1.5 Контроль реализации кадровых стратегий

Главная ответственность за формирование, реализацию и конт­роль выполнения стратегии возлагается на кадровые службы. Ме­неджеры HR-отделов должны, исходя из утвержденной стратегии, определить среднесрочные и краткосрочные цели, разработать опе­ративные планы конкретных действий по их достижению, установить критерии оценки выполнения планов, а также скоординиро­вать их с бюджетом службы.

На советских предприятиях отделы кадров традиционно не за­нимались решением задач, связанных с планированием и оценкой расходов на собственную деятельность. Но в последнее время во многих российских компаниях внедряются всеобщий учет и конт­роль, в связи с этим вопросы бюджетирования кадровой политики становятся особенно актуальными. Для службы персонала бюдже­тирование является универсальным инструментом управления, пла­нирования и контроля деятельности.

Рисунок 4 - Модель кадровой стратегии развития компетенции

Процедура бюджетирования состоит из трех этапов: составле­ния бюджета службы по управлению персоналом, его исполнения и анализа исполнения.

1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов, начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год и квартал.

2. Для этого составляется перечень функциональных блоков и про­писываются стандартные расходы, например:

• определение потребности в персонале, оптимизация организа­ционной структуры;

• подбор персонала (объявления, услуги рекрутеров, оплата Ин­тернета, платных сайтов рекрутеров);

• адаптация новых сотрудников (расходы на разработку и прове­дение вводных курсов);

• обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и преподавателям, организация стажировок, оборудование учеб­ного центра);

• мотивация персонала (заработная плата, налоги, соцпакет, ком­пенсации, материальная помощь);

• оценка и аттестация (проведение аттестации, ассессмент-центр);

• корпоративная культура (организация праздников, подарки персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов, наглядная агитация);

• прочее (подписка на профессиональные издания, книги , обу­чение работников кадровой службы).

3. Исполнение бюджета. Бюджетирование бывает нескольких видов. Например, при полном бюджетировании учитываются до­ходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут свою деятельность практически как самостоятельные орга­низации. Но большинство фирм использует упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подверга­ются только внешние доходы и расходы. Исполнение бюджета зак­лючается прежде всего в строгом учете расходования средств и кон­троле его соблюдения. В этих целях составляются сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал.

4. Анализ исполнения бюджета. В целом задача анализа испол­нения бюджета относится к ведению финансовой службы предпри­ятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контро­лировать и вести учет своих затрат. Особенно это важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.

Процесс бюджетирования можно рассматривать как универ­сальный и многоплановый инструмент управления, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой служ­бы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять опреде­ленные закономерности в развитии компании, понимать их взаи­мосвязь, определять резервы сокращения издержек.

Эффективность функционирования системы управления чело­веческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность орга­низации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность уп­равления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы уп­равления человеческими ресурсами можно выделить два вида эф­фективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эф­фективности системы управления человеческими ресурсами в со­временных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используются две группы показателей:

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• издержки на персонал в объеме реализации, %;

• расходы на персонал в структуре общих расходов компании, %;

• отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации, %;

• затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия, %;

• затраты на обучение в фонде оплаты труда, %;

• затраты на финансирование социальных программ в фонде оп­латы труда, %;

• уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;

• расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты тру­да, %;

• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудни­ков организации:

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (в денежных и натуральных показа­телях) - объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления че­ловеческими ресурсами можно также использовать две группы по­казателей:

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непро­изводственный, административный);

• доля административного персонала в общей численности ра­ботников, %;

• число производственных работников на одного непроизвод­ственного или административного сотрудника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений со­трудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествую­щий год, %;

• коэффициент внутренней мобильности - отношение числа со­трудников, сменивших должности в течение периода, к средне­му числу сотрудников организации за период;

• показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропу­щенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период), годы.

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельнос­ти кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы в общих расходах компании, %;

• динамика годового бюджета кадровой службы;

• отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании, %;

• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;

• вновь принятые сотрудники в общем числе работающих, %;

• уровень качества трудовой жизни работников (поданным их оп­роса): оценка удовлетворенности их потребностей, условиями труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда и т.д.;

• число уволенных из компании по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подраз­делений и сотрудников организации);

• оценка программ обучения;

• расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения задач, поставленных в кор­поративных программах и планах.

Контрольные вопросы по теме 1

1 Содержание стратегии управления человеческим ресурсами.

2 Отличительные особенности кадровой политики.

3 Модель стратегического управления организации.

4 Приведите примеры положений о персонале (отечественный и зарубежный опыт).

5 Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами.

6 Факторы влияния на управления персоналом фирмы.

7 Содержание стратегического и тактического планирования потребностей в человеческих ресурсах.

8 Качественные и количественные характеристики стратегических ресурсов.

9 Типология стратегий организации.

10 Типология кадровых стратегий организации.

11 Содержание и сущность стратегического управления человеческими ресурсами.

12 Модель кадровой стратегии развития компетенций.

13 Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами.

Тесты для самоконтроля

1. Человеческий ресурс – это:

А - совокупность знаний, опыта навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации;

В – одушевленные, разумные ресурсы, которые целесообразными и осознанными решениями и действиями определяют успех деятельности;

С- ресурсы предприятия, которые используются в процессе производства;

D - денежные доходы, накопления и поступления, находящиеся в распоряжении субъекта хозяйствования, государства или граждан и предназначенные для выполнения ими финансовых обязательств, осуществления экономической, социальной и иных функций.

2. Проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей – это:

А- кадровый менеджмент;

B – управление персоналом;

C – управление человеческими ресурсами;

D – персональный менеджмент.

3. Кадровая политика – это:

A – разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности;

B – совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства;

C – генеральный план действий по достижению стратеги­ческих целей организации за счет эффективного формирова­ния, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом из­менения состояния внешней среды;

D – A,B,

4. Последовательность разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами:

A - определение целей; контроль и оценка; SWOT-анализ; разработка кадровой стратегии; реализация;

B - определение целей; SWOT-анализ; разработка кадровой стратегии; реализация стратегии; контроль;

C - SWOT-анализ; разработка кадровой стратегии; определение целей; реализация стратегии; контроль;

D - разработка кадровой стратегии; SWOT-анализ; контроль и оценка; определение целей; реализация.

5. Миссия – это:

А - это основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования;

B – конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив;

C – перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время;

D - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

6. Темпы инфляции, налоговая ставка, уровень занятости населения, платежеспособность предприятия и др. – это группа факторов внешнего окружения:

A – экономические;

B – социальные;

C – рыночные;

D – технологические.

7. Уп­равленческая деятельность, направленная на своевременное удов­летворение количественного и качественного спроса на человечес­кие ресурсы для эффективного и динамичного развития организации, достижения ею поставленных бизнес-целей:

A – планирование потребностей в персонале;

B – тактическое планирование потребности в персонале;

C – планирование потребностей в человеческих ресурсах;

D - стратегическое планирование потребности в персонале.

8. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции:

А - предпринимательства;

В - изменения курса;

С - ликвидации;

D - предпринимательства и прибыли.

9. Данная стратегия характеризуется ориентацией на сокраще­ние штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обу­чение персонала – это стратегия:

A – оптимизации кадрового потенциала;

B – развития человеческих ресурсов;

C – антикризисная;

D – универсальная.

10. Управление персоналом организации – это:

А - формирование сравнительных отчетов по сопоставлению затрат с предыдущими периодами в определяемых пользователем разрезах;

Б - взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами;

В - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации;

Г - деятельность, направленная на рентабельную работу предпринимателей.