессиональные и личностные качества. Умение действовать в непредвиденной ситуации, налаживание контакта с людьми, организаторские и управленческие навыки.

Думаю, что при такой подаче, коллектив не воспринял бы Петра как выскочку и властолюбца.

2) Перечислите ошибки, которые привели к данному развороту событий.

• Начальник лично не поставил коллектив в известность о своем решении назначить Петра своим заместителем. Он сделал это позже, после звонка растерявшегося героя.

• Он не посоветовал Петру, как строить отношения в новой роли с сотрудниками, которые, конечно же, не станут спешить возводить его на пьедестал.

• Герой не придал большого значения тому, откуда поступит к коллективу информация о его «повышении».

• Петр наивно полагал, что стоит коллегам узнать о решении начальника назначить его своим заместителем на время отсутствия, как они тут же примутся беспрекословно выполнять все его распоряжения — так же, как если бы они исходили от самого начальника.

• Петр поспешил обратиться за помощью к начальнику —который сам и создал всю эту ситуацию.

Ситуация 7. Тамара Д. трудилась в проектном отделе ведущим специалистом. Руководитель всегда был доволен ее работой. Тамара внимательно относилась ко всем расчетам, по два раза проверяла все данные, предоставляемые начальнику. Ошибок в них почти никогда не было.

Так сложилось, что руководителю отдела предложили возглавить новый проект в регионе присутствия компании. На его место назначали Тамару Д.

В её обязанности, помимо руководства коллективом, разработки новых проектов, входила проверка отчётов и расчётов сотрудников отдела. Из-за своей скрупулезности Тамара тщательно проверяла каждый отчёт. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибки, всё равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий инженер Григорий В., предложил ей делегировать проверку отчётов другим специалистам отдела. А расчёты по новым проектам согласился взять на себя. Но Тамара отказалась, считая, что если хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам. Через пару месяцев в отделе возник конфликт из-за того, что Тамара из-за большой нагрузки не успела проверить важные расчёты по новому проекту, хотя Григорий в очередной раз предложил ей свою помощь. В итоге сдача проекта заказчику была задержана, и сотрудники лишились премии. Григорий, обратился к специалисту по персоналу Марине В., чтобы она побеседовала с Тамарой и объяснила ей, что задачи нужно делегировать. 

Задание: Помогите Марине В. найти выход из сложившейся ситуации. То есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

• Для чего руководителю необходимо вводить делегирование?

• Как можно научить Тамару делегировать полномочия?

• Как Тамаре выбрать среди подчиненных тем, кому можно поручить часть своих обязанностей?

1) Для чего руководителю необходимо вводить делегирование?

Делегирование - это процесс передачи какой-то части функций руководителя (искл. повышенная важность) другим сотрудникам для достижения целей поставленных организацией. В основном делегирование используется для улучшения рабочей силы руководителя. Сотрудники, которые работают над создавшейся проблемой, зачастую лучше понимают сложившуюся ситуацию, нежели руководитель и соответственно могут решить эту проблему значительно эффективней. Хороший руководитель – это не только ответственный и добросовестный работник. Руководитель – это человек, который руководит работой подразделения, то есть планирует работу подразделения, распределяет обязанности между подчиненными, контролирует выполнение работы подчиненными. И самое главное, несет ответственность за работу подразделения. Делегирование полномочий:

• Позволяет использовать свое рабочее время наиболее рационально и продуктивно.

• Дает возможность развиваться в профессиональной области своим подчиненным и в дальнейшем иметь картину того, кто на что способен. Это, возможно, пригодится, например, при развитии компании для планирования расстановки сотрудников по позициям.

• Позволяет создавать и поддерживать некоторые аспекты психологического микроклимата в коллективе, чувство надежности и доверия необходимо как для руководителя, так и для подчиненного.

• Стимулирует сотрудников к росту по карьерной лестнице.

2. Как можно научить Тамару делегировать полномочия?

Тамара не осознала, что она перешла из разряда обычных сотрудников в разряд руководителей. Марина, как специалист по персоналу, в первую очередь должна обратить внимание Тамары на то, что она теперь руководитель, что у нее появились дополнительные обязанности и дополнительная ответственность. Теперь Тамара отвечает не только за свой участок работы, но и за выполнение работы всего подразделения (это ответственность перед вышестоящим руководством). Кроме этого, она ответственна перед своими подчиненными за своевременное получение сотрудниками материального вознаграждения.

Марина должна выяснить, ознакомлена ли Тамара со своей новой должностной инструкцией, в которой все обязанности и ответственность должны быть прописаны.

После ознакомления с инструкцией, Марина должна научить Тамару планировать работу подразделения и контролировать выполнение поставленных задач, а так же распределять работу между подчиненными сотрудниками.

В процессе распределения участков работы, делегирование произойдет само собой, поскольку станет очевидным, что тот объем работы, который Тамара пытается взвалить на себя, физически выполнить один человек не может, и Тамаре придется перераспределить обязанности.

При систематическом планировании работы и промежуточном контроле выполнения планов, ситуация со срывом сроков исчезнет.

Дополнительно необходимо направить Тамару на психологические тренинги, на которых она научиться не считать себя единственным ответственным сотрудником в компании и научиться доверять другим людям.

Необходимо объяснить Тамаре, что делегирование поможет ей выполнять свои рабочие функции более продуктивно и рационально использовать рабочее время, убедить ее в том, что такая стратегия поведения может повлечь негативные последствия, ведь один конфликт в коллективе на этой почве уже возник, когда сотрудники лишились премии. Так же необходимо объяснить, что Тамаре, как руководителю, нужно все же иметь некоторое доверие к своим подчиненным. Необходимо научить Тамару расставлять приоритеты.

2. Как Тамаре выбрать среди подчиненных тем, кому можно поручить часть своих обязанностей?

Самым первым шагом перед тем, как руководитель решится делегировать часть задач, будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Необходимо быть готовым предложить делегату свою помощь. Однако не стоит вмешиваться в его работу до тех пор, пока он сам не попросит об этом.

Тот руководитель, который имеет свою классификацию сотрудников, легко поймет, кому из подчиненных, какое задание можно делегировать. Именно интерес к людям дает возможность руководителю различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности. И каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Руководитель наверняка знает, кто из коллектива проявляет инициативу и готов к карьерному росту.

Распределить между сотрудниками выполнение заданий. По процессу и результатам выполнения сделать выводы о профессионализме сотрудников. Подведение итогов: выбор лучших.

Другим критерием отбора исполнителя является загруженность делами всех сотрудников. Поручать важное или срочное дело тем, у кого и так хватает ежедневной работы, будет нелогично.

Проверять новичков на профессионализм тоже не совсем корректно: любому человеку нужно время на адаптацию в новых условиях работы. Делегирование полномочий предполагает и делегирование ответственности за итоги работы, а человек, не имеющий никакого опыта, растеряется, еще не начав работать. Для новичков лучше подбирать работу в команде, где выделяется лидер, который может подсказать и помочь остальным;

Лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь, это поможет избежать упреков в выращивании любимчиков.

Выбранный работник должен иметь соответствующие психологические характеристики: стрессоустойчивость, высокую работоспособность, самостоятельность, аналитичность, гибкость поведения. У сотрудника должна быть соответствующая квалификация, которая бы позволила выполнить проект без ошибок и достаточно быстро. Необходимы не только знания в конкретной области, но и опыт выполнения подобных заданий.

Сотрудник, в идеале, должен иметь интерес к выполняемому заданию и желание работать.

Тамара может обратиться за помощью к своему бывшему руководителю. Возможно он ранее уже доверял какие-либо поручения некоторым сотрудникам.

Так же можно дать проявить свою инициативу и инженеру Григорию, возможно он один из тех, на кого можно положиться в работе.

Тамара может определить подходящих сотрудников из их общего числа путем оценки опыта, стажа работы и области компетенции полагаясь на свое личное мнение, либо обратиться в службу персонала.

Проводить конкурсы между сотрудниками не стоит, т.к. это может внести разногласия в коллектив. Сотрудники могут задаваться вопросом, почему выбрали не их, а коллег.

Задача №1.

Соотнесите предложенные ниже термины и понятия.

1. Превышение безработицы над ее естественным уровнем на 1% влечет за собой сокращение реального объема ВНП по отношению к потенциально возможному на 2,5%. к) закон Оукена.

2. Безработица, связанная с добровольной сменой наемными работни­ками места работы или с периодами их временного увольнения а) фрикционная безработица.

3. Безработица, вызванная циклическим сжатием производства б) циклическая безработица.

4. Безработица, вызванная несоответствием профессиональной подго­товки рабочей силы структуре производства г) структурная безработица.

5. Все трудоспособные лица, которые могут и хотят работать и) экономически активное население;.

6. Доля экономически активного населения, не занятая в каждый данный момент (период) времени з) уровень безработицы.

7. Занятость, составляющая менее 100% наличной рабочей силы и предполагающая неизбежные формы безработицы (фрикционную, струк­турную) ж) полная занятость.

8. Безработица, рост которой связан с увеличением размера пособия по безработице в) институциональная безработица.

9. Безработица, вызванная разорением части производителей в конку­рентной борьбе д) экономическая безработица.

10. Уровень безработицы при отсутствии циклической формы безрабо­тицы е) естественный уровень безработицы.

Задача №2.

Численность и структура населения района выглядят следующим образом:

Определить численность трудовых ресурсов района, если известно, что фактически работают в народном хозяйстве 2% общей численности населения возраста 0-15 лет, 10% - мужского населения 60-65 лет, 5%- мужского населения старше 65 лет, 8% -женского населения 55-59 лет,6% - женского населения 60-65 лет и 1% - женского населения старше 65 лет.

Решение:

Мужское население:

0-15 лет – 2480 чел. (2% от общей численности 0-15 лет).

16-39 лет - 212 000-3 180=208 820 чел.

40-54 лет – 98 000-1 960-2 940=93 100 чел.

55-59 лет – 31 000-930-1 240=28 830 чел.

60-65 лет – 2 000 чел. (10% от общей численности муж.нас.)

65 и больше – 1 600 чел. (5% от общей численности муж.нас.)

ИТОГО: 336 830 чел.

Женское население:

0-15 лет – 2480 чел.

16-39 лет – 211 000-4220 =206 780 чел.

40-54 лет – 115000-4600-2875=107 525 чел.

55-59 лет – 3200 чел.

60-65 лет – 900 чел.

65 и больше – 760 чел.

ИТОГО: 321 645 чел.

ОБЩАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ: 658475 чел.

Задача №3

Российский гражданин, имеющий на своем иждивении троих несовершеннолетних детей, был зарегистрирован на бирже труда в качестве безработного 01.04 текущего года.

Определить размер полагающегося ему пособия по безработице в июле и октябре текущего года, если известно:

1. заработная плата за три последних месяца работы, предшествовавших обращению в службу занятости, составляла соответственно 2000, 1620 и 1480 руб;

2. прожиточный минимум трудоспособного работника в III квартале составлял 1600 руб/мес., а в IV квартале – 1750 руб/мес.

При наличии у безработного иждивенцев размер пособия по безработице увеличивается на половину минимального размера оплаты труда на каждого иждивенца, но не более чем на полуторакратную величину установленного законом минимального размера оплаты труда, независимо от количества иждивенцев. Если оба родителя безработные, то на содержание иждивенцев производится увеличение размера пособия по безработице каждого из родителей.

МРОТ

Среднемесячный заработок – (2000+1620+1480)/3=1700 руб.

1е 3 месяца (апрель, май, июнь) = 1700*75/100=1275 руб.+((МРОТ/2)*3)= руб.

2е 4 месяца (июль, август, сентябрь, октябрь) = 1700*60/100=1020 руб.+ = руб.

Задача №4

Имеются следующие данные о возрастном составе женского населения республики в 1998 г.:

Определить общий коэффициент рождаемости в республике в 1998 г, если известно, что в данном году родилось 2,5 млн. чел.

Общий коэффициент рождаемости

Кр = Nx / Px, где

Nx – число рождений за период Х

Px – общая численность населения

Кр=2 500 000 / 189 656 000 = 0,013

Специальный коэффициент рождаемости

Кр = Nx / Wx, где

Nx – число рождений за период Х

Wx – число женщин в возрасте 15-49 лет в данном периоде Х.

Кр = 2 500 000 / 36 740 000 =0,068

Задача №5

Определить долю миграции в общем приросте численности населения области за год, если известно:

1. численность населения на начало года – 500 тыс.чел.;

2. среднегодовая численность населения – 530 тыс.чел.;

3. общий коэффициент рождаемости – 12%₀;

4. общий коэффициент смертности – 9%₀.

Ответ:

Сред­нее население рассчитывается как полусумма численностей населения на начало и конец периода

средняя численность населения за год (Р ср):

Рср = (Рн + Рк)/2, (1)

где Рн - численность населения на начало года;

Рк - численность населения на конец года;

Числ.на. к.г.=(500+х)/2=530, х=560

прирост населения где , Δ Р = Р к - Рн;_

составляет 560 – 500 = 60 тыс. чел

коэффициент общего прироста населения (К_о) ( в промилле):

К_о = (Δ Р / Рср) *1000 промилле; = 60/ 530 * 1000= 113 промилле

Eстественный прирост (убыль) населения за год (Е):

E= Ni –Nj, = 12-9 = 3 %

Доля миграции 113-3=110%о

Вывод: Таким образом, доля миграции в общем приросте численности населения области за год составляет 110%о

Задача №6

В базисном году выплавка стали в мартеновском цехе составила 1218 тыс. т, среднесписочная численность рабочих - 600 чел., среднесписочная численность работающих - 700 чел. В отчетном году выплавка стали увеличилась на 5%, среднесписочная численность рабочих уменьшилась на 20 чел., а численность работающих осталась без изменений. Определить уровни выработки на одного рабочего и одного работающего в каждом из годов и индексы изменения показателей выработки.

Ответ:

Уровень выработки определяется по следующей формуле:

(8) или (8а)

где Q - объем произведенной продукции; Тж - затраты живого труда на производство Q, выраженные в единицах затраченного рабочего времени (часы, дни и т.д.); Ч - численность работников, участвовавших в производстве Q.

Индексы изменения натуральных и условно-натуральных показателей выработки (Iwн) рассчитываются по формуле:

(13)

где W^он - выработка в натуральном (условно-натуральном) выражении в отчетном периоде; W^Бн - выработка в натуральном (условно-натуральном) выражении в базисном периоде.

Выработка = Выплавка/ Среднеспис. числ. перс.

В.на 1 рабочего в б.г. = 1218 / 600 = 2,03 тыс.т./чел.

В. на 1 работающего в б.г. = 1218/700 = 1,74 тыс.т./чел.

В.на 1 рабочего в о.г. = 1278,9/580 = 2,2 тыс.т./чел.

В. На 1 работающего в о.п. = 1278,9/700 = 1,83 тыс.т./чел.

Iwн (рабочий) = 2,2/2,03 = 1,08

Iwн (работающий) = 1,83/1,74 = 1,05

Задача №7

В механическом цехе количество изготовленных изделий и фиксированные трудовые затраты на одно изделие характеризуются следующими данными:

Численность рабочих возросла с 420 в базисном периоде до 450 чел. Определить изменение объема производства и производительности труда в цехе (в %).

Ответ: задача на эффективность труда.

Изменение уровня производительности труда (W) может быть определено на основании данных об изменении объема производства (ВП) и численности работников (Т), т. е.

JW = JВП/JТ.

JТ(численность) = 450-420 = 30 (изменение = 450*100/420 = 107,14%, увеличилась на 7,14% (1,0714)

Уровень выработки в трудовом выражении (Wт) рассчитывается по следующей формуле:

Wm = ∑Qi*T_Hi/ Ч(10)

где Qi – объем производства i-го вида выпускаемой продукции в натуральном выражении, шт.; tнi - фиксированная (неизменная) норма времени на изготовление единицы i-го вида выпускаемой продукции; n - количество видов выпускаемой продукции; Ч - численность работников, принимавших участие в производстве объема продукции, обозначенного в числителе дроби.

Wm б= (3000*15+1800*8+2200*10)/420 = 81400/420 = 193,8

Wm о = (3100*15+1900*8+2000*10)/450 = 81700/450=181,6

Изменение Wm = 181,6*100/193,8 = 93,7 % (0,937)

JW = 0,937/1,0714 = 0,87 = 87%

Вывод: Производительность труда снизилась на 13 %, а объем производств сократился на 6,3 %

Задача №8

Определить изменение производительности труда в объединении, используя данные следующей таблицы:

Ответ:

+3,5*5920 – 8,3*790 +6*1260 + 330 = 20720-6557+7560+330 = 22053

Задача №9

Используя следующие данные, определить двумя способами изменение дневной и годовой выработки рабочих.

Часовая выработка отчетного периода на 15% больше, чем в базисном году.

Ответ:

Wд.р-го=Wч.р-го*Тсм.

Wд.р-го - дневная выработка рабочего

Wч.р-го - часовая выработка рабочего

Тсм. - продолжительность смены

Wд.р-го(баз)=1000*7,5=7500

Wд.р-го(отч)=1150*7,2=8280

Wг.р-го=Wд.р-го*Фд.

Wг.р-го - годовая выработка рабочего

Фд. - годовой эффективный фонд (225дн.)

Wг.р-го(баз)=7500*220=1650000

Wг.р-го(отч)=8280*225=1863000

Индексы изменения натуральных и условно-натуральных показателей выработки (Iwн) рассчитываются по формуле:

(13)

где W^он - выработка в натуральном (условно-натуральном) выражении в отчетном периоде; W^Бн - выработка в натуральном (условно-натуральном) выражении в базисном периоде.

Iwдн. = 8280/7500 = 1,104

Iwг = 1863000/1650000 = 1,13

Задача №5

Определить долю миграции в общем приросте численности населения области за год, если известно:

5. Численность населения на начало года – 500 тыс.чел.;

6. Среднегодовая численность населения – 530 тыс.чел.;

7. Общий коэффициент рождаемости – 12%;

8. Общий коэффициент смертности – 9%.

Решение:

Определим численность на конец года:

(500 000 + Х) / 2 = 530 000 => Х = 560 000 чел.

Общий прирост за год составит 60 000 чел.

Число родившихся = 67 200 (12% от 560тыс.)

Число умерших = 50 400 (9% от 560 тыс.)

Следовательно, прирост за их счет: 16 800 чел.

На мигрантов остается 43 200 чел. => 7% от 560 тыс.